现代企业战略管理专题讲座600张课件.ppt

1、专题一：战略管理概述专题一：战略管理概述专题二：战略制定三项任务专题二：战略制定三项任务专题三：战略环境分析专题三：战略环境分析专题四：资源与能力分析专题四：资源与能力分析专题五：战略与竞争优势专题五：战略与竞争优势专题六：战略匹配分析专题六：战略匹配分析专题七：战略实施简述专题七：战略实施简述战略管理概述战略管理概述 基本概念与框架基本概念与框架v战略是什么？v何谓战略管理?v战略管理过程构成 战略是建立在战略是建立在、长期性长期性视野视野基础上，对一个系统未来发展的基础上，对一个系统未来发展的根本性根本性方向所进行的展望、思考和构造。方向所进行的展望、思考和构造。两位在同一行业竞争的经理，

2、正在密林深处商讨两个公司的合并可能。突然，一只灰熊向他们发起攻击。A经理急忙从背包中拿出一双运动鞋。B经理见状忙说：“仁兄，你不要奢望能够跑过熊。”A经理则笑答：“我可能跑不过熊，但肯定能跑过你。”年份年份国际国际竞力竞力国内国内经济经济国化国化程度程度政府政府管理管理金融金融系统系统基础基础设施设施企业企业管理管理科学科学技术技术国民国民素质素质19943434114394345233819953123412384341273719962622393740302835199727142964040342031199824520542403023241999296181636423625272

3、00031183516424237282920013316362143383635402002311433234437443337年年 份份979899000102科技竞争力排名科技竞争力排名252325283533研发财力指标研发财力指标343731313029研发人力资源研发人力资源18928273431技术管理状况技术管理状况241824253833科学环境状况科学环境状况302324223331知识产权保护知识产权保护323830363337经济增长竞争力经济增长竞争力微观经济竞争力微观经济竞争力国家国家20012000国家国家20012000美国美国12美国美国12芬兰芬兰21芬兰芬

4、兰21台湾台湾37英国英国37新加坡新加坡44德国德国44瑞士瑞士59瑞士瑞士55瑞典瑞典615瑞典瑞典66澳大利亚澳大利亚75荷兰荷兰73加拿大加拿大83丹麦丹麦88挪威挪威96新加坡新加坡99丹麦丹麦1014加拿大加拿大1012v制定、支持或统一战略相关的行动方案和策略（凝聚力）v建立竞争优势建立竞争优势（竞争力）（竞争力）v改善经营业绩改善经营业绩（支撑力）（支撑力）可持续发展能力可持续发展能力 Game planningvPositingvcompetingvPleasing customervAchieve performance Moves and approachesv主动而不是

5、被动的塑造组织的未来，即一个组织主动发起行动，而不仅仅是被动的反应（activities），从而努力掌握和控制自己的命运（exert control over its own destiny）。v战略是旗帜、地图，统一、统领组织的各种活动。v战略管理（制定、实施）能够使公司获得、保持和发展相对于对手的竞争优势。v世界战略v国家战略v地区战略v行业战略v产业战略v企业战略业务业务战略战略职能战略职能战略（研发、制造、营销、（研发、制造、营销、财务、人力资源等）财务、人力资源等）运作战略运作战略（职能领域内各部门）（职能领域内各部门）公司公司战略战略v各业务的市场地位v联合业绩（整体）v协同与竞争

6、优势v投资优先序列关注具体业务领域的业绩v对变化做出积极反应v制定有效的方案和策略v建立公司特异能力v协调关键职能部门的战略行动v解决公司业务所面临重大问题v能够产生强大而持久的竞争优势的业务战略是 强有力的，反之则是脆弱的。v拥有出众的资源和竞争能力是战胜对手的不二法宝。v设计方案和策略，成功竞争和保护竞争优势v职能战略关注关键职能活动和过程的竞争谋略。一项业务有多少对战略关键活动就应当有多少职能战略。v制定方案和策略，支持业务战略，实现职能和部门业绩目标。v评价/改进/统一 下层经理提出的战略相关行动方案和策略 v管理一线组织单元（如生产工厂、地区销售机构、分销中心等）v开展具有战略性意义

7、的运作任务（如采购、存货控制、维修、装运、广告等）v制定更窄、更专业的方案和策略，支撑职能、业务战略，实现运作单元目标v不同层次的战略的统一需要管理团队的努力v业务战略、职能和运作战略的一致性，来自于职能、运作层面经理的协作努力愿景 目标 战略 公司业务职能运作战略层次推进战略结构推进愿景 目标 战略 愿景 目标 战略 愿景 目标 战略 战略管理是制定、实施和评价跨职能、跨部门决策，以引导企业实现其目标的一门科学与艺术。技术开发技术开发人力资源管理人力资源管理公司基础架构公司基础架构采购采购原料入库原料入库物流物流生产经营生产经营成品出库成品出库物流物流营销与销售营销与销售服务服务毛利毛利毛利

8、毛利远景远景战略目标战略目标战略分析战略分析与选择与选择资源配置资源配置环境分析环境分析政策与措施政策与措施内部分析内部分析业绩评估业绩评估战略调整战略调整v战略制定战略制定v战略实施战略实施v战略评价战略评价组织不确定性环境适应战略机会与威胁优势与弱点目标规划v提出战略展望提出战略展望 v建立长期发展目标建立长期发展目标v制定战略制定战略v执行和实施战略执行和实施战略v评价业绩，调整、修正战略评价业绩，调整、修正战略战略制定三项任务战略制定三项任务 愿景、目标、战略愿景、目标、战略v确定战略愿景确定战略愿景v建立目标建立目标v制定战略（方案）制定战略（方案）战略愿景陈述战略愿景陈述 确定公司

9、发展方向的第一项任务确定公司发展方向的第一项任务v战略愿景的概念v战略愿景的实质v战略愿景的构成v如何建立战略愿景刺激刺激反应反应R）（S条件性反射与非条件性反射条件性反射与非条件性反射应答性行为与操作性行为应答性行为与操作性行为1.经典行为模式经典行为模式perception,attitude,personality,needs,motivation,value,belief,interest,tendency刺激刺激反应反应R）（S知觉、态度、人格、需要、动机、知觉、态度、人格、需要、动机、价值观、兴趣、信念、趋向等价值观、兴趣、信念、趋向等2.改进行为模式改进行为模式O有机体有机体mon

10、ey,power,self-actualizing,family,love,friendship金钱、权利、自我实现、家庭、爱情、友谊等金钱、权利、自我实现、家庭、爱情、友谊等3.目标行为模式目标行为模式R（SO刺激刺激反应反应有机体有机体成就（目标）成就（目标）A）愿景陈述（vision statement）纲领陈述（creed statement）目的陈述（statement of purpose）经营哲学陈述（statement of business philosophy）信念陈述（statement of beliefs）使命陈述（mission statement）v公司存在的天职

11、（reason of being）。v希望成为何种公司(what it wants to be)。v准备为谁服务(whom it wants to serve)。v战略愿景阐述：“what it wants to be become.”v描绘公司的未来 where we are heated?v业务使命回答：“What is our business?”一个清晰的、精心构建的愿景为组织未来发展提供一幅前进蓝图（roadmap）v前进方向：指导公司决策v发展路径：业务定位；能力发展v战略基础：塑造公司战略轮廓 对于有效的建立长期目标和制定对于有效的建立长期目标和制定战略是至关重要的（战略是至关重

12、要的（essential）。）。清晰、激动人心的战略愿景能够创清晰、激动人心的战略愿景能够创造激情，激励和激发雇员。造激情，激励和激发雇员。v为未来导向v顾客导向v社会政策宣言v独特性：独特的形象，独特的业务着重点，独特的发展道路v组织意图：organizations purposev经营哲学：philosophyv顾客：customersv产品或服务：products or servicesv市场：marketv基本技术：basic technologyv对雇员的关心：concern for employeesv成长性与利润率：survival growth and profitabilit

13、yv关注社会形象：concern for social image.v核心经营哲学：core business philosophy v未来生动展望：future vividly perspectives BHAG 宏大：Big 惊奇：Hairy 激动人心：Audacious 目标：goalv努力实现：清晰明了、生动简洁；措辞恰当，要能够激发创造力、激情、想象力、自豪感，目标感、成就感；具有吸引力，易于记忆、传播、交流v坚决避免：陈词滥调、单调、空洞乏味、大话、套话v定义公司目前业务定义公司目前业务v确定战略愿景确定战略愿景v传播愿景传播愿景v需求：what needs it is tryin

14、g to satisfy,v顾客群：by which customer groups it is targetingv技术：by the technologies it will use （产品-需求、市场-目标、流程-技术）vCustomer needs,or what is being satisfied.vCustomer groups,or who is being satisfied.vThe technologies used and functions perform:how customers needs are satisfied(value chain activities

15、).what,who and how决定（质疑）谁是客户和向客户提供何种产品或服务是企业的战略职责（what与who的非线性关系）独特性创新性英特尔改变自己的战略定位从DRAM（动态随机存取存储器）到微处理器CPU（中央处理器）释放创造力并思考释放创造力并思考谁可能是公司的目标客户谁可能是公司的目标客户应用选择标准应用选择标准并设想：并设想：公司应当追求的公司应当追求的目标客户是谁目标客户是谁设问：公司的设问：公司的创造力是什么创造力是什么能够为客户能够为客户提供什么提供什么作成本作成本-收益分析并问：收益分析并问：我应该选择提供什么我应该选择提供什么关于关于“如何如何”的决策的决策 企业决定

16、如何向顾客提供产品或服务，实际上就是设计企业活动的价值链。战略是关于将经营活动组成一个强化得悉统一创造组织与环境的动态融合。定义业务的三种方法定义业务的三种方法按照产品客户功能核心能力 定义业务的一般步骤定义业务的一般步骤列出所有可能的业务定义采用不同标准评价定义：按照这一定义，谁是公司的客户与需要什么，竞争对手是谁？公司具有比对手更多的竞争优势吗？索定义的市场具有吸引力、发展前景吗？等等选择一个定义如果竞争对手重新定义业务，挑战是什么？v创造性思考v企业家本能v直觉v康柏康柏：成为所有客户细分市场上个人电脑和个人电脑服务最主要的供应商v微软微软：每个家庭，每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的

17、软件作为一种强大的工具v柯达柯达：在化学影像和电子影像方面世界一流vIntel：成为全世界新计算机行业最重要的供应商v卓越出租汽车卓越出租汽车：我们的业务是出租汽车，我们的使命是整体客户满意度v使每一个家庭都能享受到光网络服务，为我国全面小康添“光”加“速”，成为国内最有影响的光纤到户产品、方案和服务提供商建立长期发展目标建立长期发展目标 确定公司发展方向的第二项任务确定公司发展方向的第二项任务v战略目标的概念v目标的特性v目标的种类v目标是度量企业业绩和进步的标尺v目标将战略愿景和方向路径转化为特定的业绩指标。v目标代表管理者对在特定的时间框架之内实现特定业绩的承诺。v可定量或可度量v完成的

18、最后期限v必须标明数量、种类和时间（what,how much,when）v战略目标：strategic objectives v财务目标：financial objectives财务业绩：v经济增加值：Economic value added：EVA v市场增加值：Market value added：MVA战略业绩：v 市场占有率 v竞争地位 v公司声誉v战略目标以竞争对手聚焦，以战胜行业中最强的对手为目的。v建立强有力的长期竞争地位远比改善短期利润更惠及股东。制定公司战略制定公司战略 确定发展方向的第三项任务确定发展方向的第三项任务 战略的价值战略的价值 战略的实质战略的实质 战略研究方

19、法战略研究方法v公司战略是由管理雇员实现组织目标业绩的方案和经营策略构成（actions and business approaches)。v制定竞争谋略，将公司导向有吸引力的市场地位，建立公司持久的竞争优势主动规划未来的经营之道卓越管理的标志成功的战略为可持续竞争优势奠定基石战略提供：v行动地图（roadmap）v经营蓝图（prescription）v竞争谋略（game plan）建立顾客忠诚 赢得可持续竞争优势 有效实施一个精心设计的战略，既是公司成功的秘诀，也是管理卓越的检验标准。战略制定越优异，战略实施越有力，公司的业绩就越卓越，就越有市场竞争力。定位定位 竞争竞争 业绩业绩v社会承诺

20、 对特定的产品市场的义务（commitment）v竞争之道（competitive approaches）v运作技巧（ways of operating）v业务的单一与多元？v消费者的宽泛与聚焦？v产品线的宽与窄？v竞争优势的基础是低成本？性能优越还是独特的组织能力v如何响应消费者偏好变化v准备覆盖的市场区位多大v如何应对新的市场与竞争条件变化v如何实现公司的长期成长v直觉与分析：战略思维v塑造与适应：战略柔性 v战略思维是直觉和创造性的综合 直觉和分析是两种互补的认知工具：分析侧重细分，直觉强调综合。v战略直觉是对认知的综合（Strategic intuition is the synthe

21、sis of a committed perception about the world)。战略分析是实现认知的手段（Strategic analysis is a means of realizing a world shaped by a strategic intuition）。直觉和分析是两种互补的认知工具：分析侧重细分，直觉强调综合。v 整体认知一个组织；将关注集中于事物间的相互关系而非具体细节；视环境为连续而非孤立。v 对竞争、环境和利益关系者主动作出全面反应；建立幻想与实际相结合的思维模式。v 竞合竞合v 站在月球看地球站在月球看地球v 战略直觉是认知世界；本质是合（合二为一）

22、。战略直觉将若干看似没有联系的观点构造为一个崭新的整体v 战略分析是改造世界；要点是分（一分为二）。战略分析将一个复杂的认知分解为若干较为简单的构成概念 v 直觉源于经历，经历奠基战略认知，战略认知创造梦幻目标和愿景v 分析依赖问题，问题决定工具模型，模型工具提供犀利政策与措施精心设计与动态适应的综合精心设计与动态适应的综合v精心设计：正式、明晰、精心思考、深思熟虑、主动，有意图、有目的的过程（Formal,clear,well-conceived,deliberate and proactive(shape),purposeful(intended)actions）。v动态适应：非正式、模糊

23、、渐进的、偶然的、适应、随机应变的过程（Informal,ambiguous,incremental,contingent,adaptive,as-needed reactions to changing circumstances）。v战略既是主动性的，又是反应性，是目的性与反应性（前馈性的精心设计与反馈性的调整以及过程中的动态适应的结合）的综合。v社会、政治、技术、自然、经济环境v竞争状况、行业吸引力v公司面临的市场机会和外部威胁v公司的资源拥有、能力和竞争力v经理的抱负、经营哲学、道德信念v企业价值观和公司文化与企业所处环境相匹配建立在公司可持续竞争优势平台改进公司业绩。v环境分类v环境

24、变化趋势v环境分析的实质v行业分析企业企业 一般环境一般环境 战略环境战略环境 任务环境任务环境经济经济政治政治社会社会技术技术自然自然竞争竞争v全球化v信息技术与信息化v环境主义v国内市场v多国市场 v国际市场v跨国市场v全球市场v市场全球化v资源全球化v经营全球化v投资v生产v营销v经营体系v全球 GDPv全球贸易额v全球外国直接投资：FDI v全球跨国并购C-M&A：Cross-mergers and acquisitions全球化与信息技术之间的互动v经营体系与模式v组织结构与企业形态v交流与控制v信息经济 v智能竞争行业分析竞争分析分析目的分析途径分析方法战略战略环境分析环境分析了解

25、了解识别识别判断判断主要主要经济特征经济特征变革驱动因素变革驱动因素行业关键行业关键成功因素成功因素行业行业吸引力吸引力行业分析行业分析机会与威胁机会与威胁译：陈 校：吴确定确定了解了解识别识别判断判断竞争结构竞争结构主要竞主要竞争对手争对手行业关键行业关键成功因素成功因素行业行业吸引力吸引力竞争分析竞争分析机会与威胁机会与威胁译：陈 校：吴确定确定竞争对手竞争对手战略行动战略行动发现发现目的整体把握行业状况主要途径需求分析竞争分析优序图环境扫描基本方法行业主要经济特征分析行业主要经济特征分析v了解行业关键经济特征为公司制定战略经营策略提供了一个框架式窗口市场需求分析规模与增长需求差异行业生命

26、周期市场竞争分析竞争者竞争规则竞争范围规模性能技术主要经济主要经济特征分析特征分析v需求特性需求特性v行业生命周期行业生命周期v竞争特征竞争特征v行业壁垒行业壁垒v关键成功因素关键成功因素v行业吸引力行业吸引力v劳动密集型行业 v资本密集型行业v技术密集型行业v知识或智力密集型行业 行业关键经济特征分析揭示行业的整体性质，五力分析则揭示行业中的竞争特质，从而为创建可持续的竞争优势和强有力的竞争地位提供指导。波特认为，置身于一个具有良好结构的行业，对于成功经营具有决定性的作用。因此，通过行业或者竞争结构分析，发现新的发展机会和空间（“有利”或者“有吸引力”的行业结构），从而进行业务（产业）定位，

27、成为战略管理中的定位学派（产业组织学派、结构学派）的基本模式。在五力分析中，最重要的是进行目前竞争厂商之间的分析，从而发现最关键的竞争对手。现有现有厂商分析厂商分析主要竞争对手关键竞争对手竞争对手优势来源竞争对手未来战略最危险的竞争对手 随着产业链、价值链、供应链、战略联盟以及竞合理论的成熟，五力分析不应当仅仅成为竞争分析。实际上，五力并非一定成为“斥力”，它们完全可能成为“合力”，建立在新的视野上，五力分析可以提供新的分析结论。不确定性、动态性或者变化是今天环境的最基本特征。因此，研究、分析、认识、把握导致变化的因素成为战略研究的“核心”。行业的经济特征和竞争结构以及行业生命周期，揭示了有关

28、行业整体和竞争的信息，行业变革驱动力分析则揭示导致行业变革的动因。v一个行业变革的驱动力是指导致行业与竞争条件变化最（主要）基本原因。The driving forces in an industry are the major underlying causes of changing industry and competitive conditions.v辨认驱动力：Identifying the driving forcesv评估驱动力的影响：Assessing the impact v需求及其变化（包括买主及使用方式的变化）v竞争及其变化（尤其是竞争结构的五力变化）v全球化、信息化与

29、技术创新v产品、流程、营销创新v政府管制、进入与退出障碍变化Environmental scanning techniques(EST)v德尔菲法：Delpfi methodv头脑风暴法：Brain stormv价值评价法：Value estimate(important)v研究分析竞争对手的市场地位，确定最关键的竞争对手vStrategic group mapping(SGM)v揭示公司竞争地位和最直接的竞争对手 Displaying companys competitive position and pointed a closest(major and important)competi

30、tors步骤：v市场划分v战略群图绘制v分析Strategic moves analysis of Rival(SMAR)v知彼比知己更重要（It is advantageous to know more about your competitors than they know about you）。v竞争范围：competitive scopev战略意图：strategic intentv市场份额：market sharev竞争态势：competitive situationv战略地位：strategic posturev竞争战略：competitive strategyv洞悉对手战略v透

31、视对手行动v盯住对手强项和弱点v预测对手下一步行动vUnderstanding competitors strategiesvEvaluating who the industrys major players are going to bevPredicting competitors next moves成功的关键要素来自三个方面：v产品属性 v资源、实力与竞争能力 v业绩成果vAn identify key success factors concern the product attributes,competencies,competitive capabilities,and ma

32、rket achievements with the greatest direct bearing on company profitability.具体的，成功的关键要素可以从内部与外部进行分析；可以从价值链或者供应链的各环节进行分析；还可以从价值创造活动中去发掘，如技术、制造、分销、销售、组织能力、技能等进行分析。v一个合理的战略应当努力争取在所有的行业成功的关键要素上有能力，并且至少在一个行业成功的关键要素拥有卓越能力：A sound strategy incorporates efforts to be competent on the all industry key succes

33、s factors and to excel on at least one factor.行业吸引力的一般分析途径v需求v竞争v业绩需求方面的吸引力分析v市场规模v市场潜力v市场增长率v风险与不确定性竞争方面的吸引力分析v竞争结构v公司竞争地位业绩方面的吸引力分析v利润率vIdentifying a companys market opportunitiesvIdentifying the threats to a companys future profitabilityvMarket opportunity is a big factor in shaping a companys st

34、rategy.vA company is well-advised to pass on the particular market opportunity unless it has or can build the resource capabilities to capture it.vMarket opportunity is a big factor in shaping a companys strategy.vSuccessful strategists aim at capturing a companys best growth opportunities and creat

35、ing defenses against external threats to its competitive position and future performance.行业与竞争分析行业分析行业主要经济特征竞争分析竞争结构变革驱动主要竞争对手对手战略行动行业成功关键因素行业吸引力五力分析五力分析战略群图、战略群图、CPM6“S”分析分析优序图、环境扫描优序图、环境扫描EFE、ETOP指标评价指标评价优序图:Precedence Chartv简单优序图v多输入、加权优序图v组合优序图确定相关因素建立评价标准强制打分总和检验：总和检验：互补性检验：互补性检验：maajiij(1)/2Tn

36、 nm多输入、加权优序图可以运用于v群体决策v加权决策v重要度决策Environmental threat and opportunity profile(ETOP)v确定每一个因素对战略成效的重要度（分值为110：不重要得1分，最重要得10分）v确定每一因素对战略成效的影响与属性（分值-5+5:-5表示具有十分严重的不利影响，+5表示具有十分突出的有利作用）v确定每一因素的得分(重要度得分影响属性的分)v加总或的全部因素的得分v分析分值的含义The external factors evaluation(EFE)matrixv列出1020个外部因素，包括机会和威胁并且尽可能用数字（选取因素可

37、运用优序图来确定）v对每一个因素赋予一个权重（0.01.0）v根据公司对这些因素的反应状况给分（1分表示反应很差，4分表示反应很好）v各因素权重分值乘公司的因素反应得分，获得各因素的加权分v汇总各因素加权分支，获得公司的总体分值（最高得分4分。最低得分1分，2.5分为中间分值。The competitive profile matrix(CPM)vCPM 用于确定公司最主要的竞争对手，并评价对手的强项和弱点vCPM 的步骤与EFE 基本相同 确定公司的强项、确定公司的强项、弱项和竞争地位弱项和竞争地位v当前战略运行效果分析当前战略运行效果分析v公司资源、资产与能力分析公司资源、资产与能力分析v

38、公司成本竞争能力分析公司成本竞争能力分析v公司战略地位评价公司战略地位评价公司内部分析资源分析能力分析成本分析价值链 竞争优势 战略成本现行战略运行效果可持续竞争优势公司竞争地位分析目前战略运行目前战略运行SWOT成本优势成本优势竞争地位竞争地位资源与优势资源与优势战略成本与战略成本与价值链分析价值链分析竞争实力评价竞争实力评价市场地位市场地位与业绩评价与业绩评价v市场地位（份额、形象与声誉变化）v业绩目标（利润率、EVA、MVA等）N 型战略N 型环境N 型结构业绩业绩下降变革变革调整战略上升持续战略v组织结构与战略v营销与市场地位v财务与利润率v产品与生产v研发与技术新兴组织结构 学习型组

39、织Ecological organization:supply chainVirtual organization:strategic allianceFactors virtualfunction virtualStructure virtual大型、复杂的公司组织结构难以保持对变化的反应和适应：Maintaining flexibility and responding quickly to change are often impossible in large,complex organizations.模块化公司、虚拟公司、网络公司（战略联盟）这些公司的战略实际终于核心业务活动，而将

40、非核心业务活动外包给能够更有效率从事这些业务的公司：The strategy is to focus on core business actives and outsource other business functions to organizations that can perform those functions more effectively and efficiently.v从4Ps 到4Cs v从销售产品到销售理念v从适应需求到创造需求v从竞争到超越竞争v从讨价还价到客户关系管理M&A:mergers and acquisitions,LBO:Leverage buyou

41、tsMBO:management by outIPOs:Initial public offeringsESOP:Employee stock ownership planESO:Executive stock options 简洁生产：lean product,just-in-time 敏捷生产：agile product 柔性生产：flexible manufacturing technology supply chain management(SCM)business process reengineering(BPR)original equipment manufacturer(OE

42、M)business restructure outsource,strategic alliance v相关概念相关概念v相互关系相互关系v演变逻辑演变逻辑v资源、资源强势、资源弱势资源、资源强势、资源弱势v胜任能力、卓越能力胜任能力、卓越能力v核心能力、特异能力核心能力、特异能力v竞争优势、可持续竞争优势竞争优势、可持续竞争优势v核心能力与胜任能力的区别在于：核心能力对于公司竞争力和盈利能力具有至关重要的作用，而胜任能力居与边缘。v核心能力是在公司内部，能够把事情做得更好并具有重要竞争价值的能力v特异能力是值能够比竞争对手将事情做得更好的并具有重要竞争价值的能力，市公司竞争优势的基础。公司

43、的资源，如果期望成为持续持续竞争公司的资源，如果期望成为持续持续竞争优势的基础，需经过四项竞争性价值测试：优势的基础，需经过四项竞争性价值测试：v可复制性可复制性v持续性持续性v价值性价值性v替代性替代性vIs the resource hard to copy?vHow long does the resource last?vIs the resource really competitively superior?vCan the resource be trumped by the different resource/capabilities of rivals?v公司的资源优势是公

44、司战略的基石和竞争优势的根基，具有重要价值。因而公司战略应当精心设计以与公司资源能力无论强弱，相匹配。A companys resource strengths are significant because they can from cornerstone of strategy and basis for creating competitive advantage.A companys strategy should be tailored to fit its resource capabilitiestaking both strengths and weakness into a

45、ccount.资源资源实力实力竞争优势竞争优势可持续可持续竞争优势竞争优势强项,实力,能力,核心能力,特异能力有形,无形,人力与组织资源与资产资源资源实力核心能力特异能力 能力竞争优势边缘与中心与竞争对手比较 一般与卓越基础业绩Companys resource strength and weakness and its external opportunities and threatsSWOTvSWOT analysis provides a good overview of whether a firms business position is fundamentally health

46、y or unhealthy.vSWOT分析值根于这样的基本原则：战略制定必须事先公司的资源能力与外部形势的的良好匹配。SWOT analysis is grounded in the basic principle that strategy-making efforts must aim at producing a good fit between a companys resource capabilities and its external situation.公司相对于最直接的竞争对手的成本竞争力具有至关重要的意义。v目的：通过与竞争对手比较成本竞争力，确定公司相对成本地位v途径

47、：价值链分析v overall costv component of cost(structure)v cost positionv cost advantagevWhether the companys overall cost position relative rivals is favorable or unfavorable.(advantage or disadvantage)vStrategic cost analysis involves comparing how a companys unit costs stack up against the unit costs of

48、 key competitors activity by activity.v general financial analysisv process analysisv value chain analysisv benchmark analysisIt is to learn which internal activities are a source of cost advantage or disadvantage.Cost analysis focuses on a firms cost position relative its rivals.v Assessing whether

49、 a companys cost are competitive with those of its close rivals is a crucial part of company situation analysis.vCompetitors must be ever alert to how their costs compare with rivals.vThe higher a companys costs are above those of close rivals,the more competitively vulnerable it becomes.vOne of the

50、 most telling signs of whether a companys business position is strong or precarious is whether its price and costs are competitive with industry rivals.vThe primary analytical tool of strategic cost is a value chain.A companys value chain identifies the primary activities that create value for custo