战略地图概述课件.pptx

1、战略地图战略地图化无形资产为有形成果化无形资产为有形成果之之无形资产无形资产篇篇&构建战略和战略地图构建战略和战略地图篇篇报告人：王 舒2013.12.13 Contents7 使无形资产与企业战略保持一致 人力资本准备度8 信息资本准备度9 组织资本准备度10 为你的战略制定战略地图11 规划战役127.使无形资产与企业战略保持一致第三篇：无形资产第三篇：无形资产协调与整合p协调 (全面质量管理&客户关系管理客户关系管理)n为了创造价值，无形资产必须与企业战略保持一致为了创造价值，无形资产必须与企业战略保持一致n无形资产只是在企业战略的背景下才能产生价值无形资产只是在企业战略的背景下才能产生

2、价值 n战略决定了无形资产价值的有无和大小战略决定了无形资产价值的有无和大小p整合n无形资产战略作用的发挥不能只无形资产战略作用的发挥不能只靠靠孤立的基础孤立的基础n公司所有无形资产的提高公司所有无形资产的提高需需要一体化计划的支持要一体化计划的支持描述无形资产描述无形资产协调和整合无形资产协调和整合无形资产衡量无形资产及其的协调一致性衡量无形资产及其的协调一致性描述无形资产p无形资产的概念n存在于公司内，用于创造不同优势的知识存在于公司内，用于创造不同优势的知识nor or 公司员工满足客户需要的能力公司员工满足客户需要的能力p无形资产的指标（框架）n人力资本人力资本战略能力战略能力：执行战

3、略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力n信息资本信息资本战略信息战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力n组织资本组织资本文化文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化 领导力领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性 协调协调：组织各级战略与目标、激励协调一致：组织各级战略与目标、激励协调一致 团队工作团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享：知识、员

4、工资产与战略潜力的共享协调和整合无形资产p沟通战略地图和无形资产三个协同技术p战略工作组群n确定关键组群并定义各自的能力确定关键组群并定义各自的能力p战略IT组合nIT IT系统和基础设施支持实施，系统和基础设施支持实施，这些系统这些系统表达了技术投资组合表达了技术投资组合n这些投资在资金和其他资源上已经接受了优先性检验这些投资在资金和其他资源上已经接受了优先性检验p组织变革议程n战略要求文化价值内在和外在的变革战略要求文化价值内在和外在的变革n源自战略的文化源自战略的文化变革变革议程，有助于新文化和气氛的形成议程，有助于新文化和气氛的形成衡量无形资产p无形资产衡量的原则n无形资产的价值源于他

5、们如何与战略有限任务协调一致无形资产的价值源于他们如何与战略有限任务协调一致n而而不是源于它们开发成本或它们独立状况下价值几何不是源于它们开发成本或它们独立状况下价值几何p无形资产的衡量n战略准备度战略准备度与流动性雷同，准备度越高无形资产协助创造现金速度越快与流动性雷同，准备度越高无形资产协助创造现金速度越快n当内部流程创造了更高水平的收入和利润，战略准备度才能转换当内部流程创造了更高水平的收入和利润，战略准备度才能转换为有形价值为有形价值n人力资源无形资产的准备度对于战略成功是必要条件，不是充分人力资源无形资产的准备度对于战略成功是必要条件，不是充分条件条件8.人力资本准备度第三篇：无形资

6、产第三篇：无形资产人力资本准备度p人力资本准备度（HC）n这一指标反应了员工技能、知识和诀窍的有效性这一指标反应了员工技能、知识和诀窍的有效性n这些技能、知识和诀窍主要用来执行对战略成功直观重要的内部流程这些技能、知识和诀窍主要用来执行对战略成功直观重要的内部流程pHC衡量n从确定个人执行战略地图中每一个关键从确定个人执行战略地图中每一个关键内部内部流程所流程所要求要求的能力开始的能力开始n战略工作组群的位置标明拥有这些能力的员工能对提高这些关键内部流战略工作组群的位置标明拥有这些能力的员工能对提高这些关键内部流程产生最大的影响程产生最大的影响人力资本准备衡量（四步）p确定战略工作组群（人员）

7、n关键的工作组群和员工确定了战略优先任务的关键的工作组群和员工确定了战略优先任务的80%80%n战略人力资本管理流程必须确定和关注对战略产生极大影响的关键工作战略人力资本管理流程必须确定和关注对战略产生极大影响的关键工作p构建能力图解（任务）n工作图解工作图解/能力图解：确定工作组群之后要详细地确定这些工作的要求能力图解：确定工作组群之后要详细地确定这些工作的要求n知识知识&技能（谈判、协商等）技能（谈判、协商等）&价值价值p评估人力资本准备度（能力评估）n每个员工进行与工作相关的自我评估，随后与每个员工进行与工作相关的自我评估，随后与指导指导者或职业经理进行讨论者或职业经理进行讨论n就与员工

8、业绩相关的不同主题从同级、上级和下属那里获得就与员工业绩相关的不同主题从同级、上级和下属那里获得360360度反馈度反馈p人力资本开发计划（方法）n人力资源计划能够发展组织的人力资本人力资源计划能够发展组织的人力资本人力资本开发计划p战略工作群组模型n组织把人力资源计划集中几个对战略直观重要的工作组织把人力资源计划集中几个对战略直观重要的工作n这种集中对快速集中和有效花费有所贡献这种集中对快速集中和有效花费有所贡献n这种方法意味着有这种方法意味着有90%90%的员工是非战略的，公司可能忽视开发的的员工是非战略的，公司可能忽视开发的需要需要p战略价值模型n从战略是每个人的工作出发从战略是每个人的

9、工作出发n战略能融入员工的目标和行动的价值和优先任务战略能融入员工的目标和行动的价值和优先任务n战略价值模型为设定整个团队的目标和修正业绩管理计划提供了战略价值模型为设定整个团队的目标和修正业绩管理计划提供了基础基础人力资本开发计划两种模型战略人力资本开发模型9.信息资本准备度第三篇：无形资产第三篇：无形资产描述信息资本p信息资本n信息系统、数据库、图书馆和网络在内的信息资本信息系统、数据库、图书馆和网络在内的信息资本n信息资本只有在战略背景下（与战略保持一致）才有价值信息资本只有在战略背景下（与战略保持一致）才有价值p信息资本的分类n技术基础设施技术基础设施能有效地传递和利用信息资本应用程序

10、的技术能有效地传递和利用信息资本应用程序的技术n信息资本应用程序信息资本应用程序由信息、知识和技术组成的程序包，建立在技术基础设施之上由信息、知识和技术组成的程序包，建立在技术基础设施之上支持组织在创新、客户管理、运营管理以及法规与社会方面的关键支持组织在创新、客户管理、运营管理以及法规与社会方面的关键流程流程交易处理型应用程序、分析型应用程序、变革型应用程序交易处理型应用程序、分析型应用程序、变革型应用程序使信息资本与战略保持一致p信息资本与战略保持一致n信息资本应用程序组合必须与战略地图中战略性内部流程保持一致信息资本应用程序组合必须与战略地图中战略性内部流程保持一致p为战略IC投资分配资

11、源n开发信息资本投资战略指导方针必须包括开发信息资本投资战略指导方针必须包括新信息资本项目的投资总水平新信息资本项目的投资总水平战略流程所期望的投资组合战略流程所期望的投资组合信息资本类别所期望的投资组合信息资本类别所期望的投资组合n新信息资本应用程序新信息资本应用程序的投资的投资反映反映了两种基本了两种基本现象现象最新技术代替过时技术和全新技术应用最新技术代替过时技术和全新技术应用确定了技术基础设施和信息资本之间的投资组合确定了技术基础设施和信息资本之间的投资组合衡量信息资本准备度p衡量原则n信息资本应用程序和信息资本应用程序和IT IT基础设施的战略准备度是最有意义的指标基础设施的战略准备

12、度是最有意义的指标n同人力资本准备度，它同人力资本准备度，它衡量了支持公司战略的信息资本准备程度衡量了支持公司战略的信息资本准备程度p谱系式信息资本衡量方法n确定每个应用程序地位的简单数字指标确定每个应用程序地位的简单数字指标（最容易（最容易&最常用）最常用）n1 1级和级和2 2级是正常的和可操作的级是正常的和可操作的n3 3级和级和4 4级描述了已经确定并投资的新应用程序级描述了已经确定并投资的新应用程序n5 5级和级和6 6级是问题领域级是问题领域战略需要应用程序来支持战略需要应用程序来支持但是目前没有采取行动来创造和传递能力但是目前没有采取行动来创造和传递能力10.组织资本准备度第三篇

13、：无形资产第三篇：无形资产组织资本p组织资本n执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力n创造积极组织资本能力是成功战略执行的最好预报器之一创造积极组织资本能力是成功战略执行的最好预报器之一p组织资本的组成部分n文化文化：执行战略所需要的使命、愿景和核心价值的意识和内在化：执行战略所需要的使命、愿景和核心价值的意识和内在化n领导力领导力：各层级中动员组织朝着战略发展的合格领导的可获得性：各层级中动员组织朝着战略发展的合格领导的可获得性n协调一致协调一致：个人、团队和部门目标和激励与战略目标的实现相结合：个人、团队和部门目标和激励与战略目标的实现相结

14、合n团队工作团队工作：整个组织共享的具有战略潜力的知识：整个组织共享的具有战略潜力的知识变革议程（为客户和股东创造价值所需的行为变革）p七种不同的行为变革n关注客户关注客户n有创造力和创新性有创造力和创新性n传递结果传递结果n理解使命、战略和价值理解使命、战略和价值n创造责任性创造责任性n公开交流公开交流n向团队一样工作向团队一样工作p变革议程的数量n为保证新战略实施，变革议程应确定为为保证新战略实施，变革议程应确定为3434项最重要的行为变革项最重要的行为变革文化p文化的意义n文化反映了刻画团队或组织职能特征的主导态度和行为文化反映了刻画团队或组织职能特征的主导态度和行为在执行业务时战略要求

15、基本变革在执行业务时战略要求基本变革在组织各级，战略必须通过个人执行在组织各级，战略必须通过个人执行作为这些变革的先决条件，新态度和行为在团队内将被需要作为这些变革的先决条件，新态度和行为在团队内将被需要p文化的双面性n文化不兼容可能造成企业在传递协同过程中的失败文化不兼容可能造成企业在传递协同过程中的失败n创新和冒险目标为员工传递了一个信号，创新和冒险目标为员工传递了一个信号，即即挑战现状是可行的挑战现状是可行的n理解使命和战略最职能专家组成的企业来说非常重要理解使命和战略最职能专家组成的企业来说非常重要n公开交流对要求高度战略整合的公司非常重要公开交流对要求高度战略整合的公司非常重要衡量文

16、化p气氛与文化n气氛：源自社会心理学气氛：源自社会心理学-对员工动机和行为的组织影响对员工动机和行为的组织影响结构性的：员工体会到的组织政策和日常生活结构性的：员工体会到的组织政策和日常生活n文化：源自人类学文化：源自人类学-文化试图捕捉组织的共同意义、假设和价值文化试图捕捉组织的共同意义、假设和价值系统系统描述性的：员工之间分享对目标、问题和实践的共同意义的集合描述性的：员工之间分享对目标、问题和实践的共同意义的集合p组织文化图（OCP）（包括一组描述可能存在的组织价值的声明）n组织文化的组织文化的8 8个个独立部分独立部分创新和冒险；关注细节；结果导向；积极进取和竞争能力创新和冒险；关注细

17、节；结果导向；积极进取和竞争能力支持力；增长和报酬；协作和团队工作；决定性支持力；增长和报酬；协作和团队工作；决定性n不同的组织和部门应该有不同的文化不同的组织和部门应该有不同的文化确定领导力作用p开发领导者流程和领导能力模型（方法一关注流程）确定领导力作用p领导能力模型（方法二关注能力）p公司渴望从领导身上获得的独特能力n创造价值：拿出实质性利润的领导创造价值：拿出实质性利润的领导n执行战略：动员和指导变革流程的领导执行战略：动员和指导变革流程的领导n开发人力资本：为组织建立能力并设定高标准的领导开发人力资本：为组织建立能力并设定高标准的领导衡量领导力p衡量领导力n关注领导者如何开发他们必备

18、能力的领导开发流程模型关注领导者如何开发他们必备能力的领导开发流程模型n描写组织希望领导者是什么样的领导能力模型描写组织希望领导者是什么样的领导能力模型协调一致p协调一致（两步）n创造意识创造意识领导者必须利用所有员工都能理解的方法沟通高层战略领导者必须利用所有员工都能理解的方法沟通高层战略目标目标n建立激励建立激励领导必须保证个人和团队有局部目标和报酬领导必须保证个人和团队有局部目标和报酬如果局部目标实现，将对实现高层目标的目标值做出贡献如果局部目标实现，将对实现高层目标的目标值做出贡献团队工作和知识共享p创造知识n没有什么比好主意只用一次更大的浪费了没有什么比好主意只用一次更大的浪费了n创

19、造知识包括确定与组织的其他人相关的内容和使员工为电子为电子数创造知识包括确定与组织的其他人相关的内容和使员工为电子为电子数据提供相关材料据提供相关材料n组织不得不通过文化变革，从存储知识转向共享知识组织不得不通过文化变革，从存储知识转向共享知识p组织知识n易于获得的知识必须被组织起来，以便他们能以电子形式再现易于获得的知识必须被组织起来，以便他们能以电子形式再现p开发知识n学科专家应该促进知识开发的过程学科专家应该促进知识开发的过程p分配知识（两种方法）n推力系统：对使用者需推力系统：对使用者需要要进行归类，并有选择的分配信息进行归类，并有选择的分配信息n拉力系统：搜索与他们直接需要相关的和有

20、价值的既有信息拉力系统：搜索与他们直接需要相关的和有价值的既有信息知识管理系统1.搜集和存储知识的数据库和数据库管理系统2.重新获得和传输知识材料的沟通和消息系统n他们独立他们独立于于知识来源知识来源3.允许员工远距离搜索数据库的安全浏览器n要排除未经许可的利用要排除未经许可的利用11.为你的战略制定战略地图第四篇：构建战略和战略地图第四篇：构建战略和战略地图战略地图的制定p战略地图的原则n内部流程和学习成长层面的战略目标不能单独予以优化内部流程和学习成长层面的战略目标不能单独予以优化n它们必须以企业战略为基础，与价值主张相结合它们必须以企业战略为基础，与价值主张相结合p价值的创造（三部分）（

21、客户愿意支付的最高价格减去供应商提供的产品和服务的成本）n供应商获取的价值供应商获取的价值付给员工和供应商的价格减去为公司提供产品和服务的机会成本付给员工和供应商的价格减去为公司提供产品和服务的机会成本n公司获取的价值公司获取的价值从客户收到的净价减去付给员工和供应商销售产品和服务的费用从客户收到的净价减去付给员工和供应商销售产品和服务的费用n客户获取的价值客户获取的价值客户愿意为产品和服务支付的价格和他们实际支付价格的差额客户愿意为产品和服务支付的价格和他们实际支付价格的差额总成本最低战略p客户成本n公司必须保证质量可靠，从而使客户发现和修正缺陷的成本更低公司必须保证质量可靠，从而使客户发现

22、和修正缺陷的成本更低n客户成本的另一个部分是购买和收到产品和服务所需要的时间客户成本的另一个部分是购买和收到产品和服务所需要的时间p总成本最低战略的特征n要求客户管理流程为客户提供便利要求客户管理流程为客户提供便利擅长做市场调查，了解最大客户群的需求，提供有限的产品和服务擅长做市场调查，了解最大客户群的需求，提供有限的产品和服务降低运营成本降低运营成本n是产品的追随者而不是领导者是产品的追随者而不是领导者不在产品和服务创新上加大投资，必须能够复制产品领导者的创新不在产品和服务创新上加大投资，必须能够复制产品领导者的创新n组织资本应该放在局部流程学习和共享整个组织的最佳实践上组织资本应该放在局部

23、流程学习和共享整个组织的最佳实践上目的不是使公司的成功经验成为秘密，而是引入最优的流程创新并目的不是使公司的成功经验成为秘密，而是引入最优的流程创新并最大限度利用最大限度利用产品领先战略p产品领先n强调前卫客户看重并愿意支付更高价格的特征和功能强调前卫客户看重并愿意支付更高价格的特征和功能n突出的表现，比竞争对手产品优越的速度、精确、尺寸或其他特征突出的表现，比竞争对手产品优越的速度、精确、尺寸或其他特征p产品领先公司的特征n希望他们创新或增强的特征和功能首先进入市场希望他们创新或增强的特征和功能首先进入市场由于是首次公司可以锁定特殊市场以获得高额份额，或者提高价格由于是首次公司可以锁定特殊市

24、场以获得高额份额，或者提高价格n管理流程不再是成本最低，而是坚定对新产品的持续开发管理流程不再是成本最低，而是坚定对新产品的持续开发基础研究创造的科技突破；在新产品平台引入这些突破基础研究创造的科技突破；在新产品平台引入这些突破通过递增的单仍然创新的衍生产品来提升现有平台的产品通过递增的单仍然创新的衍生产品来提升现有平台的产品n客户管理目标的关键流程客户管理目标的关键流程确定前卫客户并从中获得信息确定前卫客户并从中获得信息警惕与新产品相关的警惕与新产品相关的 法规和社会流程法规和社会流程全面客户解决方案p全面客户解决方案n强调建立与客户的长期关系强调建立与客户的长期关系n客户感觉公司会理解他们

25、的业务或个人事务，相信公司能提供化解方案客户感觉公司会理解他们的业务或个人事务，相信公司能提供化解方案p全面客户解决方案特征n目标关联到解决方案的全面性、额外服务和客户关系质量目标关联到解决方案的全面性、额外服务和客户关系质量公司一旦获得了一个新客户，就要加深和拓宽客户关系公司一旦获得了一个新客户，就要加深和拓宽客户关系n其法规与社会流程必须获得法律批准，扫清横跨传统行业的障碍其法规与社会流程必须获得法律批准，扫清横跨传统行业的障碍n员工能力强调员工具有为目标客户群提供不同产品与服务的技能和知识员工能力强调员工具有为目标客户群提供不同产品与服务的技能和知识n组织资本目标反映了在客户之间培育客户

26、中心型气氛和文化组织资本目标反映了在客户之间培育客户中心型气氛和文化员工必须理解客户的重要性和客户保持长期关系的价值员工必须理解客户的重要性和客户保持长期关系的价值锁定战略p锁定战略n公司通过为客户创造较高的转换成本，产生长期的可持续性价值公司通过为客户创造较高的转换成本，产生长期的可持续性价值negeg：选择：选择eBayeBay以外的拍卖服务购买或销售产品的客户，会丧失以外的拍卖服务购买或销售产品的客户，会丧失大批仅通过大批仅通过eBayeBay拍卖服务的买主和卖主拍卖服务的买主和卖主p锁定战略的特征n锁定战略并不是在所有情况下都可行锁定战略并不是在所有情况下都可行只适用于某一行业的特定时

27、间和特定细分客户只适用于某一行业的特定时间和特定细分客户n锁定战略要求竞争者不能模仿核心产品锁定战略要求竞争者不能模仿核心产品核心产品拥有合法的保护和复杂的机构及持续升级的秘密核心产品拥有合法的保护和复杂的机构及持续升级的秘密n当一家公司为买卖双方提供一个平台时，锁定系统战略的另一种当一家公司为买卖双方提供一个平台时，锁定系统战略的另一种形式产生了形式产生了该公司就成为信息、资金和实物进行交易的唯一平台该公司就成为信息、资金和实物进行交易的唯一平台锁定战略的目标和指标p财务（降低供应入门级产品的成本，收入增长目标如下：）n新客户收入新客户收入n向基础用户销售二级产品和服务的收入向基础用户销售二

28、级产品和服务的收入n向第三方提供公司大规模忠诚客户群接入的收入向第三方提供公司大规模忠诚客户群接入的收入p客户（保持和扩大公司与既有客户的业务范围）n与客户获得率、保持率和深化关系相关的客户结果与客户获得率、保持率和深化关系相关的客户结果目标目标p内部层面n创新流程：公司必须开发作为锁定战略基础的专有产品和保护标准创新流程：公司必须开发作为锁定战略基础的专有产品和保护标准n管理客户：希望通过降低转换成本来吸引客户，也希望提高既有客户转换成本管理客户：希望通过降低转换成本来吸引客户，也希望提高既有客户转换成本n管理运营：应该提供一个容易被客户和辅助厂商使用的产品和服务流程管理运营：应该提供一个容

29、易被客户和辅助厂商使用的产品和服务流程p学习与成长n人力资本：公司必须拥有专有技术方面的优秀的科学和工程师人力资本：公司必须拥有专有技术方面的优秀的科学和工程师n信息资本：信息资本：对竞争者对竞争者是复杂的，但是复杂的，但对对客户和辅助厂商客户和辅助厂商是是能够轻松使用的能够轻松使用的平台平台n组织资本：必须使所有员工理解文化组织资本：必须使所有员工理解文化12.规划战役第四篇：构建战略和战略地图第四篇：构建战略和战略地图增加三个要素（表达战略的动态性）p量化n在战略地图中建立目标值和确定因果关系在战略地图中建立目标值和确定因果关系n如果如果没有量化，战略仅仅没有量化，战略仅仅是是企业企业意向

30、意向的消极声明的消极声明p确定时间线n确定战略主题如何创造短期价值、中期价值和长期价值确定战略主题如何创造短期价值、中期价值和长期价值n维持平衡的、持续的创造价值维持平衡的、持续的创造价值p选择行动方案n选择能够帮助企业在一定时期内实现目标业绩的战略投资和行动选择能够帮助企业在一定时期内实现目标业绩的战略投资和行动规划战略的六步流程1.确定股东/利益相关者的价值差距n设定挑战性目标值和必须缩小的价值差距设定挑战性目标值和必须缩小的价值差距2.调整客户价值主张n确定能够提供客户价值新来源的目标客户群和价值主张确定能够提供客户价值新来源的目标客户群和价值主张3.为持续性结果规划时间表n在规划范围内

31、说明如何缩小价值差距在规划范围内说明如何缩小价值差距4.确定战略主题（少数关键流程）n把价值差距分配到各战略主题把价值差距分配到各战略主题5.确定和协调无形资产n确定在人力资源、信息和组织资本方面的准备度差距确定在人力资源、信息和组织资本方面的准备度差距6.确定执行战略所要求的战略行动方案并安排预算n为战略行动方案安排预算为战略行动方案安排预算Thank you水不撩不知深浅，人不拼怎知输赢。23.1.523.1.5Thursday,January 05,2023坚持下去，成功就在下一个街角处等着你。7:49:307:49:307:491/5/2023 7:49:30 AM人，一简单就快乐，但

32、快乐的人寥寥无几；一复杂就痛苦，可痛苦的人却熙熙攘攘。23.1.57:49:307:49Jan-235-Jan-23安全编织幸福花环，违章酿成悔恨苦酒。7:49:307:49:307:49Thursday,January 05,2023不团结一致认准一个方向，万众一心铁定一个思想。23.1.523.1.57:49:307:49:30January 5,2023千方百计请一个高招的专家医生，还不如请一个随叫随到且价格便宜的江湖郎中。2023年1月5日上午7时49分23.1.523.1.5自己不喜欢的人，可以报之以沉默微笑；自己喜欢的人，那就随便怎么样了，因为你的喜爱会挡也挡不住地流露出来。202

33、3年1月5日星期四上午7时49分30秒7:49:3023.1.5我们不能做到青春活得不留遗憾，但要做到在青春里活得心安。2023年1月上午7时49分23.1.57:49January 5,2023淘宝网的主业决不该放在与对手的竞争上，而是把眼睛盯在提升客户体验上。2023年1月5日星期四7时49分30秒7:49:305 January 2023难过时，吃一粒糖，告诉自己生活是甜的！。上午7时49分30秒上午7时49分7:49:3023.1.5不受天磨非好汉，不遭人妒是庸才。23.1.523.1.57:497:49:307:49:30Jan-23失败只有一种，那就是半途而废。2023年1月5日星期四7时49分30秒Thursday,January 05,2023怀疑和否定之海，围绕着人们小小的岛屿，而信念则鞭策人，使人勇敢面对未知的前途。23.1.52023年1月5日星期四7时49分30秒23.1.5谢谢各位！谢谢各位！