人力资源管理(绪论)课件.ppt

1、人力资源管理北京交通大学经济管理学院 张力绪绪 论论 21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。全球企业界已对人力资源加以高度的重视，正是基全球企业界已对人力资源加以高度的重视，正是基于这样一个事实：人是保持竞争优势中最大和最关键的于这样一个事实：人是保持竞争优势中最大和最关键的因素。因素。人力资源管理的概念界定人力资源管理的概念界定l 人力资源管理是现代人事管理，是对人力资源的取得、开发、人力资源管理是现代人事管理，是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所

2、进行的计划、组织、指挥和控制的活动。保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。l它是研究组织中人与人关系的调整、人与事的配合、以充分开它是研究组织中人与人关系的调整、人与事的配合、以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。实现组织目标的理论、方法、工具和技术。l人力资源管理不是一个学科，而是以劳动法学（劳工关系），人力资源管理不是一个学科，而是以劳动法学（劳工关系），经济学，工业心理学（组织行为学），管理学为基础的四足鼎经济学，工业心理学（组织行为学），管理学为基础的

3、四足鼎立的立的领域领域。现代人力资源管理的特征现代人力资源管理的特征l现代人力资源管理的重要特征之一就是高层管理者直接参与人现代人力资源管理的重要特征之一就是高层管理者直接参与人力资源管理活动。力资源管理活动。l直线经理的人力资源管理职能（双职经理）。直线经理的人力资源管理职能（双职经理）。l技术与战略的直接结合。技术与战略的直接结合。l制度的理论基础与文化适应性。制度的理论基础与文化适应性。“将我们公司最好的将我们公司最好的2020人拿走，人拿走，微微软在世界上将变得无足轻重。软在世界上将变得无足轻重。”比尔比尔 盖茨盖茨 l联邦捷运董事局主席：联邦捷运董事局主席：Fred Smith “每

4、一家公司都可以说企业是由人组成的，但要想一贯地作到把每一家公司都可以说企业是由人组成的，但要想一贯地作到把人放在第一位却不是一件容易的事情。要做到在每一次行动中、人放在第一位却不是一件容易的事情。要做到在每一次行动中、每一次计划过程中、每一次业务决策中都能将人放在第一位，每一次计划过程中、每一次业务决策中都能将人放在第一位，还要求每一位管理者和每一为雇员都具有高度的献身精神还要求每一位管理者和每一为雇员都具有高度的献身精神.将某种哲学理念转化为实际，就意味着我们必须找到大量的方将某种哲学理念转化为实际，就意味着我们必须找到大量的方法来把语言变为行动。法来把语言变为行动。”人力资源管理的实质人力

5、资源管理的实质l人力资源管理的实质是人的管理；人力资源管理的实质是人的管理；l人的能力的开发与利用；人的能力的开发与利用；l人的个性的开发与利用；人的个性的开发与利用；l人的情绪的开发与利用；人的情绪的开发与利用；l人的价值的开发与利用；人的价值的开发与利用；l人性的开发与利用。人性的开发与利用。为什么要谈人力资源管理为什么要谈人力资源管理l中国社会的特点；中国社会的特点；l企业发展的要求；企业发展的要求；l管理的实质。管理的实质。l中国社会的特点中国社会的特点l中国人的特点中国人的特点中国没有企业管理中国没有企业管理l中国历史上的农业文明中国历史上的农业文明：重农轻商：重农轻商l文化理念中的

6、重义轻利；文化理念中的重义轻利；l中国没有形成企业（公司）的文化；中国没有形成企业（公司）的文化；l中国数千年的管理思想针对三种组织中国数千年的管理思想针对三种组织。我的错误我的错误 沈阳飞龙董事长沈阳飞龙董事长 姜伟姜伟l决策的浪漫化；决策的浪漫化；l决策的模糊性；决策的模糊性；l决策的急躁化；决策的急躁化；l没有一个长远的人才战略；没有一个长远的人才战略；l人才机制没有市场化；人才机制没有市场化；l单一的人才结构。单一的人才结构。这是些什么性质的问题？这是些什么性质的问题？为什么会犯这样的错误？为什么会犯这样的错误？l是因为他们不够聪明吗？是因为他们不够聪明吗？l是因为他们能力不强吗？是因

7、为他们能力不强吗？l是因为他们没有关系吗？是因为他们没有关系吗？l是因为竞争对手过于强大吗？是因为竞争对手过于强大吗？是自己打败了自己是自己打败了自己一个人最大的敌人是一个人最大的敌人是自我自我自我的膨胀导致决策的失误自我的膨胀导致决策的失误结论：结论：是人力资源出了问题是人力资源出了问题荷兰壳牌公司的研究结果荷兰壳牌公司的研究结果l跨国公司的平均寿命是跨国公司的平均寿命是4050年；年；l绝大多数公司在绝大多数公司在50岁生日之前就夭折了；岁生日之前就夭折了；l1970年财富全球年财富全球500强的公司，到强的公司，到1982年有年有1/3销声匿迹了；销声匿迹了；l在许多国家，在许多国家，4

8、0%的公司活不到的公司活不到10年；年；l所有公司的平均寿命只有所有公司的平均寿命只有12.5年；年；l多数公司能活过最初的多数公司能活过最初的10年，这年，这10年是死亡率最高的阶段。年是死亡率最高的阶段。l结论结论l不同的阶段有不同战略；不同的阶段有不同战略；l不同的战略决定不同的结构；不同的战略决定不同的结构；l不同的结构决定不同的职能分工（工作）；不同的结构决定不同的职能分工（工作）；l不同的职能分工需要不同的人才（任职资格）；不同的职能分工需要不同的人才（任职资格）；l不同的人才需要不同的制度；不同的人才需要不同的制度；l不同的制度需要不同的管理和领导方式；不同的制度需要不同的管理和

9、领导方式；l不同的领导和管理方式需要培养。不同的领导和管理方式需要培养。管理的实质管理的实质l管理是通过别人来实现预定的目标；管理是通过别人来实现预定的目标；l管理就是自己不做事，让别人来做自己想做的事；管理就是自己不做事，让别人来做自己想做的事；l管理是管理是“用人用人”；l管理是渐进的过程管理是渐进的过程l管理首先是把简单的问题复杂化；管理首先是把简单的问题复杂化；l通过习惯的养成，使复杂的问题程序化和流程化；通过习惯的养成，使复杂的问题程序化和流程化；l最终达到自觉化。最终达到自觉化。l管理的实质是人力资源管理。管理的实质是人力资源管理。中国管理者的双重任务中国管理者的双重任务不同层次管

10、理者的职能不同层次管理者的职能中国人力资源管理的误区中国人力资源管理的误区五五 个个 论论 调调 五五 种种 现现 象象 五五 个矛盾个矛盾企业可持续发展与人力资源企业可持续发展与人力资源基于能力的人力资源开发与管理系统员工的核心专长与技能客户忠诚形成组织的核心能力为客户创造独特价值客户忠诚赢得战略与竞争优势理念依据使命追求核心价值观客观依据市场与客户企业生存与发展的企业生存与发展的核心命题核心命题可持续发展的依据可持续发展的依据人力资源是企业核心能力的源泉人力资源是企业核心能力的源泉l企业的核心能力是组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的、企业的核心能力是组织自主拥有的、能够为客户提供独特

11、价值的、竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。等要素的集合。价值价值=收益收益/成本成本独特独特=社会的复杂性社会的复杂性+原因的模糊性原因的模糊性持续学习持续学习=经验经验挑战挑战流程流程知识知识技术技术关系关系企业核心能力标准图企业核心能力标准图l人力资源具备组织核心能力的特征：人力资源具备组织核心能力的特征：l员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值；员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值；l企业的特殊人力资本是稀缺的、不可替代的；企业的特殊人力资本是稀缺的、不可替代的；l认同企业文化的员工

12、所拥有的核心专长与技能是竞争对手在认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短期内难以模仿的；短期内难以模仿的；l组织化的人力资源可以产生组织化的人力资源可以产生1+121+12的效能。的效能。人力资源与企业核心能力关系模型人力资源与企业核心能力关系模型l美国康奈尔大学斯奈尔教授：核心能力美国康奈尔大学斯奈尔教授：核心能力核心人才模型核心人才模型l战略、核心能力、核心人才的逻辑假设战略、核心能力、核心人才的逻辑假设l依据战略的企业人力资源的分层、分类依据战略的企业人力资源的分层、分类l核心人才；核心人才；l通用人才；通用人才；l辅助性人才；辅助性人才；l独特人才。独特人才。低低价值价

13、值高高价值价值惟一性惟一性普遍性普遍性核心人才核心人才通用人才通用人才辅助性人才辅助性人才独特人才独特人才l差异化的人力资源政策差异化的人力资源政策稀缺的人力资本稀缺的人力资本方式：伙伴方式：伙伴人力资源：合作人力资源：合作 以来过去经验选择以来过去经验选择 发展关系发展关系 奖励创新奖励创新核心人力资本核心人力资本方式：知识工作方式：知识工作人力资源：责任为基础人力资源：责任为基础 培训培训 增加薪水增加薪水 自主自主辅助性人力资本辅助性人力资本方式：合同工方式：合同工人力资源：服从人力资源：服从 标准化标准化 关注制度、流程关注制度、流程 按小时付薪按小时付薪通用型人力资本通用型人力资本方

14、式：培训工作方式：培训工作人力资源：生产率为基础人力资源：生产率为基础 基于现有技能雇佣基于现有技能雇佣 市场工资市场工资 关注绩效关注绩效高高 稀缺性稀缺性 低低低低 战略价值战略价值 高高分层分类的人力资源管理实施分层分类的人力资源管理实施l为员工提供多种职业发展通道为员工提供多种职业发展通道l职类、职种的划分职类、职种的划分l四大机制四大机制l竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制l六大系统六大系统l四大支柱四大支柱l机制、制度、流程、技术机制、制度、流程、技术l一个核心一个核心l价值评价与价值分配（考核与薪酬）价值评价与价值分配（考核与薪酬

15、）l最高境界最高境界l文化管理文化管理基于战略的企业人力资源运行系统基于战略的企业人力资源运行系统人力资源管理人力资源管理4 4种新角色种新角色(IPMA IPMA 素质模型素质模型)人事管人事管理专家理专家业务伙伴业务伙伴变革推动者变革推动者领导者领导者专专家家华夏基石人力资源管理角色模型华夏基石人力资源管理角色模型经营人才经营人才人力资本增值人力资本增值吸纳功吸纳功能能开发功能开发功能激励功激励功能能维系功能维系功能招募与配置管理招募与配置管理考核与薪酬管理考核与薪酬管理培训与开发管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理沟通与劳资关系管理人力资源规划系统人力资源规划系统基于职业生涯的人力资源基于职业生涯的人力资源培训与开发系统培训与开发系统基于任职资格的职基于任职资格的职业化行为评价系统业化行为评价系统基于业绩与能力的基于业绩与能力的薪酬分配系统薪酬分配系统KPI指标与绩效考核指标与绩效考核系统系统素质评价系统素质评价系统战战 略略基于流程基于流程面向市场权责明确权责明确组组 织织基于战略的组织人力资源运行系统模块基于战略的组织人力资源运行系统模块人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块人人力力资资源源规规划划招招募募甄甄选选培培训训与与开开发发报报酬酬绩绩效效管管理理员员工工关关系系