人力资源创新人事人才工作课件.ppt

1、申元管理申元管理咨询公司咨询公司 二二0000八八年年十十月月2授课及咨询经验授课及咨询经验：华汇工程设计集团、温州建筑设计院、泉州建筑设计研究院、宁波机电设华汇工程设计集团、温州建筑设计院、泉州建筑设计研究院、宁波机电设计研究院公司、泰安建筑设计研究院、安徽机电招标中心、中国经济体制研究会、中国勘察计研究院公司、泰安建筑设计研究院、安徽机电招标中心、中国经济体制研究会、中国勘察设计协会、浙江省人事厅、西安人才市场、福建省建设厅、福建省人事厅、上海交大设计协会、浙江省人事厅、西安人才市场、福建省建设厅、福建省人事厅、上海交大中心、上海人才中介协会、杭州人才市场、重庆市委组织部、泛亚沙龙中心、上

2、海人才中介协会、杭州人才市场、重庆市委组织部、泛亚沙龙.培训师培训师几个概念几个概念是指一定范围内的人口中所具有劳动力的人的总和，是能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。通常是指通过人力投资在劳动者身上形成的，并能为劳动者带来持久收入来源的生产能力，是一种非物质的资本。要具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设，在建设中国特色社会主义伟大事业中作出积极贡献，都是党和国家需要的人才。是指机关企事业业内部工作人员的录用、培养、调配和奖惩等工作事宜。在人事管理中，人事即用人以治事。人事管理一词源出于英语Personnelmanage

3、ment，本意是“人员管理”。日本译为人事管理，后被普遍采用。人事管理作为一门科学，起源于美国。人事管理，人力资源管理发展的第一阶段（有时也作为广义的“人力资源管理”的代称），是有关人事方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一系列管理工作的总称。人才人才人事人事人力资本人力资本人力资源人力资源彼得彼得.德鲁克德鲁克1954年出版的年出版的管理的实践管理的实践第一次提出第一次提出“人力资源人力资源”的概念的概念 进进入入2020世纪世纪5050年代，以舒尔茨、明赛尔、贝克年代，以舒尔茨、明赛尔、贝克尔等为代表的经济学家指出：经济增长的源泉除尔等为代表的经济学家指出：经济增长的源泉除了劳动力和

4、物质要素的投入外，更主要的是人的了劳动力和物质要素的投入外，更主要的是人的能力的提高。能力的提高。人力资本理论人力资本理论 1960 1960年，年，舒尔茨舒尔茨在在“为人力资本投资为人力资本投资”的报告中首次提出了人力的报告中首次提出了人力资本的概念。资本的概念。他指出：随着人力资源质量的提高，知识将成倍于生产的发展，他指出：随着人力资源质量的提高，知识将成倍于生产的发展，知识的进步才是经济增长最大和最基本的原因。知识的进步才是经济增长最大和最基本的原因。智力资本一书提出，智力资本包括人力资本、结构性资本和智力资本一书提出，智力资本包括人力资本、结构性资本和顾客资本，而人力资本是最重要的资本

5、。现代人力资本理论将职业顾客资本，而人力资本是最重要的资本。现代人力资本理论将职业经理与技术创新者共同称为人力资本。经理与技术创新者共同称为人力资本。现代人力资源管理体系现代人力资源管理体系5人力人力资源管理资源管理培训培训工作分析工作分析(工作描述、工作描述、工作说明书工作说明书)激励与薪激励与薪酬、福利酬、福利人力资源人力资源战略与人力战略与人力资源计划资源计划绩效评估绩效评估职业职业生涯发展生涯发展与组织发展与组织发展沟通沟通招聘招聘与配置与配置整整合合奖奖惩惩调调 控控开发开发获获取取人力资源管理的新趋势 自自8080年代未开始，悄然兴起的新经济，逐渐对现代人力年代未开始，悄然兴起的新

6、经济，逐渐对现代人力资源管理提出了更高的要求。它包括：资源管理提出了更高的要求。它包括：1 1、组织形态；、组织形态；2 2、组织设计；、组织设计；3 3、管理文化；、管理文化；4 4、管理创、管理创新；新；5 5、公司运作；、公司运作；6 6、核心生产力；、核心生产力；7 7、分配形式及社会、分配形式及社会福利；福利；8 8、激励机制；、激励机制；9 9、工作模式；、工作模式；1010、创新特征；、创新特征；1111、竞争方式；竞争方式；1212、领导行为；、领导行为；1313、冲突管理；、冲突管理；1414、业绩考核、业绩考核；1515、评估中心；、评估中心；1616、人员流动；、人员流动

7、；1717、学习行为及学习型、学习行为及学习型组织；组织；1818、人才市场；、人才市场；1919、跨文化交流；、跨文化交流；2020、管理哲学。、管理哲学。我国公共人力资源提出我国公共人力资源提出 19931993年，我国颁布了年，我国颁布了国家公务员暂行条例国家公务员暂行条例，明文规定了，明文规定了职职位分类位分类制度。制度。19951995年年1212月，全国人事厅（局）长会议又作出了把传统人事管月，全国人事厅（局）长会议又作出了把传统人事管理体制调整到理体制调整到整体性人才资源开发整体性人才资源开发的轨道上来的决定，促使我国的轨道上来的决定，促使我国人事行政管理的工作重点实现战略性的转

8、移，并制订了人事行政管理的工作重点实现战略性的转移，并制订了19961996年年20102010年全国人力资源开发规划纲要年全国人力资源开发规划纲要。2000 2000年，颁发年，颁发深化干部人事制度深化干部人事制度改革纲要改革纲要，强化了，强化了“实现人才资源实现人才资源的整体开发与合理配置的整体开发与合理配置”，对政府人，对政府人力资源的开发管理作了明确的规定。力资源的开发管理作了明确的规定。1987年年10月，月，十三大上提出十三大上提出 2001 2001年，江泽民在亚太经合组织人力资源年，江泽民在亚太经合组织人力资源能力能力建设高峰会建设高峰会议，指出：议，指出：“开发人力资源，加强

9、人力资源能力建设，已成为关开发人力资源，加强人力资源能力建设，已成为关系当今各国发展的重大问题。系当今各国发展的重大问题。”20052005年年4 4月月2727日通过日通过公务员法公务员法。内容涵盖对公务员管理内容涵盖对公务员管理公务员法体现了在总结近二公务员法体现了在总结近二十多年来的理论和实践经验十多年来的理论和实践经验的基础上新的认识。该法的的基础上新的认识。该法的颁布和实施必将开启我国公颁布和实施必将开启我国公共人力资源管理的新阶段。共人力资源管理的新阶段。我国公共人力资源提出我国公共人力资源提出的各个方面，形成了的各个方面，形成了考试录用、竞争上岗、考核考试录用、竞争上岗、考核等系

10、列制度，等系列制度，同时不断探索科学的干部综合考核评价体系，形成正确的用人同时不断探索科学的干部综合考核评价体系，形成正确的用人导向，实现公务员管理的有章可循、有法可依。导向，实现公务员管理的有章可循、有法可依。传统人事行政与公共人力资源区别传统人事行政与公共人力资源区别 传统人事行政管理特征传统人事行政管理特征 整体大于部分之和为哲学基础 形成了高度集中统一且系统本位的计划管理体制下形成了高度集中统一且系统本位的计划管理体制下以刚性计划实现作为行政手段的传统人事行政管理。以刚性计划实现作为行政手段的传统人事行政管理。传统人事行政管理的传统人事行政管理的七七大转型大转型 传统人事行政管理职位体

11、系由大一统型向公共部门传统人事行政管理职位体系由大一统型向公共部门人力资源开发的人力资源开发的分类型分类型转轨。转轨。即对公务员和行政管理人才进行分类管理。借以确即对公务员和行政管理人才进行分类管理。借以确保公务员和行政管理人才的优化、精干、廉洁、稳定保公务员和行政管理人才的优化、精干、廉洁、稳定及其行政指挥系统的优质和高效。公务员制度的完善及其行政指挥系统的优质和高效。公务员制度的完善将公共部门人力资源将公共部门人力资源开发体系的形成打下开发体系的形成打下坚实基础。坚实基础。传统人事行政管理的七大转型传统人事行政管理的七大转型 传统人事行政管理的七大转型传统人事行政管理的七大转型 传统人事行

12、政管理的七大转型传统人事行政管理的七大转型 传统人事行政管理的七大转型传统人事行政管理的七大转型传统人事行政管理的七大转型传统人事行政管理的七大转型 传统人事行政管理的七大转型传统人事行政管理的七大转型 传统人事行政管理工作方式、手段由经验型向公共部门人力传统人事行政管理工作方式、手段由经验型向公共部门人力资源开发的科学型转轨。资源开发的科学型转轨。1 1、前者具有经验性，凭着拥有的人事行政管理的实践经验，、前者具有经验性，凭着拥有的人事行政管理的实践经验，多以主观性方式和有限理性对有关问题作出是非曲直的判断；多以主观性方式和有限理性对有关问题作出是非曲直的判断；并且属于接收型的操作性工作，对

13、上级的指示、文件、照抄照并且属于接收型的操作性工作，对上级的指示、文件、照抄照发。发。2 2、后者具有科学性，把人事行政管理的感性认识上升到理性后者具有科学性，把人事行政管理的感性认识上升到理性认识，善于调用定性与定量结合的方式提出问题、分析问题、认识，善于调用定性与定量结合的方式提出问题、分析问题、解决问题；并且属于开发型的策划性管理，对上级的指示、文解决问题；并且属于开发型的策划性管理，对上级的指示、文件，善于融会贯通，并站在政府整体件，善于融会贯通，并站在政府整体目标高度，建构策略体系，创造性地目标高度，建构策略体系，创造性地展开管理活动。展开管理活动。传统人事行政管理的七大转型传统人事

14、行政管理的七大转型 功绩主义的精神功绩主义的精神法治主义的精神法治主义的精神人本主义的精神人本主义的精神“市场主义市场主义”的精的精神神分权主义的精神分权主义的精神现代公共人力资源管理基本精神现代公共人力资源管理基本精神人才人事工作十大短板人才人事工作十大短板 1 1、在人才人事的分类管理上，还缺乏一套科学规范的体系与标准。、在人才人事的分类管理上，还缺乏一套科学规范的体系与标准。2 2、在人才培训用上，停留在面上，走形式，培训的有效性、实用性、在人才培训用上，停留在面上，走形式，培训的有效性、实用性、多样性还没有建立。多样性还没有建立。3 3、在人才考核评价上，还缺乏一套科学规范的考核评价体

15、系，考核失、在人才考核评价上，还缺乏一套科学规范的考核评价体系，考核失真失实现象时有发生。真失实现象时有发生。4 4、在人才流动方面，虽然建立了人才市场体系，但阻碍人才流动的体、在人才流动方面，虽然建立了人才市场体系，但阻碍人才流动的体制性障碍仍未完全清除，人才合理流动的机制尚未形成，市场配置人才制性障碍仍未完全清除，人才合理流动的机制尚未形成，市场配置人才资源的基础性作用发挥不够。资源的基础性作用发挥不够。5 5、在人才选拔任用上，科学规范的选拔任用机制尚未完全建立起来。、在人才选拔任用上，科学规范的选拔任用机制尚未完全建立起来。6 6、在人才激励保障上，还缺乏一套能充分调动人才积极性的有效

16、、在人才激励保障上，还缺乏一套能充分调动人才积极性的有效制度和方法。制度和方法。7 7、在人才市场体制上，还没有按照事业单位分类改革的要求进行，运、在人才市场体制上，还没有按照事业单位分类改革的要求进行，运作僵化，不能适应市场经济发展的要求。作僵化，不能适应市场经济发展的要求。8 8、胡锦涛总书记在全国人才工作会议上指出胡锦涛总书记在全国人才工作会议上指出，“完善人才工作的体制和机制，对实施人完善人才工作的体制和机制，对实施人才才强国战略更带有根本性、全局性、稳定性和强国战略更带有根本性、全局性、稳定性和长期性长期性”，因此，因此，“要坚持改革创新，完善要坚持改革创新，完善人人才工作的体制和机

17、制才工作的体制和机制”。贯彻落实这一要求。贯彻落实这一要求，是实施人才强国战略的关键环节。是实施人才强国战略的关键环节。创新、完善人才工作的体制和机制创新、完善人才工作的体制和机制改革与创新分类管理工作改革与创新分类管理工作 公务员法公务员法第三章第三章规定规定“国家实行公务员职位分类制国家实行公务员职位分类制度度。”特别规定公务员职位按照它的性质区别划分为综合管特别规定公务员职位按照它的性质区别划分为综合管理类、专业技术类、行政执法类。理类、专业技术类、行政执法类。并在四个环节明确了分并在四个环节明确了分类管理的内容。一是职务分类，类管理的内容。一是职务分类，“国家根据公务员职位类国家根据公

18、务员职位类别别设置公务员职务序列设置公务员职务序列”。二是录用考试内容分类，。二是录用考试内容分类，“公务公务员员录用考试采取笔试和面试的方式进行，考试内容根据公务录用考试采取笔试和面试的方式进行，考试内容根据公务员应当具备的基本能力和不同职位类别分别设置。员应当具备的基本能力和不同职位类别分别设置。”。三。三是是培训分类，培训分类，“对公务员进行分级分对公务员进行分级分类培训类培训”。四是工资制度分类。四是工资制度分类。中国约有中国约有500500万国家公务员，由于工作职位不同，工万国家公务员，由于工作职位不同，工作性质、内容、职责以及资格条件要求存在很大差别，作性质、内容、职责以及资格条件

19、要求存在很大差别，然而然而19931993年颁布的年颁布的国家公务员暂行条例国家公务员暂行条例，将公务员，将公务员分为领导职务与非领导职务。此种分类方法只根据是否分为领导职务与非领导职务。此种分类方法只根据是否担任领导为标准，而不是根据职位性质与工作特点进行担任领导为标准，而不是根据职位性质与工作特点进行。美国行政学家韦洛贝所强调的美国行政学家韦洛贝所强调的“职位分类是人事行政职位分类是人事行政工作的起点，也是人事行政工作的基础工作的起点，也是人事行政工作的基础。”创新公务员创新公务员制度的一个基础性问题就是如制度的一个基础性问题就是如 何创新公务员分类管理制度。何创新公务员分类管理制度。改革

20、与创新分类管理工作改革与创新分类管理工作 一、探索实行职能有机统一的大部委制。一、探索实行职能有机统一的大部委制。未来政府机构改革将逐步向未来政府机构改革将逐步向“宽职能、少机构宽职能、少机构”的方向发展，国的方向发展，国务务院所属机构中的一些部门将进一步整合，拓宽部委职能，逐步向院所属机构中的一些部门将进一步整合，拓宽部委职能，逐步向“大大部委制部委制”过渡，如大交通、大文化、大农业、大环保等。过渡，如大交通、大文化、大农业、大环保等。我们国家这次实行的行政体制改革的思路是非常明确的，它就是我们国家这次实行的行政体制改革的思路是非常明确的，它就是要达到四个方面：第一叫转变职能，第二叫做理顺关

21、系，第三个叫要达到四个方面：第一叫转变职能，第二叫做理顺关系，第三个叫做优化结构，第四个叫做提高效率。做优化结构，第四个叫做提高效率。中央人民银行就和证券、财政等部门还存在着利益不一致的地方中央人民银行就和证券、财政等部门还存在着利益不一致的地方。银行当然想把资金都吸引到他们那里去，而证券则希望把资金都。银行当然想把资金都吸引到他们那里去，而证券则希望把资金都吸引到他们那里去，财政则希望征收的资金越多越好。这样就存在吸引到他们那里去，财政则希望征收的资金越多越好。这样就存在着打架的问题，一个部门出台的政策，着打架的问题，一个部门出台的政策，会对另一个部门产生损害。会对另一个部门产生损害。改革与

22、创新分类管理工作改革与创新分类管理工作 二、对专业性人才可以采取灵活的用人方式。聘用、反聘甚二、对专业性人才可以采取灵活的用人方式。聘用、反聘甚至兼职进行摸索和尝试的方式。新的至兼职进行摸索和尝试的方式。新的公务员法公务员法明确将聘用明确将聘用制写进了法律。制写进了法律。三、处理好专业人才与综合性人才的关系。通过分类管理，三、处理好专业人才与综合性人才的关系。通过分类管理，提高专业人才的待遇和解决行政级别问题，使包括各类岗位在提高专业人才的待遇和解决行政级别问题，使包括各类岗位在内的人才均有广阔的发展空间。内的人才均有广阔的发展空间。江苏等五省区的质检系统推行质量技术监督官和检验检疫官江苏等五

23、省区的质检系统推行质量技术监督官和检验检疫官制度，是国家制度，是国家行政行政执法类公务员改革的执法类公务员改革的“试验田试验田”。近一年来。近一年来，法医官、鉴定官、企业注册官等一个个新名词已悄然走进公务法医官、鉴定官、企业注册官等一个个新名词已悄然走进公务员的队伍。员的队伍。深圳成为公务员分类管理改革首个试点城市。深圳成为公务员分类管理改革首个试点城市。内蒙古、黑龙江、江苏、福建、云南等五省区质检机构开展行政执法类公务员管理试点工作改革与创新分类管理工作改革与创新分类管理工作 四、事业单位的分类改革。即四、事业单位的分类改革。即行政执法型事业单位，社会公行政执法型事业单位，社会公益性事业单位

24、，生产经营性事业单位，中介服务型事业单位。益性事业单位，生产经营性事业单位，中介服务型事业单位。对公益性事业单位以增加投入、转换机制、增强活力、改善对公益性事业单位以增加投入、转换机制、增强活力、改善服务为重点，分别采取扶持、重组或合并等方式进行整合，激服务为重点，分别采取扶持、重组或合并等方式进行整合，激活运行机制，提高工作效率加大对公益性文化事业单位的改革活运行机制，提高工作效率加大对公益性文化事业单位的改革和扶持力度。对经营性事业单位和扶持力度。对经营性事业单位(中介服务型中介服务型)以创新体制、转以创新体制、转换机制、面向市场、增强活力为重点，进行转企改制或进一步换机制、面向市场、增强

25、活力为重点，进行转企改制或进一步深化改革，完善企业法人治理深化改革，完善企业法人治理结构，建立现代企业制度。结构，建立现代企业制度。改革与创新分类管理工作改革与创新分类管理工作改革与创新人才培训工作改革与创新人才培训工作 人才工作决定人才工作决定要求：要求：“大力加强人才培养工大力加强人才培养工作作”、“加快构建终身教育体系，促进学习型社会加快构建终身教育体系，促进学习型社会的形成的形成”，同时提出，同时提出“人才资源能力建设是人才培人才资源能力建设是人才培养的核心。养的核心。”这是由新世纪、新阶段人才工作面临这是由新世纪、新阶段人才工作面临的形势、任务以及人才工作自身的发展规律决定的的形势、

26、任务以及人才工作自身的发展规律决定的学习能力学习能力实践能力实践能力创新能力创新能力 重点培养人的三大能力：重点培养人的三大能力：改革与创新人才培训工作改革与创新人才培训工作培训制度化培训制度化培训市场化培训市场化培训效能化培训效能化培训个性化培训个性化 培训的最大特点是针对性、多样性和有效性。培训的最大特点是针对性、多样性和有效性。改革与创新人才培训工作改革与创新人才培训工作培训需求评估培训需求评估这个人或工作需要培训什么这个人或工作需要培训什么确定培训目标确定培训目标目标应是明确的和可度量的目标应是明确的和可度量的实施培训实施培训岗前培训、岗前培训、评价评价对反应、学习成绩、行为或成果对反

27、应、学习成绩、行为或成果进行测试培训的四个基本步骤进行测试培训的四个基本步骤任务分析与工作任务分析与工作绩效分析是确定绩效分析是确定培训需求的两个培训需求的两个主要技术主要技术 培训的四个基本步骤培训的四个基本步骤改革与创新人才培训工作改革与创新人才培训工作 要创新完善教育培训工作机制，建立统一规划、分级实施要创新完善教育培训工作机制，建立统一规划、分级实施、政策支持、经费保障、激励与约束相结合、适应经济社会、政策支持、经费保障、激励与约束相结合、适应经济社会发展和人的全面发展需要的教育培训新机制。重点在以下发展和人的全面发展需要的教育培训新机制。重点在以下“五个结合五个结合”上下功夫。上下功

28、夫。1、将培训与人才资源开发的具体任务相结合，建立分类管将培训与人才资源开发的具体任务相结合，建立分类管理的人才培训管理机制；理的人才培训管理机制；2 2、将组织培训计划与个人培训需求相结合，建立灵活多样、将组织培训计划与个人培训需求相结合，建立灵活多样样的培训选择机制；样的培训选择机制；3 3、将国家负担培训经费和单位、个人合理分担相结合，建、将国家负担培训经费和单位、个人合理分担相结合，建立立“三位一体三位一体”的经费保障机制；的经费保障机制；改革与创新人才培训工作改革与创新人才培训工作 4 4、将激励与约束相结合，建立培训的动力机制；、将激励与约束相结合，建立培训的动力机制；5 5、将传

29、统培训经验与现代培训手段相结合，建立人才培训、将传统培训经验与现代培训手段相结合，建立人才培训方法的优化机制。方法的优化机制。要广泛引入现代培训手段，创新培训方式，逐步实现能力要广泛引入现代培训手段，创新培训方式，逐步实现能力本位培训。本位培训。能力本位培训能力本位培训起源于美国，是一种注重提高能力和起源于美国，是一种注重提高能力和培训结果运用的培训方式，培训结果运用的培训方式，8080年代开始为许多国家成人教育培年代开始为许多国家成人教育培训所采用。训所采用。“能力本位能力本位”中的中的“能力能力”，是对人的综合能力，是对人的综合能力的一的一种表述，是指人才履行职务种表述，是指人才履行职务所

30、必需的整体性素质准备。所必需的整体性素质准备。改革与创新人才培训工作改革与创新人才培训工作1 1、组织期望员工做什么、组织期望员工做什么（绩效）；（绩效）；2 2、组织可以接受的质量、组织可以接受的质量或者绩效水平是怎样的或者绩效水平是怎样的（标准）；（标准）；3 3、受训者在何种条件下、受训者在何种条件下有望达到理想的培训结有望达到理想的培训结果（条件）。果（条件）。有效培训的目标三个构成要素有效培训的目标三个构成要素 改革与创新人才培训工作改革与创新人才培训工作 在一项对于零售行业的售货员所进行的顾客服务在一项对于零售行业的售货员所进行的顾客服务培训中，它的培训目标就可能会是培训中，它的培

31、训目标就可能会是“在培训结束之在培训结束之后后，员工应当能够用简短的道歉（不超过，员工应当能够用简短的道歉（不超过1010个字）向个字）向所有发火的顾客表达自己对他们的关注（绩效），所有发火的顾客表达自己对他们的关注（绩效），并且必须在顾客停止讲话之后（标准）再开口说话并且必须在顾客停止讲话之后（标准）再开口说话，而且无论顾客有多么生气（条件）。，而且无论顾客有多么生气（条件）。”举例举例改革与创新人才培训工作改革与创新人才培训工作 二战以来，发达国家都以法律形式，对继续教育中的二战以来，发达国家都以法律形式，对继续教育中的国家责任、企业义务和个人权利作出明确规定。如，美国国家责任、企业义务和

32、个人权利作出明确规定。如，美国的的人口发展与训练法案人口发展与训练法案（19621962年）、年）、公务员培训法公务员培训法（19681968年）、年）、政府间人员法政府间人员法（19701970年）；英国的年）；英国的工业训练法工业训练法（19641964年）、年）、就业与培训法就业与培训法（19731973年）年）；德国的；德国的职业教育法职业教育法、继续教育法继续教育法；日本的；日本的产产业教育振兴法业教育振兴法，等等。，等等。它山之石它山之石改革与创新绩效管理工作改革与创新绩效管理工作 在新时期，不同职位不同岗位对从业人员度有不同的在新时期，不同职位不同岗位对从业人员度有不同的要求；万

33、金油的干部显然不适应时代发展的要求了。在要求；万金油的干部显然不适应时代发展的要求了。在社会公共事务管理迫切需要建立和完善任职、选拔、评社会公共事务管理迫切需要建立和完善任职、选拔、评价标准。价标准。美联邦政府人事总署研究中心提出了领导人五个方面美联邦政府人事总署研究中心提出了领导人五个方面2727种主要能力。五个方面是：面对挑战的应变能力，人种主要能力。五个方面是：面对挑战的应变能力，人力资源开发的能力，研究分析能力，善于和市场结合的力资源开发的能力，研究分析能力，善于和市场结合的能力，沟通与交流能力等等。能力，沟通与交流能力等等。由职务管理为主向职责管理为中心的管理方式转变。由职务管理为主

34、向职责管理为中心的管理方式转变。主要工作为：主要工作为：一是加强工作分析；一是加强工作分析；二是建立绩效与能力素质标准；二是建立绩效与能力素质标准；三是实施目标责任管理；三是实施目标责任管理；四是完善选拔考核机制；四是完善选拔考核机制；五是做好人力资源评估。五是做好人力资源评估。哈佛大学肯尼迪学院劳伦斯教授认为，在人力资源评估方面，主哈佛大学肯尼迪学院劳伦斯教授认为，在人力资源评估方面，主要注重人力资源的业绩评估，这是人力资源评估发展的一个方向，要注重人力资源的业绩评估，这是人力资源评估发展的一个方向，也是人力资源管理和开发的一个焦点或者瓶颈问题也是人力资源管理和开发的一个焦点或者瓶颈问题。改

35、革与创新绩效管理工作改革与创新绩效管理工作绩效管理过程图示绩效管理过程图示绩效管理过程图示绩效管理过程图示 设定绩效目标设定绩效目标（组织目标、部门目标、个人目标层层分解）督导绩效实施督导绩效实施（检查、监督、指导绩 效目标的执行情况）改进绩效措施改进绩效措施（针对绩效问题提出改进绩效的措施）绩效评估绩效评估（进行绩效评估、反馈评估结果）绩效管理过程图示绩效管理过程图示改革与创新绩效管理工作改革与创新绩效管理工作被评估者被评估者其它其它本人本人0.1顾客顾客0.3下属下属0.15同事同事0.15主管主管0.3360度绩效评估权数分配（示范）度绩效评估权数分配（示范）改革与创新绩效管理工作改革与

36、创新绩效管理工作绩效考核与绩效管理的关系绩效考核与绩效管理的关系改革与创新绩效管理工作改革与创新绩效管理工作 绩效考核是绩效管理的重要一部分。有效的绩效考核有赖于绩效考核是绩效管理的重要一部分。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功展开；而成功的绩效管理也需要有有整个绩效管理活动的成功展开；而成功的绩效管理也需要有有效的绩效考核来支撑。效的绩效考核来支撑。绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效考核又绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效考核又是绩效管理中的关键环节。是绩效管理中的关键环节。区别点区别点 过程的完整性过程的完整性 侧重点侧重点 出现的阶段出现的阶段绩效管理绩效

37、管理 一个完整的管理过程一个完整的管理过程 绩效考核绩效考核 侧重于信息沟通与绩效提侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺高，强调事先沟通与承诺侧重于判断和评估，强调侧重于判断和评估，强调事后的评价事后的评价 伴随着管理活伴随着管理活 动的全过程动的全过程 只出现在特只出现在特 定的时期定的时期绩效考核的内容绩效考核的内容1 1、工作能力：是指个体工作业绩的基础和潜在条件，包括体能、工作能力：是指个体工作业绩的基础和潜在条件，包括体能、知识、智能、技能等。没有工作能力，创造好的业绩几乎就、知识、智能、技能等。没有工作能力，创造好的业绩几乎就不可能。不可能。2 2、工作业绩：是指员工的工作

38、效率及效果，一般包括数量、质、工作业绩：是指员工的工作效率及效果，一般包括数量、质量和效率三个方面。业绩考核是对员工担当工作的结果或履行量和效率三个方面。业绩考核是对员工担当工作的结果或履行职务的结果进行考核。职务的结果进行考核。3 3、工作态度：包括纪律性、协作性、积极性、主动性、服从性、工作态度：包括纪律性、协作性、积极性、主动性、服从性、执行性、责任心、归属性、敬业精神、团队精神等方面的内、执行性、责任心、归属性、敬业精神、团队精神等方面的内容。好的工作能力只有在好的工作态度下才能产生高的绩效。容。好的工作能力只有在好的工作态度下才能产生高的绩效。4 4、潜力考核：所谓潜力考核就是通过相

39、关的方法和手段，了解、潜力考核：所谓潜力考核就是通过相关的方法和手段，了解员工的潜在能力，从而找出并克服阻碍员工发挥潜力的原因，员工的潜在能力，从而找出并克服阻碍员工发挥潜力的原因，激发员工将潜力转化为工作能力。激发员工将潜力转化为工作能力。改革与创新绩效管理工作改革与创新绩效管理工作业绩、能力、态度在考核中的应用业绩、能力、态度在考核中的应用三者的主要价值三者的主要价值由于工作业绩、工作能力、由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同属性，因工作态度具有不同属性，因此在实际工作中可以作如下此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）的决定（不是绝对）工作业绩工作业绩 主要决定主要决定 薪酬薪酬工

40、作能力工作能力 主要决定主要决定 晋升晋升 工作态度工作态度 主要决定主要决定 去留去留 要素要素业绩业绩能力能力态态度度一般一般权重权重70%70%20%20%10%10%改革与创新绩效管理工作改革与创新绩效管理工作绩效考核绩效考核v决策类：年度考核；决策类：年度考核；v管理行政类：季度考核；管理行政类：季度考核；v管理专业技术类：季度考核；管理专业技术类：季度考核；v操作事务类：月度考核操作事务类：月度考核。所有职位的员工除接受以上类别的考核外，每年均需接受所有职位的员工除接受以上类别的考核外，每年均需接受一次年度综合考核一次年度综合考核。改革与创新绩效管理工作改革与创新绩效管理工作高管领

41、导述职与评价高管领导述职与评价 方式：方式：撰写述职报告撰写述职报告登台进行述职（一般登台进行述职（一般0 0分钟）分钟）评委及听众提问（评委及听众提问（1010分钟）诺陈述分钟）诺陈述 述职内容：述职内容：目标承诺陈述（量化指标、完成情况）目标承诺陈述（量化指标、完成情况）主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）主要问题分析（失败事例分析）主要问题分析（失败事例分析）面临的挑战与机会（面临的挑战与机会（SWOTSWOT分析、竞争对手分析、市分析、竞争对手分析、市场状况）场状况）绩效改进要点与措施绩效改进要点与措施能力提升要点及方法能力提升要点及方法

42、要求得到的支持与帮助要求得到的支持与帮助目标调整及新目标的确定目标调整及新目标的确定改革与创新绩效管理工作改革与创新绩效管理工作述职评价委员会进行评价述职评价委员会进行评价任期绩效评价（上级领导或董事会）任期绩效评价（上级领导或董事会）所在单位民意调查所在单位民意调查胜任力评价（第三方专业机构）胜任力评价（第三方专业机构）评价：评价：改革与创新绩效管理工作改革与创新绩效管理工作中层管理干部的考核中层管理干部的考核综合素质综合素质A A业绩测评业绩测评C C中层管理中层管理干部的考核干部的考核 关键业绩指标关键业绩指标（考核以上级主管打分为主（考核以上级主管打分为主1212个月考核平均分占个月考

43、核平均分占40%40%，年终，年终业绩考核占业绩考核占60%60%）管理能力管理能力个人品德个人品德（权重（权重70%70%）（权重（权重20%20%）满意度满意度B B（权重（权重10%10%）采用采用360度测评度测评上级打分权重占上级打分权重占50%同级打分权重占同级打分权重占10%直接下级打分权重占直接下级打分权重占40%改革与创新绩效管理工作改革与创新绩效管理工作它山之石它山之石 美国在世纪年代提出美国在世纪年代提出“绩效管理绩效管理”，强调业绩是人才，强调业绩是人才评评判的重要标准，进入世纪又提出要创造一个以人力资本为基判的重要标准，进入世纪又提出要创造一个以人力资本为基础的经济，

44、设计了新的绩效与能力素质标准。础的经济，设计了新的绩效与能力素质标准。德国公务员资历条例规定：德国公务员资历条例规定：“公务员的录用、任用、授职、提公务员的录用、任用、授职、提职、晋升，只能依据公务员的资格、胜任工作的能力和工作成绩职、晋升，只能依据公务员的资格、胜任工作的能力和工作成绩来决定来决定”，“工作成绩就是按照工作要求对公务员的劳动成果所工作成绩就是按照工作要求对公务员的劳动成果所作作的评定的评定”。美国文官制度改革法规定：美国文官制度改革法规定：“工作成绩良好者继续任职，工作工作成绩良好者继续任职，工作成绩不好者必须改进，工作达不到标准者予以解职成绩不好者必须改进，工作达不到标准者

45、予以解职”。日本国家公务员法规定：日本国家公务员法规定：“公务员的任用，依照本法和人事院公务员的任用，依照本法和人事院规则的规定，根据考试成绩、工作成绩或者其他能力的考核结果规则的规定，根据考试成绩、工作成绩或者其他能力的考核结果进行进行”，“政府机关首长必须对所属公务员的工作进行定期评定政府机关首长必须对所属公务员的工作进行定期评定，并根据评定结果采取适当措施并根据评定结果采取适当措施”。表表1 1：干部综合素质测评表：干部综合素质测评表姓名姓名 部门部门 职位职位 任职时间任职时间 评分项目评分项目评分标准评分标准优（优（100-81）良（良（80-61）中（中（60-41）差（差（40以

46、下）以下）影响力与号召力正确适度授权的能力有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其他手段（如行政手段）有一定能力，但大多数情况下不能使他人服从并需要借用其他方法对授权要求能够全面、精通地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果（提高积极性）能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权与管理基本能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象只能做到部分权限划分、授权和管理协调能力在任何时间和条件下都能充分地与他人协作，有

47、很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务能够充分地与他人协作，有较强的协调能力在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情况适应能力不够在正常情况下基本能与人协作，但不具备对特殊情况的协调能力管理力度能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌握全盘状况，使组织井然有序，完全杜绝发生任何过失的机会能够掌握多数的控制项目，组织运作顺序，无过失发生能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有意或无意的过失不能掌握多数的控制项目，有意或无意的过失经常发生运筹帷幄能力统筹规划能力能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前、正确的远景规划具有相当的能力，制定规划基本无偏差具有相当的能力，但有时在某些方面会有偏差有一定能力，

48、但存在战略规划错误的现象对组织内部了解的能力能够对所辖组织有全面、精确、及时的掌握能够及时、准确地了解整个公司的优缺点及其他情况尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全面及时具备局部了解公司内部的能力，但不够准确和及时应变能力具有超常的判断能力有准确、及时的判断能力一般情况下能有准确、及时的判断，执行尚算果断对判断的准确和及时性不够，执行时有犹豫现象权重权重打分打分10%5%5%10%5%5%5%注：你是被考核人的注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表姓名姓名 部门部门 职位职位 任职时间任职时间 评分项目评分项目评分标准评分标准

49、优（优（100-81）良（良（80-61）中（中（60-41）差（差（40以下）以下）总分权重权重打分打分注：你是被考核人的注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表组织发展能力发掘并培养有潜能下属的能力能够全面准确及时发掘有潜能下属，了解起发展方向并适当培养能及时、准确发觉有潜能的下属，并能帮其发展能够发觉有潜能的下属，但培养与指导不够不能发掘有潜能的下属或培养与指导不足推动组织学习与发展的能力能妥善推动组织学习与发展新技能能推动组织学习与发展新技能，但效果较差不能推动组织学习与发展新技能能推动组织学习与发展新技能，但效果一般学习

50、与运用新知识提高管理能力具有学习新知识的热情与能力，并能够学以致用，辅助管理具有学习新知识的热情与能力，并能加以运用具有学习热情，但学习及运用能力一般思维僵化、落后，不能学习，更不能运用品德行为品行端正，正直诚实，能为人楷模品行端正，正直诚实，能从己做起品行基本端正，正直诚实品行不端，不正直诚实原则性原则性强，立场坚定原则性比较强，立场比较坚定能坚持原则，立场还算坚定原则性不强，立场不够坚定全局观念全局观念强，整体利益高于一切全局观念比较强，整体利益优先有全局观念，能维护整体利益全局观念不够强，较少考虑整体利益廉洁自律廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作斗争廉洁自律，公心为上能廉洁自律，基本出