内部 项目管理课件.pptx

1、成功的项目管理让我们热身一下1、拖地要30分钟，2、擦窗要30分钟，3、切菜要30分钟，只有一把刀只有一个拖把只有一块抹布假设只有以上工具才能完成工作时，完成此三件工作需要两个人工作多长时间？2引言：项目管理的历史和发展古代 追溯到长城、埃及金字塔、都江堰、古罗马的供水渠 近代项目管理的萌芽 20世纪40年代，“曼哈顿计划”近代项目管理的成熟关键路线法（CPM）、计划评审技术（PERT）现代项目管理的新发展 面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重管理工具3引言：项目管理的应用企业的成功有赖于每个项目的成功 项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段 跨国公司像IBM、朗讯、诺基亚、惠普

2、等在其公司运营的核心部分都采用了项目管理模式进行运作 项目管理给企业带来的益处：缩短项目周期：一般都能够缩短10%以上 降低成本，大约可以降低10%20%以上 减少风险、增加价值 提高企业的应变能力例子：杜邦设备维修项目、北极星导弹项目4客户反馈产品缺陷-产品故障率备注：2001年以来，从公司平均水平来看，我司的产品质量在提高，周期在下降，说明我们的开发能力在提升。2003年因为计算方法变化，所以出现上升。630%25%20%15%10%5%0%华为2001 2002 2003 2004为什么我们在这里项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式，不懂项目管 理将在未来的企业中无法生存！搞一次大型

3、Party举办一场婚礼生活产品问题攻关开发一门课程 组织一次国际认证 某产品市场调研年度客户满意度调查筹办一次校友聚会 工作组织一次旅游活动装修一套房子提供系统性的工具方法，帮助你更好的管理好自己的生活和工作事务，尽量一次性把事情做好，节省工作与生活中的时间和成本，提高 效率和效果，获得家人与领导的认可！7引言：项目管理课程体系高层级高级项目管理研讨应用级销售/工程/IPD/IT项目管理通用级成功的项目管理8PMP专业认证培训各级课程对象及定位PMP认证培训培训对象：项目管理专业人 员度。课程定位：全面系统地学习 项目管理九大知识领域，兼做认证考试辅 导，重理论知识工具用及实用9级 别课程名称

4、培训对象课程定位高 层 级高级项目管理 研讨公司项目管理 办公室成员，高层领导怎样从流程和制度层面在公司 内营造良好的项目管理环境，多项目管理，重在理念流程制应 用 级销售、工程、IPD、IT等专 业项目管理各专业领域人 员怎样将项目管理理念方法和工 具与专业领域特点相结合，应 用到具体工作领域中，中在各 领域专业应用性通 用 级成功的项目管 理非项目管理专 业人员学习项目管理的基本方法与工 具，将其应用到日常工作任务 中，以提高效率和效果，重通九大知识领域与项目管理阶段Y综合管理范围管理九大知识领域时间管理费用管理质量管理人力资源管理项目管理阶段沟通管理风险管理采购管理XO10收尾监控实施计

5、划启动课程活动及特色范例展示“实践、实战、实用”项目演练案例分析A提供一套理论方法、一套模板工具、一套范例演示、一 份“神秘礼物”课堂活动问题研讨项目体验A强调在体验中和演练中学习模板讲解11培训目的了解项目管理的要素掌握项目管理常用工具与方法 分享项目管理经验 提高工作效率和效果12Contents13项目与项目管理 项目启动阶段 项目计划阶段 项目实施阶段 项目监控阶段 项目收尾阶段什么是项目？项目是：为完成某一独特（Unique）产品或服务 所做的一次性（Temporary）努力14项目的特征临时性（Temporary）独特性（Unique）逐步完善（ProgressiveElabora

6、tion）明确的时间限制明确而具体的目标15 开发一个新产品 管理一个IT企业 实施一个新的信息系统 邀请客户考察公司 生产一瓶可口可乐 主办一场生日宴会 举办一次技术交流会 癌症研究 APOLLO登月项 目哪些是项目？16项目 开发一个新产品 管理一个IT企业 实施一个新的信息系统 邀请客户考察公司 生产一瓶可口可乐 主办一场生日宴会 举办一次技术交流会 癌症研究 APOLLO登月项目与日常运作性工作项目日常运作性工作临时性独特性持续性重复的17由人来实施受制于有限的资源 需要计划、执行和控制什么是项目管理？18将相关的知识、技术、工具、技能等应用于项 目任务，以满足项目干 系人对项目的需求

7、和期 望的过程。项目的三重制约范围（Scope）风险质量（Quality）时间（Time，Schedule）成本（Cost，Budget）在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。19项目管理阶段监控启动计划实施收尾20Contents21项目与项目管理 项目启动阶段 项目计划阶段 项目实施阶段 项目监控阶段 项目收尾阶段项目管理阶段监控启动计划实施收尾22启动阶段23启动阶段工具方法模板A01项目组成员表（模板）A02策划报告/任务书（模板）A里程碑启动阶段输出A项目组成员表A策划报告/任务书启动阶段任务A立项申请 A组建项目组 A项目策划/制作任务书 A项目开工会立项申请立项是项目前期工

8、作的重要一环，其中可行性研究则是它的重要组成部分。立项申请组建项目组可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是 否合理和可行性作出结论的过程。策划/制作任务书通过这个过程，储备一些可供选择的项目，使项目投资决策的基础工作超前；或取消一些不 合理、不可行的项目，避免和减少投资决策的失误。项目开工会24组建项目组一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。组建项目组时应该 考虑：立项申请建立一个结构合理的项目组（OBS）寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面 的优劣势，争取职能部门的支持。组建项目组策划/制作任务书输出：项目开工会项目组成

9、员表OBS：组织分解结构（OrganizationalBreakdown Structure）25PMTTTT项目组结构ssppoonnssoorrCCPM:project managerCT:core teamET:extended team26赞赞助助人人 项目经理CTPPMCTEETEET核心团队 外围团队项目赞助人的责任项目赞助人通常对项目提供资金和支持职责：挑选并任命项目经理，批准项目核心成员的组成提供资金及审批重大财务事项 监控项目组执行情况项目经理的求助对象27项目经理的责任项目经理直接对项目赞助人负责，保证项目成 功的实施。与项目赞助人协商，就项目的目标（QTC）和所需的资源达

10、成共识挑选核心成员，并取得他们的支持 在项目的进程中不断了解客户的需求 在项目计划过程中领导及指导小组成员 保证与项目干系人的沟通并汇报项目的进程监控项目的进程，保证项目按时间计划执行28项目成员的责任项目核心成员对项目经理负责，保证项目 的完成参与项目的计划制定服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务 配合其他小组成员工作保持与项目经理沟通29范例背景介绍A国是公司的战略市场，其第二大运营商为TELECOM公司，我司于2005年4月5日正式中标一个100万线固网项目（N项目），该项目在2005年6月份开始实 施，在实施过程，出现了以下三个方面的问题：延迟交货；发错货问题严重；初验测试问题层出不

11、穷，客户开始质疑我司软件版本管理和质量控制能力；这些问题引起了TELECOM高层关注，对以后与我司的合作开始持观望态度。为此，代表处联系公司总部，准备在2005年7月31号前邀请TELECOM公司CTO带队到我司考察，并成立了客户考察工作项目组范例-01表30项目策划/制作任务书立项申请项目策划/任务书的基本要素：组建项目组描述里程碑 项目评价标准假定与约束条件项目利益干系人策划/制作任务书项目开工会31策划/制作任务书描述 里程碑 项目评价标准 假设与约束条件 项目利益干系人项目策划/制作任务书1.项目背景与目的项目需解决的商业问题：这是一个什么项目?为什 么要做？2.项目目标32策划/制作

12、任务书描述 里程碑 项目评价标准 假设与约束条件 项目利益干系人策划/制作任务书描述 里程碑 项目评价标准 假设与约束条件 项目利益干系人项目策划/制作任务书里程碑2里程碑1里程碑3里程碑4里程碑5里程碑6计划进展实际进展33策划/制作任务书描述 里程碑 项目评价标准 假设与约束条件 项目利益干系人策划/制作任务书描述 里程碑 项目评价标准 假设与约束条件 项目利益干系人项目策划/制作任务书评价标准说明项目成果在何种情况下将被 接受，何时项目将被终止或取消，项 目成功标准的度量或验收规程。34策划/制作任务书描述 里程碑 项目评价标准 假设与约束条件 项目利益干系人策划/制作任务书描述 里程碑

13、 项目评价标准 假设与约束条件 项目利益干系人项目策划/制作任务书假设说明项目的主要假设条件。约束条件说明项目启动和实施过程中的限 制性条件。将会影响项目的风险 和成本。35策划/制作任务书描述 里程碑 项目评价标准 假设与约束条件 项目利益干系人策划/制作任务书描述 里程碑 项目评价标准 假设与约束条件 项目利益干系人项目策划/制作任务书利益干系人包括客户、高管、相关职能部门 负责人、项目赞助人、项目经 理，项目团队主要成员等。36策划/制作任务书描述 里程碑 项目评价标准 假设与约束条件 项目利益干系人PMTTTTUU利益干系人ssppoonnssoorr高管相关职能部门主管CCSUPCU

14、SS PC S供应商客户37赞赞助助人人 项目经理CTPPMCTEETEET核心团队 外围团队项目开工会立项申请项目组成员的初步交流，相互了解营造一种良好的团队氛围 就以下方面达成共识：组建项目组项目目标管理方式 工作方式策划/制作任务书项目开工会38启动阶段TOP3启动阶段关键点支持1.与客户、SPONSOR、高层的沟通，明确需求及获得相关2.3.明确项目目标和定位开工会、统一思想、明确团队运作制度启动阶段常见问题1.2.3.需求不明确及需求沟通不够项目组成员选择不合理 为促成项目，过于乐观地分析项目可行性39启动阶段总结40启动阶段工具方法模板A01项目组成员表（模板）A02策划报告/任务

15、书（模板）A里程碑启动阶段输出A项目组成员表A策划报告/任务书启动阶段任务A立项申请 A组建项目组 A项目策划/制作任务书 A项目开工会Contents41项目与项目管理 项目启动阶段 项目计划阶段 项目实施阶段项目监控阶段项目收尾阶段项目管理阶段监控启动计划实施收尾42计划阶段43计划阶段工具方法模板A活动排序：网络图A工期估算：三点估算法、专家判断法A成本估算：自下而上法、专家判断法、类别估算法、参数成本法A进度计划：甘特图、里程碑图、关键路径法A03WBS（模板）A04进度计划表（模板）A05风险管理表（模板）A06沟通计划表（模板）计划阶段输出AWBSA网络图/甘特图 A进度计划 A风

16、险计划A沟通计划计划阶段任务A工作分解结构 A活动排序 A资源、工期、成本估算 A风险计划、沟通计划 A项目计划/策划 任务书工作分解 结构活动排序资源、工期 成本估算进度计划项目计划风险计划沟通计划计划过程启动阶段实施阶段44计划阶段进度计划风险计划沟通计划项目计划工作分解 结构策划/任务书活动排序资源、工期 成本估算工作分解结构工作分解结构定义项目范围的目的把项目的逻辑范围清楚的描述出来并获得认可。范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目 内，而哪些工作又是在该项目之外。作为WBS分 解的依据。活动排序资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目范围与产品范围的区别产品范围定义了产品或服务所包

17、含的特性和功 能；项目范围定义了为交付具有规定特性和功 能的产品或服务所必须完成的工作项目计划45工作分解结构项目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办？工作分解结构46“大事化小”：将项目的任务按照一 定逻辑进行逐渐层分 解，分解到可预测、可管理的单个活动为 止。工作分解结构分解的方法 自上而下法 头脑风暴法表达形式：图形式或目录式47目录式0.0 项目1.1 活动1.1.1任务1.1.2任务1.2 活动图形式项目0.0活动1.1项目1.2任务1.1.1任务1.1.2软件开发项目设计说明源程序支持文档用户手册培训资料手机开发项目市场调查设计采购制作样件测试生产上市工作分解结构分解方式示例 按

18、项目的主要交付结果分书按职能分48手机开发项目市场调查设计采购制作样件测试生产上市软件开发项目设计说明书源程序支持文档用户手册培训资料轿车开发项目地盘车身转向系统制动系统内饰S 9 O 000实行I质量管理体系项目质量体系文培训体系试运行内审与管理评终审发动电控系工作分解结构按产品本身结构分机统按项目实施顺序分件审49实行ISO9000质量管理体系项目质量体系文件培训体系试运行内审与管理评审终审轿车开发项目地盘发动机车身转向系统制动系统电控系统内饰工作分解结构 分解的原则：完全穷尽，彼此独立 最低层的特征：一个清晰的任务完成一个清晰的责任人能够估算工作量和工期通常而言，活动的长度应小于两周（8

19、0小时）50将WBS与OBS相对应，设置责任矩阵RAM用于项目组织分配工作任务和落实责任注：-负责；-协助；-知会；-审批；-承包RAM：Responsibility assignment matrix51WBS组织责任者项目 经理项目 工程师程序员确定需求设计开发修改外购软件包修改内部程序修改手工操作系统程序测试测试外购软件包测试内部程序测试手工操作系统流程安装完成安装完成新软件包培训工人/策划 任务书工作分解 结构活动排序资源、工期 成本估算进度计划项目计划风险计划沟通计划计划过程启动阶段实施阶段52计划阶段进度计划风险计划沟通计划项目计划工作分解 结构策划/任务书活动排序资源、工期 成本

20、估算活动排序工作分解结构方法按照工作的客观规律排序 按照项目目标的要求排序 按照轻重缓急排序 根据项目本身的内在关系来排序技巧 只用工作分解结构（WBS）的最低层次的各项 首先把最相关的项排好（建一个子网），然后再合并所有子网。先不要担心资源、日期、或工期工具前导图（PDM）PDM：Precedence Diagramming Method活动排序资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划53ACBDE前导图指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺序 用带箭头的界限图表示。单代号工作位于节点上，也就是说 每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序和相 互关系54EDC结束开始

21、BA活动的依赖关系55结束开始绿色任务必须结束 蓝色任务才能开始开始开始绿色任务必须开始 蓝色任务才能开始开始结束绿色任务必须开始 蓝色任务才能结束结束结束绿色任务必须结束 蓝色任务才能开始制定下一步计划哨兵下岗批准整个设计哨兵上岗刷油漆炒菜清洁地板洗锅从开始到结束的关 键事件网络图这个网络图有两条 并列的路径前导图活动的依赖关系开始结束5652341从开始到结束的关 键事件网络图这个网络图有两条 并列的路径#任务前置任务资源1获取花园材料房东2打扫地块甲和乙3准备土壤1.2甲4种草3甲5种花3甲/策划 任务书工作分解 结构活动排序资源、工期 成本估算进度计划项目计划风险计划沟通计划计划过程启

22、动阶段实施阶段57计划阶段进度计划风险计划沟通计划项目计划工作分解 结构策划/任务书活动排序资源、工期 成本估算资源、工期、成本估算工作分解结构资源类型：人员、物资、技术资源估算考虑要素：我需要什么资源？什么时候需要？需要多少？我获得所需资源由谁拍板？估算方法专家判断法活动排序资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划58资源、工期、成本估算工期估算定义：根据项目范围和资源的相关信息，确定（估计）完成所有活 动所需的工期。估算方法：三点估算法：采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法，并进行平均值、标准差值等有关计算来确定工期的方法。工期=（a+4b+c）/6 专家判断法：由项目经理组织13名

23、团队成员对任务消耗的工期进行估算，并确定项目日程。关键提示：任务的工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础59资源、工期、成本估算成本估算项目费用的构成60人工费材料费直接 费用设备费分包合同费项目 费用公司管理费间接 费用施工管理费基本预备费预备费涨价预备费成本估算信息来源历史项目（Past Projucts）任务执行者（Those doing the task）专业评估人员（ProfessionalEstimators）行业权威（IndustryGurus）61成本估算估算方法：自下而上估算方法估算最详细的计划活动费用，然后将这些活动费用汇总到更高层级 专家判断法类比估算法利用历史信息和专

24、家判断，只有当满足以下条件才比较可靠：（a）先前的项目不仅在表面上且在实质上和当前项目是类似的；（b）作估算的个人或小组具有必要经验 参数成本法如确定项目成本与编写计算机程序代码行的关系Quantity*Productivity Unit Rate62成本估算类比估算法：从早期项目中估算成本63项目阶段早期项目成本相对准度通货膨胀因素新项目的估计成本项目说明$6,0000.501.08$3,240分析阶段$13,0000.501.08$7,020设计阶段$20,0000.501.08$12,960编程阶段$42,0000.891.08$40,370测试阶段$5,0001.001.08$5,40

25、0改进阶段$4,0000.901.08$3,890形成文件阶段$4,0000.901.08$3,890安装阶段$2,0001.101.08$2,380培训阶段$4,0001.501.08$6,480合计$100,00085,630/策划 任务书工作分解 结构活动排序资源、工期 成本估算进度计划项目计划风险计划沟通计划计划过程启动阶段实施阶段64计划阶段进度计划风险计划沟通计划项目计划工作分解 结构策划/任务书活动排序资源、工期 成本估算进度计划工作分解结构进度计划：活动排序根据WBS、活动排序、工期估算和所需资源的结果进行分析，制定出项目进度计划。资源工期成本估算进度制定的工具进度计划关键路径

26、法风险沟通计划甘特图项目计划65关键路径法关键路径法（CPM-CriticalPath Method）工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目 所需的最短时间。关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些 任务的完成时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间哪一条是关键路径？开始结束66F(16)C(12)E(13)B(14)D(11)A(18)关键路径制定规则关键路径上不能出现时间67案例分析（二）：月亮王背景路易十四把你抓为俘虏，要求你替他做一个计划，为他的城堡添 加三个新地牢。小的地牢很难设计（最快要12周），但是容易建 成（1周）。中等的地牢是典型的，设计（5周），施工（6周）。

27、大的地牢容易设计（1周），但是很难建造（9周），你有一个设 计师和一个建筑师。你的设计师不会建造而建造师不会设计。问题：如果给路易建三个城堡（大中小各一个）地牢，最短工期是多 少？68S、R、T分析范 范 围 围S：三个地牢（最不灵活因素）时 时 间 间资 资 源 源R：一个设计师、一个建筑师（人员固定，但在开 展具体工作的顺序上 有变动余地，较不灵 活因素）T：时间最短（依你的设计而 定，灵活因素）69规划时不同的思路设 设 计 计 建 建 造 造 地 地 牢 牢设 设 计 计 建 建 造 造 小 小 地 地 牢 牢设 设 计 计 建 建 造 造 中 中 地 地 牢 牢设 设 计 计 建 建

28、 造 造 大 大 地 地 牢 牢设 设 计 计建 建 造 造设 设 计 计建 建 造 造设 设 计 计建 建 造 造设 设 计 计 建 建 造 造 地 地 牢 牢设 设 计 计建 建 造 造小 小 地 地 牢 牢中 中 地 地 牢 牢大 大 地 地 牢 牢小 小 地 地 牢 牢中 中 地 地 牢 牢大 大 地 地 牢 牢70思路一思路二理性的选择思路一的缺点：从一开始就关注单个产品这样的细节，容易造成只见树木，不见森林思路二的关键：建造可以根据设计的整体安排进行调整。要取得最佳效果必须安排好工作的起点与顺序71思路二指导下的工作安排1.先设计小地牢2.先设计中地牢3.先设计大地牢72最后工 期

29、太长开始1设计大的9施工大的5设计中的6施工中的12设计小的11施工小的结束网络图前导图73设计小的12设计中的5结束施工小的1设计大的1施工中的6施工大的9开始可行的方案甘特图任务设计大地牢设计中地牢设计小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢周123 456789 101112 13 1415161718 192021222324尽可能让某一地牢的建造在其他地牢设计的过程中进行，以 达到节省时间的目的74真的很遗憾设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期是最短的，但有两周建筑师没有活干，成天睡觉或出去 游玩。不巧的是国王就在这两周的某一天来视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期虽短，

30、但让 他多浪费了粮食和工钱，不是最佳方案，所以他下令：判你终生监禁！怎样改进？75/策划 任务书工作分解 结构活动排序资源、工期 成本估算进度计划项目计划风险计划沟通计划计划过程启动阶段实施阶段76计划阶段进度计划风险计划沟通计划项目计划工作分解 结构策划/任务书活动排序资源、工期 成本估算风险计划工作分解结构识别风险A活动排序评估风险等级A资源工期成本估算制定风险响应计划A进度计划风险沟通计划项目计划77识别风险回顾你所列出的假设和限制每一项代表一个风险回顾你的WBS-每项作业或完成件哪里会出错？与你的团队进行脑力风暴考虑以往项目中出现的问题78评估风险等级 考虑发生的可能性高：发生可能性大

31、于60%中：发生可能性介于30%与60%之间低：发生可能性小于30%考虑如果发生风险对项目的影响高；中；低79评估风险等级 根据对某个具体风险的整体评估所得出的风险发生可能性和风险影响而作出的综合评级。高中低低中风险影响高80风险可能性中高高低中高低低中制定风险响应计划1.规避（Avoidance）指改变项目计划，以排除风险或条件，使项目目标不受影 响。转移（Transference）指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方。减轻（Mitigation）指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接受的临界值。接受（Acceptance）该策略可以分为主动或被动方式。2.3.4.范例-

32、05表81/策划 任务书工作分解 结构活动排序资源、工期 成本估算进度计划项目计划风险计划沟通计划计划过程启动阶段实施阶段82计划阶段进度计划风险计划沟通计划项目计划工作分解 结构策划/任务书活动排序资源、工期 成本估算沟通计划工作分解结构“四个适当”活动排序项目中的沟通管理简言之：就是在适当的时间将适当的信息通过适当的渠道发 送给适当的利益干系人，并确保利益干 系人正确理解。资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划83沟通计划沟通的三大原则 及时 准确 信息量恰到好处O范例-06表85利益干系人所需信息频率方法责任人高层主管高水平的成本、进 度、质量绩效控制问题及目标行为每月报告 会议项

33、目 经理/策划 任务书工作分解 结构活动排序资源、工期 成本估算进度计划项目计划风险计划沟通计划项目计划启动阶段实施阶段86计划阶段进度计划风险计划沟通计划项目计划工作分解 结构策划/任务书活动排序资源、工期 成本估算计划阶段TOP3计划阶段关键点1.2.3.明确项目范围全面的风险识别 各关键干系人的识别与沟通计划计划阶段常见问题1.2.3.对工作任务的分解不充分风险防范意识不强及没有沟通计划 计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识87计划阶段总结88计划阶段工具方法模板A活动排序：网络图A工期估算：三点估算法、专家判断法A成本估算：自下而上法、专家判断法、类别估算法、参数成本法A进度计划：

34、甘特图、里程碑图、关键路径法A03WBS（模板）A04进度计划表（模板）A05风险管理表（模板）A06沟通计划表（模板）计划阶段输出AWBSA网络图/甘特图 A进度计划 A风险计划A沟通计划计划阶段任务A工作分解结构 A活动排序 A资源、工期、成本估算 A风险计划、沟通计划 A项目计划Contents89项目与项目管理 项目启动阶段 项目计划阶段 项目实施阶段 项目监控阶段项目收尾阶段项目实施与监控阶段监控启动计划实施收尾90实施、监控阶段91实施、监控阶段工具方法模板A有效会议关键要素 A项目变更管理流程 A项目监控方法工具A07项目会议纪要（模板）A08项目状态报告（模板）A09项目变更管

35、理表（模板）实施、监控阶段输出A项目会议纪要A项目状态报告A项目变更管理表实施、监控阶段任务A沟通 A项目监控 A变更管理PMCUU P沟通沟通赞赞助助人人ssppoonnssoorr相关职能部门 主管项目监控变更管理高管PMCTCTTCTSUPSETETCUSETETC S核心团队外围团队供应商客户92沟通程度？频度如何？93与与高高层层、客客户户的的沟沟通通有下面的一些问题要问：O 谁、为什么需要信息？O 他们需要什么类型的信息？何种详尽O 当你和高层及客户沟通的时候，你的 目标是什么？采用什么样的方法来完成 沟通？项项目目组组内内的的沟沟通通项目组成员有四个主要的沟通需求：职责 授权 协

36、调 状态 会议：项目开工会 成员进度回报 项目进展会 及时、公开、恰到好处沟通项目沟通要点：项目组全体成员对目标达成共识项目沟通计划、规则 互相尊重主动倾听双赢94沟通有效沟通的关键要素会前：事先了解为什么开会，已经预期要取得什么结果 考虑是否可能取消会议 确定需要参加的最少人数 选择会议地点，会议的布置与会议目的相一致 会前和关键与会者就会议议题的持续时间进行沟通会中：做好准备，按时开始，并首先点明会议的目的和议程 每位与会者都有发言的机会 对会议内容进行口头总结会后：会后发布会议纪要给每位与会者 会议必须产生明确的决定 所有决定必须立即付诸行动95项目监控沟通监控要点：项目监控-高风险的任

37、务与项目里程碑有关的进展 使用的资源和费用 人员的表现变更管理96项目监控的方法与工具应用项目进度计划表建立项目基线 召集会议 观察/检查 跟踪行动计划 定期反馈及报告进展报告（甘特图、里程碑趋势图）状态报告阶段结束/月度评估报告范例-07表范例-08表97项目进度控制实施监控过程中发现进度滞后，怎么办？选择最近的、时间估算较多的工作包实施以下措施：投入更多的人 现有的人投入更多的时间（加班）换工作效率更高的人员去作 改进工作方法和工具，提高效率 缩小项目范围或降低活动质量要求98变更管理沟通变更源头项目委托人：项目团队：项目优先级：其他：不断变化的想法与欲望成员技能与团队冲突 市场变化/资源

38、变化/其他项目影响 法规/环境/企业变革有效监控变更管理99提交变更申请申请影响分析批准变更实施变更，并跟踪和发布状态变更管理典型的变更管理过程拒绝评 评 审 审 分 分 析 析 结 结 果 果100实施变更，并跟踪和发布状态批准变更申请影响分析提交变更申请变更管理变更管理的注意事项变更发生时要首先确定“能做些什么，以及不能做些什么”确定全体都一致同意的方案，提出变更步骤，并就将要做出的 变更进行即时评估申请/审批修改后的计划（修改部分）保持/共享计划和信息最新状态尽量做得“天衣无缝”，而且没有“痛苦”范例-09表101实施监控阶段TOP3实施监控阶段关键点1.2.3.根据沟通计划，与项目干系

39、人进行良好的沟通严格监控进度，及时协调解决问题 重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施实施监控阶段常见问题：1.2.3.需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱；跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善；项目组的沟通和跨部门协作难度比较大；102实施、监控阶段总结103实施、监控阶段工具方法模板A有效会议关键要素 A项目变更管理流程 A项目监控方法工具A07项目会议纪要（模板）A08项目状态报告（模板）A09项目变更管理表（模板）实施、监控阶段输出A项目会议纪要A项目状态报告A项目变更管理表实施、监控阶段任务A沟通 A项目监控 A变更管理Contents104项目与项目管理 项目

40、启动阶段 项目计划阶段 项目实施阶段 项目监控阶段 项目收尾阶段 项目实施与监控阶段监控启动计划实施收尾105收尾阶段106收尾阶段工具方法模板A项目评估验收要素A10项目总结表（模板）收尾阶段输出A项目评估报告A项目总结表收尾阶段任务A评估与验收 A项目总结 A文件归档评估与验收项目结束重大改进提供了基础？1076.项目计划计划流程的费用评估及 适当的管理技术的使用5.环境：环境因素对项 目活动的影响7.项目控制项目的控制是否为任务4.人力资源团队精神，激励，态 度调查3.质量项目输出的表现水平，投资者和客户对质量的 感受1.财务评估投资回报率，评估 实际费用与计划费用的 差异2.时间与计划

41、的一致性项目总结评估与验收项目总结会（喝酒与打屁股）项目总结表（模板）AA项目总结文件归档108相互间的鼓里是那么的需要，没有比 此时此刻美好的氛围更值得欣慰-爱迪生文件归档评估与验收项目总结文件归档目综合计划项目交付件相关文档109步骤归档文件启动项目组任命、项目策划报告/任务书计划WBS图、甘特图、沟通风险计划书、项实施 控制阶段进展报告、项目会议纪要、变更 申请表收尾项目评估验收报告、项目总结报告、收尾阶段TOP3收尾阶段关键点1.2.3.顺利完成项目评估和验收成功和失败的经验总结 完整的项目信息归档收尾阶段常见问题：1.2.3.经验、教训的总结和传承做得不够；项目组成员对文档的重要性认

42、识不足；项目的移交（尤其在跨部门情况下）不平滑。110收尾阶段总结111收尾阶段工具方法模板A项目评估验收要素A10项目总结表（模板）收尾阶段输出A项目评估报告A项目总结表收尾阶段任务A评估与验收 A项目总结 A文件归档项目成功的标准范围（Scope）风险质量（Quality）时间（Time，Schedule）成本（Cost，Budget）112项目成败的统计（美国Standish Group 1994年对8400多个项目的统计）113不成功达成 目标超过目标项目总目标34%彻底失败50%不太成功16%成本管理17%严重超支38%有所超支27%12%有所节约6%大量节约时间管理25%严重拖期3

43、4%有所拖期22%18%提前完成质量管理29%未达到委托人要求51%20%超出委托人要求华为公司项目成功的因素1.2.3.4.5.6.组织与流程支撑下良好的项目管理与运作；永不言败的精神：1%的希望，100%的努力；经验与教训的共享；胜则举杯同庆，败则拼死相救的团队合作精神 资源共享114华为公司项目失败的原因1.2.3.4.5.6.项目组成员之间没有良好的沟通；项目组成员的技术与管理水平不足；项目变更管理水平有待提高；急功近利的进度计划；团队尤其是LEADER的项目管理能力不够115影响项目成功的因素：项目的目标、范围是否明确；是否获得领导的积极支持；项目的组织是否健全、稳定；是否建立了有序

44、的，有效的、良好的沟通渠道；是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控 制；是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛 围；项目经理的经验；业界项目成功的因素116影响项目成功的因素：项目的目标、范围是否明确；是否获得领导的积极支持；项目的组织是否健全、稳定；是否建立了有序的，有效的、良好的沟通渠道；是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控 制；是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛 围；项目经理的经验；项目失败的主要原因：缺少必须承担的义务和方向没有项目策略上的一致性变化中不明确的效益不明确的目的/目标组织与项目目标不一致资源限制不明确的职责不断变化的要求没有最终用户介入不规范、低效的

45、沟通业界项目失败的因素117项目失败的主要原因：缺少必须承担的义务和方向没有项目策略上的一致性变化中不明确的效益不明确的目的/目标组织与项目目标不一致资源限制不明确的职责不断变化的要求没有最终用户介入不规范、低效的沟通课程总结监控启动计划实施收尾工作分解结构活动排序 资源工期成本估算 进度计划风险沟通计划 项目计划项项目目管管理理沟沟通通沟通项目监控 变更管理评估与验收项目总结 文件归档立项申请组建项目组 策划/任务书项目开工会118各阶段重要关键点TOP3启动阶段1.2.3.与客户、SPONSOR、高层的沟通明确需求及获得相关支持明确项目目标和定位 开工会，统一思想，明确团队运作制度计划阶段

46、1.2.3.明确项目范围全面的风险识别 各关键干系人的识别与沟通计划实施与监控阶段1.2.3.根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通严格监控项目进度，及时协调解决问题 重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施收尾阶段1.2.3.顺利完成项目评估和验收成功和失败的经验总结 完整的项目信息归档119参考资料建议120推荐书籍：项目经理案头手册（第2版），The Project Managers DeskReference(2nd Edition)【著者】詹姆斯.P.刘易斯【出版社】机械工业出版社成功的项目管理（第二版），Successful Project Management【著者】杰克.吉多 詹姆斯.P.刘易斯【出版社】机械工业出版社有效的项目管理，Effective Project Management(2nd Ed)【著者】罗伯特.K.威索基【出版社】电子工业出版社推荐网站：www.pmi.org美国项目管理协会（PMI）送您一句话掌握方法与工具，只是迈出成功项目管理的第一步，项目最后成功与否还 取决于您是否有毅力，是否坚持不懈的实践总结再实践！121122谢 谢！小胜靠智 大胜在德 您真的认真学习了这个资料了吗？真的看仔细了？那么文中有一个错别字您发现了 吗？_123