车间问题诊断及解决方法课件.pptx

1、22.10.21高/效/生/产 车间问题介绍本次课程主要内容：本次课程主要内容：车间问题介绍车间问题介绍车间问题诊断车间问题诊断解决车间问题解决车间问题实战实战22.10.21高/效/生/产 车间问题介绍工厂为什么存在？工厂为什么存在？工厂主有钱赚。工厂主有钱赚。为客户在最短的时间内用最低的成为客户在最短的时间内用最低的成本提供最好的产品。本提供最好的产品。22.10.21高/效/生/产 车间问题介绍以客户为中心以客户为中心产品服务增值产品服务增值管理层承诺管理层承诺员工成就员工成就供应商参与供应商参与资讯管理资讯管理实事求是实事求是持续改善持续改善高效高效生产生产八大支柱八大支柱(原则原则)

2、世界级工厂世界级工厂22.10.21高/效/生/产 车间问题介绍以客人为中心以客人为中心经常与客人沟通经常与客人沟通知道客人的要求知道客人的要求满足到客人的要求满足到客人的要求快速回应需求快速回应需求/投诉投诉将客人的需求放在首位将客人的需求放在首位22.10.21高/效/生/产 车间问题介绍产品和服务增值产品和服务增值八大支柱之二八大支柱之二只提供客人需求的产品和服务只提供客人需求的产品和服务（要求消除一切没有附加值的行为和活动）（要求消除一切没有附加值的行为和活动）在产品的价目、质量、款式、设计和交货时间在产品的价目、质量、款式、设计和交货时间等方面上满足客人等方面上满足客人22.10.2

3、1高/效/生/产 车间问题介绍管理层的承诺管理层的承诺八大支柱之三八大支柱之三建立和员工分享公司的价值观（远景目标）建立和员工分享公司的价值观（远景目标）参与参与.了解前线工作实际情况了解前线工作实际情况22.10.21高/效/生/产 车间问题介绍员工的成就员工的成就八大支柱之四八大支柱之四1,正确的态度正确的态度2,高涨的工作情绪高涨的工作情绪3,培训专业的技能培训专业的技能4,公司和个人的满意回报公司和个人的满意回报22.10.21高/效/生/产 车间问题介绍供应商的参与供应商的参与八大支柱之五八大支柱之五价钱价钱交货时间交货时间质量质量合作的弹性和态度合作的弹性和态度供应商的数量供应商的

4、数量22.10.21高/效/生/产 车间问题介绍资讯管理资讯管理-八大支柱之六八大支柱之六1,定期和各阶层各部门碰头，部门主管互调定期和各阶层各部门碰头，部门主管互调2,定期现场了解客人、前线员工、供应商意见定期现场了解客人、前线员工、供应商意见3,上与下、内与外的资料和意见收集与跟进上与下、内与外的资料和意见收集与跟进22.10.21高/效/生/产 车间问题介绍实事求是实事求是-八大支柱之七八大支柱之七定期记录车间问题和车间流程定期记录车间问题和车间流程对事不对人对事不对人22.10.21高/效/生/产 车间问题介绍持续改善持续改善-八大支柱之八八大支柱之八加强危机意识，加快行动应变能力，跨

5、部门加强危机意识，加快行动应变能力，跨部门团队按问题缓急先后处理团队按问题缓急先后处理问题是永无止境的，所以每个人都要全力以问题是永无止境的，所以每个人都要全力以赴，做到最好赴，做到最好22.10.21高/效/生/产 车间问题诊断沟通管理沟通管理增强直接沟通渠道：增强直接沟通渠道：例会、会议、政策公布、例会、会议、政策公布、意见会等意见会等增强非直接沟通渠道：增强非直接沟通渠道：员工定期聚会、家属沟员工定期聚会、家属沟通、提供高层领导电话等。通、提供高层领导电话等。22.10.21高/效/生/产 车间问题诊断要实行要实行高效生产高效生产首先要根治车间问题首先要根治车间问题？问题问题=应应有有状

6、态状态或或目目标标_ _现状现状之水之水准确准确一切在工作间发生的浪费和异常现象一切在工作间发生的浪费和异常现象什么是车间问题什么是车间问题?22.10.21高/效/生/产 车间问题诊断员工对处理问题的忧虑员工对处理问题的忧虑:，当官的人做的事？，当官的人做的事？，工作量会增加的？，工作量会增加的？，人际关系恶化的？，人际关系恶化的？，会令工作消失的，会令工作消失的？，会令。，会令。？22.10.21高/效/生/产 车间问题诊断车间问题诊断方向：车间问题诊断方向：1。压制员工思想和行为。压制员工思想和行为2。冗员。冗员3。机器停顿。机器停顿4。不良品。不良品5。大批量生产。大批量生产6。过量生

7、产。过量生产7。物料滞留。物料滞留8。没有附加值工序。没有附加值工序22.10.21高/效/生/产 车间问题诊断车间问题的类别车间问题的类别 在问题浮现前将潜在问题消除在问题浮现前将潜在问题消除 1,预防问题：预防问题：2,纠正问题纠正问题:a.突发性问题突发性问题 b.经常性问题经常性问题3,是否能缩短搬运距离.高/效/生/产 车间问题介绍1,亲临车间问题现场2,在搬运时是否可以进行其它加工作业.高/效/生/产 车间问题诊断2，扩展增强非直接沟通渠道：员工定期聚会、家属沟通、提供高层领导电话等。4,改善 作业场所,取消搬运.高/效/生/产 实战改善方案五:从停滞上分析？问题=应有状态或目标_

8、现状之水准确将客人、公司和员工的要求转化为改善目标2,是否可以取消该工序.高/效/生/产 车间问题诊断改善有附加值、不合谐和不合理的现象持续改善-八大支柱之八高/效/生/产 车间问题解决产品和服务增值八大支柱之二高/效/生/产 车间问题介绍甘特图执行时间表 会议厅预定日程表（2004年08月01周）22.10.21高/效/生/产 车间问题解决员工中寻找勾通最佳方案员工中寻找勾通最佳方案公司基本管理（公司基本管理（4M1E）建立最佳勾通方案建立最佳勾通方案方案标准化方案标准化465目视基本目视基本概念教育概念教育避免问题发生避免问题发生目视基本目视基本自我提升自我提升组织并根治问组织并根治问题题

9、对异常现象的警报讯对异常现象的警报讯号号目视管理目视管理22.10.21高/效/生/产 车间问题解决进行车间改善的正确时间是：进行车间改善的正确时间是：1，忙碌时？，忙碌时？2，空闲时？，空闲时？22.10.21高/效/生/产 车间问题解决如何解决车间问题如何解决车间问题?1,快速处理快速处理2,根治处理根治处理彻底解决引致车间问题的源头，不再重复发生彻底解决引致车间问题的源头，不再重复发生即时即时在现场解决车间问题的病症在现场解决车间问题的病症22.10.21高/效/生/产 车间问题解决车间问题解决法：车间问题解决法：列出理论性的工序流程列出理论性的工序流程评定（每个）理论性工序价值评定（每

10、个）理论性工序价值记录现行实际的工序流程及确认是否存在浪费记录现行实际的工序流程及确认是否存在浪费消除理论性和现行实际上的差距消除理论性和现行实际上的差距建立目视化标准程序建立目视化标准程序持续扩大改善范围（垂直持续扩大改善范围（垂直/水平）水平）22.10.21高/效/生/产 车间问题解决存储存储加工加工检查检查停滞停滞搬运搬运标准作业三要素标准作业三要素产距时间产距时间作业顺序作业顺序标准手持品标准手持品基本工程图图号基本工程图图号基本工程图分析角度：基本工程图分析角度：直接有效的作业是：直接有效的作业是：加工。加工。阻碍有效作业是：阻碍有效作业是：搬搬运和检查。运和检查。完全无意义作业完

11、全无意义作业：停滞和储存。停滞和储存。22.10.21高/效/生/产 车间问题解决标准作业三要素之标准作业三要素之改善四法宝改善四法宝Eliminate：剔除工序：不经济、不必要的作业：剔除工序：不经济、不必要的作业Combine：合并工序：集中、组合、同时作业：合并工序：集中、组合、同时作业Rearrange：重整工序：顺序、方法、替代作业：重整工序：顺序、方法、替代作业 Simplify：简化工序：使作业：简化工序：使作业 变的更单纯、简单变的更单纯、简单22.10.21高/效/生/产 车间问题解决缺乏外界资讯缺乏外界资讯消耗太多能源消耗太多能源过多的工厂空间过多的工厂空间 工厂空间不够工

12、厂空间不够污秽工场污秽工场环境环境工作指引不明工作指引不明过多处理品物料过多处理品物料工序工序没有附加工序没有附加工序太多工序前批核太多工序前批核分工矛盾分工矛盾工序工序物料出错物料出错,迟缓迟缓过多生产过多生产大批生产大批生产物料滞留物料滞留-存货存货产品次品产品次品,废品废品物料物料机器记录不详机器记录不详太多工具太多工具慢机慢机机器停顿机器停顿性能变异性能变异机器机器员工缺乏沟通员工缺乏沟通,存在灰色地带存在灰色地带过多的动作过多的动作,冗冗员员压制员工思想和压制员工思想和行为行为等待等待,工伤工伤,罢工罢工技术水平不够技术水平不够,士气低落士气低落人员人员沟通沟通过多过多速度速度停顿停

13、顿次品次品浪费矩阵图；浪费矩阵图；浪费：浪费：一切没有附加值活动和行为。一切没有附加值活动和行为。22.10.21高/效/生/产 车间问题解决车间改善是：车间改善是：将客人、公司和员工的要求转化为改善目标将客人、公司和员工的要求转化为改善目标消除没有附加值的活动消除没有附加值的活动改善有附加值、不合谐和不合理的现象改善有附加值、不合谐和不合理的现象低成本和低技术要求的解决问题方法低成本和低技术要求的解决问题方法22.10.21高/效/生/产 车间问题解决董事董事总经理总经理主管主管经理经理前线人员前线人员新产品新产品/服务改善服务改善日常工作改善日常工作改善参与车间改善人员参与车间改善人员:改

14、善时间分配改善时间分配22.10.21高/效/生/产 车间问题解决一小群互相一小群互相扶持并且有共扶持并且有共同目标的员工同目标的员工.改善小组定义改善小组定义:高/效/生/产 实战完全无意义作业：停滞和储存。2，扩展高/效/生/产 实战，工作量会增加的？，人际关系恶化的？定期记录车间问题和车间流程高效生产八大支柱(原则)标准化车间的基本元素:消除理论性和现行实际上的差距代表最好、最易、最安全的方法您的问题也许我不能给你完美答案但我会记录下来，日后给您寻求更好的答案！高/效/生/产 车间问题解决2,是否可以取消该工序.即时在现场解决车间问题的病症高/效/生/产 车间问题诊断高/效/生/产 车间

15、问题解决4,通过更换工序达到减少工序量.改善方案二:从加工上分析甘特图执行时间表 会议厅预定日程表（2004年08月01周）高/效/生/产 车间问题介绍22.10.21高/效/生/产 车间问题解决组员特征：组员特征：不同技术背景不同技术背景对改善持开放态度对改善持开放态度愿去寻问题和找答案的人愿去寻问题和找答案的人愿意尝试新事物的人愿意尝试新事物的人22.10.21高/效/生/产 车间问题解决车间改善小组的目标：车间改善小组的目标：1。压制员工思想和行为。压制员工思想和行为2。冗员。冗员3。机器停顿。机器停顿4。不良品。不良品5。大批量生产。大批量生产6。过量生产。过量生产7。物料滞留。物料滞

16、留8。没有附加值工序。没有附加值工序22.10.21高/效/生/产 车间问题解决车间改善系统步骤车间改善系统步骤1,亲临车间问题现场亲临车间问题现场2,触摸及检查问题对象触摸及检查问题对象3,执行快速处理方法执行快速处理方法4,界定问题定义界定问题定义5,收集问题数据收集问题数据6,追踪问题源头追踪问题源头7,计划行动计划行动8,执行行动执行行动9,反馈目视化标准反馈目视化标准10,扩大车间改善范围及力度扩大车间改善范围及力度22.10.21高/效/生/产 车间问题解决问题定义原则问题定义原则1，根据实际资料陈述问题，根据实际资料陈述问题2，问题力求简洁，问题力求简洁22.10.21高/效/生

17、/产 车间问题解决脑震荡分析脑震荡分析：脑震荡脑震荡的规则的规则 不可对刚提出的意见作反面批评不可对刚提出的意见作反面批评 鼓励天马行空的想法鼓励天马行空的想法 顺风车顺风车-顺势在他人的意见顺势在他人的意见 上建立自己的意见上建立自己的意见 意见越多越好意见越多越好22.10.21高/效/生/产 车间问题解决车是问题定义例子车是问题定义例子:出货表现欠佳出货表现欠佳现时只有现时只有60%产品按时出货产品按时出货理想状态为理想状态为:98%或以上产品按客人要求出货或以上产品按客人要求出货差距差距伙计们怎么了，伙计们怎么了，我的要求是我的要求是98%以上。以上。22.10.21高/效/生/产 车

18、间问题解决柏拉图分析柏拉图分析 SMT波峰焊实装不良图展波峰焊实装不良图展目的：目的：帮助我帮助我们把资们把资料中的料中的关键与关键与次要因次要因素区分素区分开来。开来。22.10.21高/效/生/产 车间问题解决人员人员方法方法环境环境机器机器材料材料鱼骨图基本构成图鱼骨图基本构成图问题问题22.10.21製造人金額為何交貨延遲為何交貨延遲物品交貨生產條件不好沒有式樣沒有生產計畫配合欠缺交貨意識訂貨情報 掌握不確實運送成本高利潤低庫存安全量低方法不正確存放位置不足單方面的決定交貨期短沒有交貨計畫數量少高/效/生/产 车间问题解决22.10.21高/效/生/产 车间问题解决甘特图执行时间表甘特

19、图执行时间表 会议厅预定日程表（会议厅预定日程表（2004年年08月月01周）周）工作预定预定人08：0012：0012：0013：3013：3018：0018：0022：00备注星期一A先生星期二F先生星期三C先生星期四D先生星期五E先生做任何事做任何事都的有计都的有计划、有始划、有始有终，不有终，不能没完没能没完没了。了。员工的成就八大支柱之四高/效/生/产 车间问题解决高/效/生/产 车间问题解决5,搬运前后装卸时间是否太长.高/效/生/产 车间问题解决高/效/生/产 实战代表最好、最易、最安全的方法1,尽量缩短停滞次数.2，扩展高/效/生/产 车间问题诊断4,改善 作业场所,取消搬运.

20、高/效/生/产 实战高/效/生/产 车间问题介绍现时只有60%产品按时出货高/效/生/产 实战2,在搬运时是否可以进行其它加工作业.持续改善-八大支柱之八高/效/生/产 车间问题解决即时在现场解决车间问题的病症您的问题也许我不能给你完美答案但我会记录下来，日后给您寻求更好的答案！22.10.21高/效/生/产 车间问题解决41325标准化车间的基本元素标准化车间的基本元素:1,操作人员操作人员2,设备设备3,物料物料4,方法方法5,环境环境22.10.21高/效/生/产 车间问题解决车间标准化好处：车间标准化好处：防止错误的发生防止错误的发生有了标准就知道什么是异常有了标准就知道什么是异常提供

21、一个积效评定的最佳方法提供一个积效评定的最佳方法代表最好、最易、最安全的方法代表最好、最易、最安全的方法提供一个保存经验和技术的最佳方法提供一个保存经验和技术的最佳方法持续改善各生产元素水平的基础（人、机、料、法、环）持续改善各生产元素水平的基础（人、机、料、法、环）22.10.21高/效/生/产 车间问题解决根治浪费根治浪费4 4大步：大步：改善三大阶段改善三大阶段1，评估现状，评估现状 1，前导，前导2，计划改革，计划改革 2，扩展，扩展3，执行改革，执行改革 3，巩固，巩固4，反馈改革，反馈改革22.10.21高/效/生/产 实战22.10.21高/效/生/产 实战产品工序分析步骤产品工

22、序分析步骤一一:通过对话找出相关问题资料通过对话找出相关问题资料.二二:尊重产品流程绘制工序流程图尊重产品流程绘制工序流程图.三三:测定并记录各工序中必要项目测定并记录各工序中必要项目.四四:整理分析结果整理分析结果.五五:制定改善方案制定改善方案22.10.21高/效/生/产 实战改善方案一改善方案一:从整体上分析从整体上分析l1,从整体时间从整体时间.搬运手段搬运手段.人数人数.工序时间进行考工序时间进行考虑找出改善点虑找出改善点.l2,是否可以取消该工序是否可以取消该工序.l3,是否可以同时作业的工序是否可以同时作业的工序.l4,通过更换工序达到减少工序量通过更换工序达到减少工序量.时间

23、时间.距离距离.人人员员.22.10.21高/效/生/产 实战改善方案二改善方案二:从加工上分析从加工上分析1,是否有花太长时间的工序是否有花太长时间的工序.2,是否能提高设备工序能力是否能提高设备工序能力.3,是否可与其它作业一同进行是否可与其它作业一同进行.4,目前批量是否适当目前批量是否适当.22.10.21高/效/生/产 实战改善方案三改善方案三:从搬运上分析从搬运上分析1,是否能增加搬运批量减少搬运次数是否能增加搬运批量减少搬运次数.2,在搬运时是否可以进行其它加工作业在搬运时是否可以进行其它加工作业.3,是否能缩短搬运距离是否能缩短搬运距离.4,改善改善 作业场所作业场所,取消搬运

24、取消搬运.5,搬运前后装卸时间是否太长搬运前后装卸时间是否太长.6,打包夹具是否有改善余地打包夹具是否有改善余地.22.10.21高/效/生/产 实战改善方案四改善方案四:从检查上分析从检查上分析1,是否能减少检查次数是否能减少检查次数.2,是否存在可以省略的检查是否存在可以省略的检查.3,能否把必要的检查与加工同时作业能否把必要的检查与加工同时作业.4,能否把质量与数量检查同时进行能否把质量与数量检查同时进行.5,检查方法适当检查方法适当,检查工艺上能否缩短时间检查工艺上能否缩短时间.6,检查设备的更新检查设备的更新.22.10.21高/效/生/产 实战改善方案五改善方案五:从停滞上分析从停

25、滞上分析1,尽量缩短停滞次数尽量缩短停滞次数.2,通过组合加工通过组合加工.检查取消停检查取消停.3,缩短停滞时间缩短停滞时间.代表最好、最易、最安全的方法3,是否能缩短搬运距离.？问题=应有状态或目标_现状之水准确，工作量会增加的？，人际关系恶化的？公司基本管理（4M1E）98%或以上产品按客人要求出货高/效/生/产 实战高/效/生/产 实战3,是否可以同时作业的工序.持续扩大改善范围（垂直/水平）2,是否可以取消该工序.，工作量会增加的？，人际关系恶化的？愿去寻问题和找答案的人一小群互相扶持并且有共同目标的员工.高/效/生/产 车间问题解决进行车间改善的正确时间是：高/效/生/产 车间问题

26、解决资讯管理-八大支柱之六4,改善 作业场所,取消搬运.高/效/生/产 车间问题诊断22.10.21高/效/生/产 实战改善方案评价改善方案评价效果只有效果只有拿数据说拿数据说话话,改善是改善是否成功只否成功只有拿金钱有拿金钱来衡量来衡量!22.10.21高/效/生/产 实战保持改革成果的基本要求：保持改革成果的基本要求：1,改善后的数据已受到控制改善后的数据已受到控制2,在成本效益分析有正面结果在成本效益分析有正面结果3,记录的证据记录的证据4,培训的证据培训的证据5,奖励的证据奖励的证据6,审核的证据审核的证据22.10.21高/效/生/产 实战改善全面展开：改善全面展开：宣扬改善的成果宣

27、扬改善的成果宣扬奖励的内容宣扬奖励的内容建立圾关的政策建立圾关的政策扩展改善的范围扩展改善的范围加大改为的力度加大改为的力度22.10.21高/效/生/产 实战一位成功的现场改善者：就是能一位成功的现场改善者：就是能够在最短的时间里敏捷地发现够在最短的时间里敏捷地发现最合适的解决困难的办法，并最合适的解决困难的办法，并迅速地付诸行动。迅速地付诸行动。22.10.21高/效/生/产欢迎您问？欢迎您问？多谢您的提问！您的问题多谢您的提问！您的问题也许我不能给你完美答案也许我不能给你完美答案但我会记录下来，日后给但我会记录下来，日后给您寻求更好的答案！您寻求更好的答案！22.10.21高/效/生/产

28、22.10.21高/效/生/产 车间问题介绍本次课程主要内容：本次课程主要内容：车间问题介绍车间问题介绍车间问题诊断车间问题诊断解决车间问题解决车间问题实战实战22.10.21高/效/生/产 车间问题介绍以客户为中心以客户为中心产品服务增值产品服务增值管理层承诺管理层承诺员工成就员工成就供应商参与供应商参与资讯管理资讯管理实事求是实事求是持续改善持续改善高效高效生产生产八大支柱八大支柱(原则原则)世界级工厂世界级工厂22.10.21高/效/生/产 车间问题介绍以客人为中心以客人为中心经常与客人沟通经常与客人沟通知道客人的要求知道客人的要求满足到客人的要求满足到客人的要求快速回应需求快速回应需求

29、/投诉投诉将客人的需求放在首位将客人的需求放在首位22.10.21高/效/生/产 车间问题介绍产品和服务增值产品和服务增值八大支柱之二八大支柱之二只提供客人需求的产品和服务只提供客人需求的产品和服务（要求消除一切没有附加值的行为和活动）（要求消除一切没有附加值的行为和活动）在产品的价目、质量、款式、设计和交货时间在产品的价目、质量、款式、设计和交货时间等方面上满足客人等方面上满足客人持续扩大改善范围（垂直/水平）鼓励天马行空的想法1,是否能增加搬运批量减少搬运次数.高效生产八大支柱(原则)持续改善-八大支柱之八高/效/生/产 实战3,是否可与其它作业一同进行.3,是否可与其它作业一同进行.愿去

30、寻问题和找答案的人鼓励天马行空的想法高/效/生/产 车间问题解决高/效/生/产 车间问题诊断4,改善 作业场所,取消搬运.1,尽量缩短停滞次数.高/效/生/产 车间问题诊断高/效/生/产 实战高/效/生/产 实战现时只有60%产品按时出货2,触摸及检查问题对象2,是否可以取消该工序.22.10.21高/效/生/产 车间问题解决员工中寻找勾通最佳方案员工中寻找勾通最佳方案公司基本管理（公司基本管理（4M1E）建立最佳勾通方案建立最佳勾通方案方案标准化方案标准化465目视基本目视基本概念教育概念教育避免问题发生避免问题发生目视基本目视基本自我提升自我提升组织并根治问组织并根治问题题对异常现象的警报

31、讯对异常现象的警报讯号号目视管理目视管理22.10.21高/效/生/产 车间问题解决41325标准化车间的基本元素标准化车间的基本元素:1,操作人员操作人员2,设备设备3,物料物料4,方法方法5,环境环境22.10.21高/效/生/产 实战改善方案三改善方案三:从搬运上分析从搬运上分析1,是否能增加搬运批量减少搬运次数是否能增加搬运批量减少搬运次数.2,在搬运时是否可以进行其它加工作业在搬运时是否可以进行其它加工作业.3,是否能缩短搬运距离是否能缩短搬运距离.4,改善改善 作业场所作业场所,取消搬运取消搬运.5,搬运前后装卸时间是否太长搬运前后装卸时间是否太长.6,打包夹具是否有改善余地打包夹

32、具是否有改善余地.Simplify：简化工序：使作业 变的更单纯、简单2,是否可以取消该工序.高/效/生/产 实战标准化车间的基本元素:高/效/生/产 车间问题解决记录现行实际的工序流程及确认是否存在浪费高/效/生/产 实战1,改善后的数据已受到控制您的问题也许我不能给你完美答案但我会记录下来，日后给您寻求更好的答案！高/效/生/产 车间问题解决产品和服务增值八大支柱之二，工作量会增加的？，人际关系恶化的？在问题浮现前将潜在问题消除5,搬运前后装卸时间是否太长.高/效/生/产 实战2,在搬运时是否可以进行其它加工作业.1,是否有花太长时间的工序.顺风车-顺势在他人的意见加强危机意识，加快行动应变能力，跨部门团队按问题缓急先后处理高/效/生/产 车间问题诊断22.10.21高/效/生/产 实战改善方案五改善方案五:从停滞上分析从停滞上分析1,尽量缩短停滞次数尽量缩短停滞次数.2,通过组合加工通过组合加工.检查取消停检查取消停.3,缩短停滞时间缩短停滞时间.