定价策略第三讲课件.ppt

1、三个层面定价管理的协调三个层面定价管理的协调 交易市场行业 22.3 2.3 行业层面的定价问题行业层面的定价问题l 产品/市场层面的关键问题：如何了解并更准确地预测整个行业的价格水平，通过建设性的定价行动，捕捉企业和行业更好发展的战略机遇。l 对象：行业价格的水平及价格因素的走势。l 目标：努力把握行业发展过程中价格水平变化下的战略机遇。l 特点：分析影响行业价格水平的因素走势，寻找给企业带来利益的契机；通过行业价格领导或跟随策略使行业整体价格有所提升，避免价格战。32.4 2.4 行业层面定价管理中存在的问题行业层面定价管理中存在的问题 通过系统研究竞争行为模式，有可能发现价格领导或价格跟

2、随的机遇，但几乎没有企业安排专人监督行业定价情况。过度关注股东价值，会增加竞争对手之间的敌对情绪，企业只关心短期的销售量和市场占有率，代价是长期的价格改进和利润的增长。有些中小企业可能低估自己影响行业价格的能力。其实他们可通过增加边际产能或将产品定位与市场低价替代品品来影响行业价格。许多企业低估了可用来预测行业走势的工具的范围，也低估了法律上的自由度。42.4.1 2.4.1 更精确的价格预测更精确的价格预测 利润利润l 行业价格预测能力是以对整个行业各种因素的深刻全面认识为基础的。l 能够很好预测行业价格的企业将会获得巨额回报，尤其是那些周期性的产品或产品生命周期非常短的产品。l 理解驱动行

3、业价格变动的因素可给管理者增加信心，有利于与客户进行沟通。52.4.1 2.4.1 更精确的价格预测的依据更精确的价格预测的依据 l 成本变动：某种原材料的过剩或短缺，可能会引发成本变动。新的制造工艺或营销手段的运用、技术更新等。l 供给变动：新生产线的上马。专利权的到期。竞争企业的关闭。62.4.1 2.4.1 更精确的价格预测的依据更精确的价格预测的依据 l 需求变动：互补产品的市场变动。消费者偏好的变化。激发潜在需求的新利益。新法律规定的出台。l 信息质量：（过期、不全面、信息可靠性或分析方法的局限等）。72.4.1 2.4.1 更精确的价格预测的依据更精确的价格预测的依据 l 供应商市

4、场的变动：劳动力问题的变动（有可能导致成本上升）。供应链结构的变动（价格的传导）。82.4.2 2.4.2 行业价格预测的价值表现行业价格预测的价值表现 l 为迎接近期的价格变化制定有利的计划：为迎接近期的价格变化制定有利的计划：当预测行业价格长期且结构性上涨时，制造商就可以更多地提高合同价格，并向客户证明这是合理的；可以生产超过当前需求的库存，获得额外营业利润；尽量缩短新合同的期限，以免行业价格真的上涨被锁定在较低的价格水平；当无法预期的供给发生改变时，快速反应同样会带来巨额回报。92.4.2 2.4.2 行业价格预测的价值表现行业价格预测的价值表现 当预期行业价格会下降时，反向操作。如尽量

5、签订长期的合同。现实中一些制药企业在专利权即将到期时，会提供大量折扣来吸引消费者与他们签订长期的购买合同。这些折扣可能会损害短期利润，但长期看，供应商面对激烈的市场竞争维持了相对稳定的收入，并是该要不会因专利到期而在市场上消失。苯乙烯行业价格在需求接近产能极限时飙升苯乙烯行业价格在需求接近产能极限时飙升10 112.4.2 2.4.2 行业价格预测的价值表现行业价格预测的价值表现 l 当前价格水平下当前价格水平下拥有较陡峭成本曲线行业拥有较陡峭成本曲线行业，应采用维，应采用维持最优产量的决策：持最优产量的决策：拥有相对较低或中等成本水平的生产商会让公司尽可能地满负荷运转以获取最大利润。但如果行

6、业接近一个中断点，供给的小幅增加会推动价格的大幅下降，那么这些企业就会希望避免产量达到突破这个中断点的水平。例如：20世纪90年代壳牌化学公司采用创新战略在供给曲线上维持具有吸引力的价格，如采取拍卖“虚拟乙烯工厂”中的产能份额来防止新上产能的大幅度增加。12案例：壳牌化学公司维持最优产量的策略案例：壳牌化学公司维持最优产量的策略 壳牌公司是一家低成本的制造商，它拥有的乙烯产能远远超过了生产其他衍生制品需要的用量。其他企业的乙烯产能有时无法满足自身需求，所以经常在紧要关头去壳牌公司订购乙烯。为了阻止这些企业或其他企业增加乙烯产能，达到满足自给自足的程度，壳牌公司向他们提供了这些虚拟产能。对于购买

7、乙烯的企业来说，他们可以从壳牌公司的低成本定位中获益，这种低成本是他们无法模仿的，同时也保证了乙烯的供给。壳牌公司的措施使整个恒业维持了相对较高的产能利用率，并在剩下的5年中保持了稳定的毛利。132.4.3 2.4.3 价格领导价格领导一种常被忽视的行业战略机遇-追求建设性的价格领导或价格追随。通过在行业中有效地鼓励良性的定价行为（避免价格战、维持规律性的价格上涨和获取创新带来的全部价值），并了解价格上升的最佳时机和方式，企业可以自主地为价格上涨做出贡献，有利于提高行业利润率（形成价格领导的市场销售收益率可上升2-7%）。142.4.3 2.4.3 价格领导价格领导 对很多企业而言，价格领导的

8、机会被错误理解掩盖。企业认为这是不合法的。因为法律规定禁止竞争企业间的合谋行为。但价格领导和非法合谋存在本质区别。（掌握对手的定价意图，与对手沟通价格和关于定价的信息，非排挤目的）只有在行业中处于低成本或占有率很高的领袖企业才有能力有效地领导价格。只有在企业推出新产品时候才会实现价格的领导行动。其他竞争者缺乏理性的行为会阻碍领导行为的实施。152.4.3 2.4.3 价格领导价格领导 任何看到机遇的企业都有可能领导价格，可以先发制人地充当价格领导企业，也可通过明显忠诚的跟随行动来鼓励其他竞争者去领导价格。162.4.3 2.4.3 价格领导价格领导 价格领导的基本条件：l 在行业中定价行为必须

9、是公开的（Visibility）。l 整个行业必须有共同的动机（Common Motivation):通过良好的定价来促进利润增长而非销售量的急剧增长。l 在其他竞争企业内部一定要有坚持不懈地跟随价格领导的决心。（Resolve)l 真正价格领导者要放弃一些可能增加销量的客户，建立对一线价格决策有力的控制，或提价过程中将行动清楚地表达给消费者。影响价格领导的因素之一：公开影响价格领导的因素之一：公开l 价格透明化：通常情况下了解竞争者价格信息并评估行业价格走势极其困难。设立并公布标准化的行业价格指数，帮助购买方约束行业价格，对供应商了解市场整体价格走势提供了必要的公开性。（如化学制品行业）标准

10、产品模式的价格参考。（如电梯制造业的价格）积极关注行业中其他竞争企业的价格变动。17案例：电梯行业标准产品模式的价格参考案例：电梯行业标准产品模式的价格参考l 电梯行业价格曾经不太透明，价格取决于性能上的因素很多：服务的楼层数、电梯尺寸、期望的速度和内部特色等。对每种因素，又有多种选择，使每部电梯有无限种结构和价格。l 20世纪90年代早期，一家企业改变这种状况，创立“建筑设计者电梯指南”的小册子，介绍了三种“标准电梯”（尚未建造的假想模型），并为每种电梯公开了一个价格（一个粗略的成本估计）。l 制造企业根据每个项目中消费者定制的特点，再参照三个标准模型价格制定装配电梯的实际价格。18影响价格

11、领导的因素之一：公开影响价格领导的因素之一：公开l 透明的定价原因：清晰的定价理由有助于竞争企业做出理性的反应，否则在降价时对手很可能将企业的降价理解成争夺市场份额的进攻性行动，而实际是为了处理陈旧库存。向消费者传达涨价信号的沟通方式：可以暗示价格变动背后的动机和承诺。（如何变动？何时变？怎样通知价格变动，谁来通知？每个因素都会增强和减弱价格变动的影响。19涨价细节暗示价格领导者的决心涨价细节暗示价格领导者的决心影响价格领导的因素之二：共同动机影响价格领导的因素之二：共同动机 通常，市场中一些重要的竞争企业必须有相同的动机：利润的增长（主要参与者没有一个希望增加占有率）价格领导者要鼓励行业企业

12、不要执著于市场份额，把注意力放在利润和价格增上去。合法的市场沟通形式是协调行业价格动机的必要工具，同时要识别竞争者确实采取了理性的反应，同样以提高利润为动机。领导者要愿意挑战消费者对价格敏感的假设，实际中的消费者可能对价格没有企业想象中那么敏感。21案例：挑战消费者的价格敏感性案例：挑战消费者的价格敏感性 一个重要的轮胎制造商在零售商持续不断压力下保持着较低的价格，最后它决定认真研究自己的产品在市场上的需求弹性和相对于竞争者产品的交叉弹性，以便弄清企业真正面临的风险以及零售商面临的风险。研究结果表明，企业和零售商都错误地过高估计产品的需求弹性，消费者对价格没那样敏感，因此提高价格最可能的结果是

13、增加利润，而不是销售量的巨大损失。此时企业意识到价格领导的潜在优势：即使竞争企业不跟着提价，他们也会在只损失少量份额的同时增加大量收人。22影响价格领导的因素之三：决心影响价格领导的因素之三：决心建立决心的四种方式：强大的内部控制：整个组织要全力支持价格领导的总目标，以利润率为重点的销售激励为手段。（否则，销售代表用巨额的价格折扣完成一笔交易会使公司为支持价格上升做出的努力化为泡影。）不断的沟通：必须反复向每个利益相关者表达和强化信息，建立信任和理解。23影响价格领导的因素之三：决心影响价格领导的因素之三：决心 必须不断监督行业状况，采取合适措施（合约条款）来对抗破坏性的行为，坚定决心。u适应

14、竞争条款：企业同意比照竞争企业向消费者提供较低的价格。u最惠客户条款：同意向其他消费者提供自己已提供的较低的价格。价格领导战略成功依赖于转售商对企业战略的支持，至少不破坏。（在某个指定的价格水平为产品做广告提供促销补贴，年终回扣和转售商完成特定的平均销售价格指标结合起来）24关于跟随企业关于跟随企业l 价格领导成功的关键在于其他企业能否成为成功的跟随者。l 不是每个企业都可以做领导者，单每家企业都可以跟随一个好的领导者。l 跟随者的工作：限制销售人员的折扣控制权；将企业目标从激进地从领导者手中夺取份额调整转变为增加利润。25 跟随者必须采取的战略行动跟随者必须采取的战略行动26专题：专题：新产

15、品的定价问题新产品的定价问题27新产品定价存在的现实问题：新产品定价存在的现实问题：l 企业在推出革命性产品时，没有方便的市场参照物做定价指导，往往倾向于采取过分谨慎的定价方法，以确保达到推出该产品的销售目标；一旦公布于市场，再想提高价格很困难。l 新产品成本可能要比被替代的产品低很多，往往采取谨慎做法定价时采用传统利润率为标准；l 是快速增加市场份额还是做到利润最大化，在企业内部会产生战略冲突；l 电子消费品及其他高科技产品，客户都希望产品花钱少获取更多的利益，为定价带来压力。l 定价过高也会麻烦，但相对较少，而且很容易恢复到市场可以接受的水平。28案例案例1 1：便携式条形码解读器的定价：

16、便携式条形码解读器的定价l 企业可以用它跟踪记录和管理存货。但当初一家首先生产出该产品的企业定价的基础是，这种仪器使制造商的流水线速度加快而带来的经济效益的改善（数据录入速度的加快和部件跟踪记录的改进），同时面对好奇的投资者们，企业也希望保证该产品迅速渗入市场，把装配时间的改进程度作为衡量指标，将其价格定得比老式的固定解读器稍微高一些。l 但该仪器提供的额外利益远不止装配时间的渐进式改进。由于该产品的问世，使实时存货控制和改进物流计划变为可能，几乎引导了一种全新的业务流程。29案例案例1 1：便携式条形码解读器的定价：便携式条形码解读器的定价l 购买者意识到这种巨大利益，纷纷购买这种低价产品。

17、需求马上突破该生产企业的生产能力。该企业没有把握这种产品的全部潜在利润，同时还使消费者对这种产品的价格期望定位在一个很低的水平。l 仅仅一个失误的定价决策，使企业降低了自己的利润率，还抹去了该产品在生命周期中能够带来的10亿美元以上的潜在行业利润。30案例案例2 2：汽车制造商马自达的美达跑车定价问题：汽车制造商马自达的美达跑车定价问题l 1990年日本汽车制造商马自达向美国市场推出美达（Miata），其款式具有仿古的外观，抓住了“婴儿潮”时期出生的消费者心理，他们非常怀念20世纪六七十年代经典的英国MGs汽车。美达比后者制造更精良、安全性更好，于是在美国市场立刻取得成功。l 但公司大大低估了

18、这款车简洁、独特的魅力。制造商制定了13 800美元的零售价，但这种低价和其产品带来的利益不相称。于是经销商在以“市场价格调整”的形式在制造商建议零售价基础上将价格提高2000-3000美元。消费者欣然接受这样的价格，而经销商轻易将盈余据为己有。31案例案例2 2图示：美达汽车的投放脱离等价值线图示：美达汽车的投放脱离等价值线32新方法的需要新方法的需要A.首先是要了解新产品在市场上的定位-理解新产品真正的创新程度。创新：完全创新产品，没有产品能比照。改进：新版本、升级产品或对原有产品的改进。模仿：和竞争企业保持一致，寻找有利可图的细分市场。B.其次运用一套系统的定价方法33三种新产品定价状态

19、三种新产品定价状态34新产品定价的六种元素新产品定价的六种元素新产品定价六元素的作用：A.确保每个适当的价格都经过充分的考虑；B.每次偏低的定价都会很快被识别出来；C.帮助企业以自己的战略目标和竞争企业的可能的反应为基础核准正确的定价。35新产品定价的六种元素新产品定价的六种元素 评估和量化利益 衡量市场规模 确定最低限价 确定投放价格 预测竞争企业的反应 进入市场36评估和量化利益评估和量化利益l 新产品推向市场时，应该准确地评估和量化产品带给消费者的利益（功能性、过程或关系方面）；l 要从市场收集信息而不是轻信内部理念；l 通过评估和量化利益，企业可以确定有效的价格上限（从零开始为完全创新

20、产品确定价格上限，也可相对于市场存在的其它产品确定价格上限）；l 最高价格不一定被最终采用（该价位可能没有市场，可能为竞争者留下过多的进入空间。）37了解新产品的利益了解新产品的利益38评估和量化利益评估和量化利益l 借助标准的市场研究工具（联合分析或权衡分析），有助于企业将新产品与相似产品进行比较，此类评估可以量化改进后的产品相对于原产品为不同客户增加的利益（高层消费者，讨价还价型或其他细分市场）；权衡分析对于企业考虑功能之外的利益非常实用（过程利益或关系利益），如消费者对特定品牌的感受；l 新产品创新性越高，越能满足消费者在原来市场无法得到满足的那些需求，此时联合分析的精确度越低；39评估

21、和量化利益评估和量化利益l 对于市场所不熟悉产品利益的探索，终端越开放的市场研究越能更好地收集信息（消费者可随心所有地发表对产品利益的看法，而不是对供应商的假设做出反应）；l 另一种新产品利益的测评方法，通过一位值得信赖的用户进行免费测试，让这位使用者公正地评价和量化产品的利益，并不带偏见地向供应商反馈。40控制器制造商（核电站用）高压蒸汽阀门的利益控制器制造商（核电站用）高压蒸汽阀门的利益41市场没有类似产品。第一次研究市场时，向消费者描述新产品的利益，并问消费者愿意支付超过只能用于低压环境原产品多少的价钱购买新产品。大多数表示，比原来高20-25%的价格是合理的。之后再次对市场做调查，问题

22、更加开放，要消费者回答新阀门将给消费者经营系统带来多少利益。此次，公司没有将新旧产品比较询问，而是试图估计新产品可以节约的成本，如使用新品可以减少因为必要的系统维修而停止运转的成本和次数。调查站在消费者经济立场和新利益。企业再问消费者愿意付出多钱购买时，回答几乎超过了原产品定价的好几倍。因此掌握了更准确的定价选择范围。衡量市场规模衡量市场规模42确定在产品利益水平上的潜在市场规模，对于估计产品的生存能力有必要，而且对潜在市场的准确衡量是分析产品成本的基本要素。问题：在小于等于最高价格的每个价格点处的潜在市场规模有多大？某个价格水平是否加速了与本企业其他产品的自相残杀？利益分析可以帮助我们分析哪

23、些特殊的消费者群体更加重视新产品的提供的利益，市场分析可指出其中每个细分市场的规模，清晰地呈现不同价格水平的吸引力，同时警告企业不要将产品定位与市场的死亡区域上（计算机存储器厂家案例）。衡量市场规模衡量市场规模43衡量市场规模衡量市场规模44低估市场容量也是损失惨重的错误。公司所建设的生产能力是以较低的销售量期望为基础的，无法迅速满足市场需求。而暴露出来的巨大潜在需求，对规模的错误估计给竞争企业提供了机会，使得竞争者在公司没有充分利用自己的成功之前进入市场。案例：便携式条形码解读器和Ford公司（1990）推出第一款高端运动型多用途汽车（SUV）探索者。估算在不同价格点上的市场规模可以为企业正

24、确制定新产品的价格水平范围提供导向，还能促进企业更好估计产品的利润率和成本。确定最低价格确定最低价格45依据分布价值图，企业不会希望价格低于某个水平，那样会对等价值线产生不恰当的下拉压力，或冲破可信任区域。成本加成叠加模型会使企业忽视整个定价范围的中部和上部的界限，但对单位产品成本的精确分析后再加上一个代表最低可接受的投资收益率的毛利，将得到企业可盈利的最低价格水平（若该价无法接受，要重新考虑产品的可行性）。常犯错误：没有考虑到所有应该分配给产品的成本【研发成本（未完成或失败）】；过于乐观的市场预期假设扭曲成本计算时的固定成本分摊；过多成本分摊给新产品（行政管理费和过多研发费）。确定最低限价确

25、定最低限价46确定投放价格确定投放价格47投放价格，（目标价格，建议零售价，价目表），是企业希望市场能够接受的价格，希望市场消费者能够感觉到的价格。在建立投放价格时，应尽量发现新产品能够创造的所有价值（可能低于最高价格）。协调与其他目标的平衡，包括预期的销售量和市场渗透速度以及市场弹性，是产品的长期潜力最大化；同时也考虑价格对本企业其他产品和品牌声誉的影响。确定投放价格确定投放价格48对于改进产品，投放价格有助于市场沟通自己的市场战略（若对手认为价格低于利益，处于价值优势地位欲争夺市场份额，可能会引发价格战。接近等价值线投放价格可能会减少反击）确定投放价格确定投放价格49预测竞争企业的反应预测

26、竞争企业的反应50对于改进或模仿产品，必须清楚地评估其他竞争者的反应，以免价格损害企业和整个行业的价值，过低的投放价格可能激发一场价格战。很少有企业会立即推出新产品来匹配对手提供的利益，因此唯一选择就是降价。将产品价格保持在等价值线的中性区域内，只会引起市场一点变化，威胁相对就小些。如果区域很大，就会留有较大的定位学则空间。推出创新产品时，需要估计竞争者会以多大速度进入市场，自己的定价策略是否给其攻击留下太多空间。（撇脂定价法）预测竞争企业的反应预测竞争企业的反应51进入市场进入市场52进入市场，价格介绍需要巧妙的沟通和良好的耐心。新产品上市最初的6-12个月为建立价值定位的关键阶段，在这阶段要保证从上至下每一个交易中对定价操作牢度的控制（折扣或特殊价格促销对创新产品可能是毁灭性的）。将新产品首先推销给哪些特征明显或对市场有显著影响的消费者，派发免费试用品，以及提供一段免费试用期，此三种方法均会加快市场的渗透，不会降低投放的价格；进入市场需要清晰的沟通和良好的耐心进入市场需要清晰的沟通和良好的耐心53