学校管理新理念课件.ppt

1、 学校管理新理念学校管理新理念 学习型组织的理论学习型组织的理论模型模型问题问题构建构建首都师范大学首都师范大学 孟繁华孟繁华1q理念：效率、发展；物、人理念：效率、发展；物、人 指向命运指向命运q视野：宏观、中观、微观视野：宏观、中观、微观q效能：标准、品牌、技术效能：标准、品牌、技术 模式：秘书、自我、首长模式：秘书、自我、首长q特色：整体、项目特色：整体、项目q策略：跨越、渐进；优化、满意；平衡、超越策略：跨越、渐进；优化、满意；平衡、超越q要素：人、财、物、信息、空间、时间要素：人、财、物、信息、空间、时间q核心：核心精神核心：核心精神学习型组织的基本指向学习型组织的基本指向q关键：知

2、识单向传递；知识广泛流动关键：知识单向传递；知识广泛流动21.调查：对当今世界影响最大的管理理念是什么？调查：对当今世界影响最大的管理理念是什么？学习型组织学习型组织 23.64%业务流程重组业务流程重组 5.64%全面质量管理全面质量管理 6.72%持续改善（持续改善（Kaizen）11.06%顾客为中心的企业组织顾客为中心的企业组织 23.21%系统思维系统思维 16.70%信息技术信息技术 1.08%创新创新 7.81%专一经营专一经营 1.95%全球化全球化 2.17%3n组织学习主要是具有共同思维模式的个体行为组织学习主要是具有共同思维模式的个体行为的结果。组织学习过程比个体学习过程

3、更为复的结果。组织学习过程比个体学习过程更为复杂。要了解一个组织是否在学习，必须满足以杂。要了解一个组织是否在学习，必须满足以下三个条件：（下三个条件：（1）能不断地获取知识，在组）能不断地获取知识，在组织内传递知识并不断地创造出新的知识；（织内传递知识并不断地创造出新的知识；（2）能不断增强组织自身能力；（能不断增强组织自身能力；（3）能带来行为）能带来行为或绩效的改善。或绩效的改善。4n1990年美国麻省理工学院斯隆管理学院彼得年美国麻省理工学院斯隆管理学院彼得圣圣吉（吉（Peter M.Senge）出版了出版了“The Fifth Discipline:the art and pract

4、ice of the learning organization”（第五项修炼第五项修炼学学习型组织的艺术与实务）一书。习型组织的艺术与实务）一书。n圣吉指出，学习型组织是这样一种组织，圣吉指出，学习型组织是这样一种组织，“在其在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。何共同学习。”5n组织是一种精神和物质联合构成的相对实体。组织是一种精神和物质联合构成的相对实体。n组

5、织 的 目 的 是 为 了 共 享 的 愿 景（组 织 的 目 的 是 为 了 共 享 的 愿 景（shar e d vision）。）。n个人能不断的学习、自我超越（个人能不断的学习、自我超越（personal mastery）。）。n人群关系的建立在于团队学习。人群关系的建立在于团队学习。n组织应该从变革中求出路。组织应该从变革中求出路。6n自我超越（自我超越（personal mastery）。）。培养组织成员自我培养组织成员自我挑战的胸怀，确认以达成的目标，并全力以赴、专心挑战的胸怀，确认以达成的目标，并全力以赴、专心致志；克服情绪性的退缩反应，作出适当的反省、调致志；克服情绪性的退缩

6、反应，作出适当的反省、调整和修正。整和修正。n改善心智模式（改善心智模式（improving mental models）。）。与传与传统的组织不同，学习型组织的信念是愿景、价值观及统的组织不同，学习型组织的信念是愿景、价值观及心智模式；惟有鼓励组织成员有多样化的观点和意见，心智模式；惟有鼓励组织成员有多样化的观点和意见，才能在意见交流或行动实践的过程中，激发团队智慧、才能在意见交流或行动实践的过程中，激发团队智慧、凝聚共识。凝聚共识。n建立共享愿景（建立共享愿景（building shared vision）。）。这是一这是一项自下而上的组织沟通过程，而且愿景的建立有其进项自下而上的组织沟通

7、过程，而且愿景的建立有其进阶的指标，是一项永无止境的任务。阶的指标，是一项永无止境的任务。7n团队学习（团队学习（team learning）。）。关键在于组织成员间的关键在于组织成员间的“对话对话”（dialogue）和和“讨论讨论”（discussion）的能的能力，这种对话强调同中求异的原则来探索真理，透过对力，这种对话强调同中求异的原则来探索真理，透过对话能让组织成员正视自己的思维屏障，进而面对事实，话能让组织成员正视自己的思维屏障，进而面对事实，学会欣赏不同的意见，发展更高层次的共识。学会欣赏不同的意见，发展更高层次的共识。n系统思考（系统思考（system thinking）。）。

8、应摒除僵化、应摒除僵化、片面的思考方式，以整体性为视野，观察事件发片面的思考方式，以整体性为视野，观察事件发生的环境因素和互动关系，避免为了追求问题的生的环境因素和互动关系，避免为了追求问题的迅速解决而忽略了问题的整体性。迅速解决而忽略了问题的整体性。8n有一个人人赞同的共同构想；有一个人人赞同的共同构想；n在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序；序；n作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考；活动、功能和环境的相互作用进行思考；n人们之间坦

9、率地相互沟通（跨越纵向和水平界限，不必人们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界限，不必担心受到批评或惩罚）；担心受到批评或惩罚）；n人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。一起工作。9n层次：（层次：（1）个人层次，学习是持续性的，学习被战略个人层次，学习是持续性的，学习被战略性地结合到未来的组织需求上，可以阶段性地培养学性地结合到未来的组织需求上，可以阶段性地培养学习，自我超越，对条件挑战、探索地学习；（习，自我超越，对条件挑战、探索地学习；（2）团队）团队层次，学习的焦点放在集团的发展和共同性的技能上，层次，学习的焦点放在集

10、团的发展和共同性的技能上，报酬对整个团队和整个部门，功能横断性、自我管理报酬对整个团队和整个部门，功能横断性、自我管理型；（型；（3）组织层次，在以往所获得技能的基础上进行）组织层次，在以往所获得技能的基础上进行学习，创造促进大家学习的灵活结构；（学习，创造促进大家学习的灵活结构；（4）社会层次，）社会层次，相互依存性的认识和对整个社会的贡献，为建立理想相互依存性的认识和对整个社会的贡献，为建立理想的未来，持续地调查、预测未来的趋势。的未来，持续地调查、预测未来的趋势。10n特征：特征：1）持续不断的学习；）持续不断的学习；2）亲密合作的关系；）亲密合作的关系；3）彼此联系的网络；彼此联系的网

11、络；4）集体共享的观念；）集体共享的观念；5）创新发展）创新发展的精神；的精神；6）系统存取的方法；）系统存取的方法；7）建立能力的目的。）建立能力的目的。11n组织成员拥有一个共同的愿景。组织的共同愿景组织成员拥有一个共同的愿景。组织的共同愿景（Shared Vision），），来源于员工个人的愿景而又高于来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。着组织共同的目标前进。n组织是由多个创造性个体组

12、成的。在学习型组织中，团组织是由多个创造性个体组成的。在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。过团体的努力来达到的。12n善于不断学习。包括四点含义：善于不断学习。包括四点含义：n一是强调一是强调“终身学习终身学习”。n二是强调二是强调“全员学习全员学习”。n三是强调三是强调“全过程学习全过程学习”。约翰。约翰瑞定（瑞定（JRedding）提出了一种被称为提出了一种被称为“第四种模型第四种模型”的学习型组

13、织理论。的学习型组织理论。他认为，任何组织的运行都包括准备、计划、推行三个他认为，任何组织的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型组织不应该是先学习然后进行准备、计阶段，而学习型组织不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。准备、边学习边计划、边学习边推行。n四是强调四是强调“团体学习团体学习”。即不但重视个人学习和个人智。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力的开力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力的开发。发。13n“地方为主地方

14、为主”的扁平式组织结构。传统的组织通常是金的扁平式组织结构。传统的组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的。只有如字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的。只有如此，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到此，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想，上层也能亲自了解到下层的动态，吸上层的决策思想，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养，组织才能形成互相理解、互相学习、取第一线的营养，组织才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体。整体互动思考、协调合作的群体。n自主管理。自主管理。“自主管理自主管理”是使组织成员能边工作边学习是使组织成

15、员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革，队，自己选定改革，进取的目标，自己进行现状调查，进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自查效果，自 己评定总结。己评定总结。14n重新界定组织边界。学习型组织的边界的界定，重新界定组织边界。学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境互动关系的基础上，建立在组织要素与外部环

16、境互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的超越了传统的根据职能或部门划分的“法定法定”边边界。界。n员工家庭与事业的平衡。学习型组织努力使员工员工家庭与事业的平衡。学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。n领导者的新角色领导者的新角色。在学习型组织中，领导者是。在学习型组织中，领导者是设计师、公仆和教师。设计师、公仆和教师。15指标告诉型组织学习型组织谁学习被选派的人员；受奖励的人员；有关人员每个人；所有教职员工；所有部门和阶层谁教学组织内部培训者或外部专家一线工作人员；内部培训者；部分专家使用什么样的学习工具专修课程；在职

17、培训；员工之间“传帮带”；正规培训；学习计划专修课程；在职培训；学习计划；员工之间“传帮带”；学习标准；团队协作；个人思考；与外部组织建立合作伙伴关系什么时间学习被要求的时候；就业上岗的前期；需要的时候所有时间；具有长期性16指标告诉型组织学习型组织学习什么专业技术专业技术；人际关系；如何学习在哪里学习课堂上；岗位上课堂上；会议上；正在进行的工作中；无处不学目的今天的需要将来的需要感觉无精打采精神振奋17n谁是真正的学习主体谁是真正的学习主体?以及组织是如何运作它们以及组织是如何运作它们的的?研究结果表明研究结果表明,在组织中在组织中,员工是学习型组织员工是学习型组织中真正的中真正的“学习主体

18、学习主体”.根据两个不同维度根据两个不同维度:“自自愿式愿式(voluntary)要求式要求式(required)”、“个个人式人式(individual)团队式团队式(team)”,总结出四总结出四种种“学习主体学习主体”类型类型(即即I-V型型,T-V型型,I-R型型,T-R型型)。18自愿式（voluntary）要求式（required）团队式（team）T-VT-R个人式（individual）I-VI-R19n无意识学习无意识学习。这是组织发展的初始阶段，为了适应工作这是组织发展的初始阶段，为了适应工作的需要，职工需要掌握与工作有关的技术和技能，因而的需要，职工需要掌握与工作有关的技

19、术和技能，因而他们具有学习的积极性。在这一阶段，职工基本处于无他们具有学习的积极性。在这一阶段，职工基本处于无意识学习的状态，表现为一种自发的，不正规的学习活意识学习的状态，表现为一种自发的，不正规的学习活动。动。n消费性学习消费性学习。随着组织自身发展和竞争加剧，组织对员随着组织自身发展和竞争加剧，组织对员工素质要求越来越高，要求员工掌握的专业技能越来越工素质要求越来越高，要求员工掌握的专业技能越来越多。仅仅依靠员工自身的学习，已经无法适应组织发展多。仅仅依靠员工自身的学习，已经无法适应组织发展的要求。在这一阶段，组织内部虽然仍存在着不正规的的要求。在这一阶段，组织内部虽然仍存在着不正规的学

20、习活动，但更多的现象则是出资选送部分员工到外面学习活动，但更多的现象则是出资选送部分员工到外面的教育部门进修。的教育部门进修。20n学习引入组织学习引入组织。组织在竞争中，要求发展自身独具特色组织在竞争中，要求发展自身独具特色的核心能力，从而形成市场竞争优势。为了达到这个目的核心能力，从而形成市场竞争优势。为了达到这个目标，组织需要配合自身的发展战略，开发一些核心课程标，组织需要配合自身的发展战略，开发一些核心课程来专门培育职工某项特别技能，由于这种学习不能从外来专门培育职工某项特别技能，由于这种学习不能从外部获得，组织只能自觉主动地将学习专门引入组织。部获得，组织只能自觉主动地将学习专门引入

21、组织。n确定组织学习进程确定组织学习进程。己把学习纳入组织的日常工作中，己把学习纳入组织的日常工作中，变成为推动工作的学习。实现这一转变的原因，是由于变成为推动工作的学习。实现这一转变的原因，是由于学习相对延迟于工作的要求导致学习对于工作的推动作学习相对延迟于工作的要求导致学习对于工作的推动作用较小，因而学习必须超前于工作本身。这就要求组织用较小，因而学习必须超前于工作本身。这就要求组织高瞻远瞩，合理制定组织的学习进度，使学习和工作保高瞻远瞩，合理制定组织的学习进度，使学习和工作保持合理的持合理的“时间延滞时间延滞”，既不脱节又能起到对工作切实，既不脱节又能起到对工作切实的推动作用。的推动作用

22、。21n学习与工作的融合学习与工作的融合。具体表现在：第一、学习的具体表现在：第一、学习的责任已经置于组织的管理指令系统中，成为部门责任已经置于组织的管理指令系统中，成为部门主管、工作团队、员工个人和人力资源开发部门主管、工作团队、员工个人和人力资源开发部门的共同职责。第二，工作与学习已不可分割地联的共同职责。第二，工作与学习已不可分割地联系在一起，学习是工作的新形式，学习成为人们系在一起，学习是工作的新形式，学习成为人们乐意做的事而不是必须做的事。第三，建立了组乐意做的事而不是必须做的事。第三，建立了组织绩效反馈机制，这种机制使组织内各层，包括织绩效反馈机制，这种机制使组织内各层，包括个人、

23、工作团队或组织整体，可以根据各种信息个人、工作团队或组织整体，可以根据各种信息及时纠正或改进组织行为。第四，组织中工作团及时纠正或改进组织行为。第四，组织中工作团队的管理方式以自治为主，团队成员往往被要求队的管理方式以自治为主，团队成员往往被要求掌握多种技能，可轮回地承担不同职责。掌握多种技能，可轮回地承担不同职责。22n第一模型第一模型。强调强调“计划计划”。其基本前提是只要高层管理人。其基本前提是只要高层管理人员能运用定量分析法理性地预测未来变化，并设计出变员能运用定量分析法理性地预测未来变化，并设计出变革计划，那么变革就能一蹴而就。在这一模型中，高层革计划，那么变革就能一蹴而就。在这一模

24、型中，高层管理人员的计划能力是至关重要的，它与传统的命令管理人员的计划能力是至关重要的，它与传统的命令控制型管理模型相一致。控制型管理模型相一致。n第二模型第二模型。其战略变革的运行机制是其战略变革的运行机制是“计划计划执行计执行计划划”。执行计划是计划的进一步细化，它对计划实施过程。执行计划是计划的进一步细化，它对计划实施过程中可能产生的问题制定了具体的解决对策，并对所需的中可能产生的问题制定了具体的解决对策，并对所需的各种资源做了规定。各种资源做了规定。n第三模型第三模型。其运行机制是其运行机制是“准备准备计划计划实施实施”。这。这一模型注重变革前的一系列准备工作，其基本前提是组一模型注重

25、变革前的一系列准备工作，其基本前提是组织变革的成败直接取决于种种准备工作的充分与否。织变革的成败直接取决于种种准备工作的充分与否。23n就是学习型组织模型。四个基本要点：第一，持续准备。就是学习型组织模型。四个基本要点：第一，持续准备。广泛地关注组织与环境的协调，不断对行为提出质疑，广泛地关注组织与环境的协调，不断对行为提出质疑，使组织在多变的环境中能随时应付各种挑战。第二，不使组织在多变的环境中能随时应付各种挑战。第二，不断计划。提倡设计开放灵活的计划。第三，即兴推行。断计划。提倡设计开放灵活的计划。第三，即兴推行。学习型组织在推行变革计划的过程中，一般不要求员工学习型组织在推行变革计划的过

26、程中，一般不要求员工按部就班，而是鼓励他们充分发挥潜力，采用即兴创作按部就班，而是鼓励他们充分发挥潜力，采用即兴创作原则，创造性地实施变革计划。第四，行动学习。学习原则，创造性地实施变革计划。第四，行动学习。学习型组织不是通过一年一度的评估体系来衡量改革的成败，型组织不是通过一年一度的评估体系来衡量改革的成败，相反，它提供大量的机会使组织随时检验行动，及时做相反，它提供大量的机会使组织随时检验行动，及时做出反应，从而调整组织的行动路线，提高变革效益，加出反应，从而调整组织的行动路线，提高变革效益，加快变革速度。行动学习贯穿于准备、计划和实施的每一快变革速度。行动学习贯穿于准备、计划和实施的每一

27、个阶段。个阶段。24(1)(1)系统地解决问题系统地解决问题n解决问题的过程本身就是一种学习活动。通过发现问题，解决问题的过程本身就是一种学习活动。通过发现问题，对问题进行分析，最后把问题圆满解决，不仅可以在这对问题进行分析，最后把问题圆满解决，不仅可以在这个过程中学习到新的知识、方法、技能，而且可以提高个过程中学习到新的知识、方法、技能，而且可以提高个人处理问题的能力。因此，通过发现问题、解决问题个人处理问题的能力。因此，通过发现问题、解决问题来学习不仅是一条行之有效的学习方法，也成为一项重来学习不仅是一条行之有效的学习方法，也成为一项重要的学习活动。要的学习活动。n所谓系统地解决问题，主要

28、是指利用科学的方法收集数所谓系统地解决问题，主要是指利用科学的方法收集数据，系统地分析问题产生的原因，把握不同因素之间的据，系统地分析问题产生的原因，把握不同因素之间的联系，并从中找出解决问题的高杠杆解的过程。所谓高联系，并从中找出解决问题的高杠杆解的过程。所谓高杠杆解，指的是能最有效解决问题的方案，一个小小的杠杆解，指的是能最有效解决问题的方案，一个小小的改变，就会引起持续而重大的改善。改变，就会引起持续而重大的改善。25(2)(2)试验试验n试验与解决问题是两种互为补充的学习方式。如果说解试验与解决问题是两种互为补充的学习方式。如果说解决问题主要是为了应付当前困难的话，那么试验主要是决问题

29、主要是为了应付当前困难的话，那么试验主要是面向未来，为了把握机会、拓展空间而展开的创造和检面向未来，为了把握机会、拓展空间而展开的创造和检验新知识的活动。验新知识的活动。n试验可分为两种类型，即持续性试验与示范性试验。试验可分为两种类型，即持续性试验与示范性试验。26(3)(3)从过去的经验中学习从过去的经验中学习n“温故而知新温故而知新”，从自己过去的经验中学习是一种最经济，从自己过去的经验中学习是一种最经济有效的学习方式。重新审视过去的成败得失，系统、客有效的学习方式。重新审视过去的成败得失，系统、客观地对其作出评价，并将其向全体员工开放，让他们铭观地对其作出评价，并将其向全体员工开放，让

30、他们铭记教训，是组织学习的一项重要内容。记教训，是组织学习的一项重要内容。n从过去经验中学习的精髓在于使公司养成认清有价值的从过去经验中学习的精髓在于使公司养成认清有价值的失 败失 败(p r o d u c t i v e f a i l u r e)与 无 意 义 的 成 功与 无 意 义 的 成 功(unproductive success)的思想形式。有价值的失败指的思想形式。有价值的失败指的是能使人产生顿悟，澄清人们的认识，从而增强组织的是能使人产生顿悟，澄清人们的认识，从而增强组织智慧的失败。而无意义的成功指的是虽然万事大吉，但智慧的失败。而无意义的成功指的是虽然万事大吉，但人们没

31、有成功喜悦的尴尬局面。表面的成功或相安无事，人们没有成功喜悦的尴尬局面。表面的成功或相安无事，并不一定意味着可以高枕无忧。并不一定意味着可以高枕无忧。27(4)(4)向他人学习向他人学习n组织不能只从其自身学习，组织外部存在更多、更丰富组织不能只从其自身学习，组织外部存在更多、更丰富的知识。聪明的管理者知道，虚心向他人学习可以使自的知识。聪明的管理者知道，虚心向他人学习可以使自己获益匪浅，即使是毫不相关的领域都有可能激发创新己获益匪浅，即使是毫不相关的领域都有可能激发创新的灵感。曾有人将的灵感。曾有人将“SISSIS”作为座右铭。当然，这里的作为座右铭。当然，这里的“SISSIS”不是指不是指

32、“战略信息系统战略信息系统(Strategic Information Strategic Information System)System)”，而是而是“Steal Ideas ShamelesslySteal Ideas Shamelessly”（“偷点子，偷点子，不怕羞不怕羞”）的缩写。）的缩写。n向他人学习包括很多内容，现实生活中，学习的机会几向他人学习包括很多内容，现实生活中，学习的机会几乎俯仰皆是。其中，向同行学习与向顾客学习是两种主乎俯仰皆是。其中，向同行学习与向顾客学习是两种主要的学习形式。要的学习形式。28(5)(5)在组织内传递知识在组织内传递知识n组织学习不是某些人或某

33、些部门的事，它要求全体成员、组织学习不是某些人或某些部门的事，它要求全体成员、所有部门都积极行动起来，促进知识在组织内部快捷流所有部门都积极行动起来，促进知识在组织内部快捷流畅地传播。因为知识只有为更多的人所掌握，才能发挥畅地传播。因为知识只有为更多的人所掌握，才能发挥更大的效用。把知识封锁在一个人或一个部门的手中，更大的效用。把知识封锁在一个人或一个部门的手中，只会限制组织的成长，是建立学习型组织的大忌。学习只会限制组织的成长，是建立学习型组织的大忌。学习型组织的一个基本特征就是开放、自由的组织文化氛围。型组织的一个基本特征就是开放、自由的组织文化氛围。n促进知识传播的方法有很多种，包括书面

34、或口头报告、促进知识传播的方法有很多种，包括书面或口头报告、经验交流、参观观摩、个人岗位轮换、教育与培训等。经验交流、参观观摩、个人岗位轮换、教育与培训等。29 核心是通过学习，重新创造自我，做从未做到的事情，核心是通过学习，重新创造自我，做从未做到的事情，重新认识我们与世界的关系，扩展创造未来的能量。重新认识我们与世界的关系，扩展创造未来的能量。n 层次扁平化层次扁平化n 组织咨询化组织咨询化n系统开放化系统开放化30n马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论：生理需要、安全需要，交往需：生理需要、安全需要，交往需要、尊重需要、自我实现需要要、尊重需要、自我实现需要31n 根深蒂固，根植于每

35、个人的心中。根深蒂固，根植于每个人的心中。n 每个人的心智模式都有缺陷，但自己往往不能察觉，大每个人的心智模式都有缺陷，但自己往往不能察觉，大多数人自我感觉良好。多数人自我感觉良好。n 心智模式有心智模式有时时效性。效性。32n 大多数人心中都有许多限制自己创造力的因素。大多数人心中都有许多限制自己创造力的因素。n大部分人心中都有一个牢不可破的信念，相信自己没有大部分人心中都有一个牢不可破的信念，相信自己没有能力实现自己想要的事情。能力实现自己想要的事情。n认为自己不够资格得到所想要的。认为自己不够资格得到所想要的。n 往往越接近愿景，结构性冲突越大。往往越接近愿景，结构性冲突越大。33n 告

36、知。不要太多的细节。告知。不要太多的细节。n推销。保持沟通，不是操纵，重心放在愿景所能为组织推销。保持沟通，不是操纵，重心放在愿景所能为组织及其员工的好处上。及其员工的好处上。n测试。了解员工对愿景的真实反应，了解员工对愿景中测试。了解员工对愿景的真实反应，了解员工对愿景中各个部分的想法。各个部分的想法。n咨询。与告知不同，告知是说咨询。与告知不同，告知是说“我们应该怎么样我们应该怎么样”，而咨，而咨询是说询是说“你们对此有什么想法你们对此有什么想法”。n共同创造。关键是个人如何才能融入到组织的共同愿景共同创造。关键是个人如何才能融入到组织的共同愿景中。中。34团体学习的目的和关键团体学习的目

37、的和关键n使得团体智商大于个人智商。使得团体智商大于个人智商。n取得高层次共识。取得高层次共识。n关键是深度汇谈关键是深度汇谈 35建立学习型组织需要具备的条件建立学习型组织需要具备的条件 n领导者的工作基本上是设计工作领导者的工作基本上是设计工作n 管理工作是凭借决策和解决问题的能力管理工作是凭借决策和解决问题的能力n愿意抛弃旧的范式愿意抛弃旧的范式36n本位主义（本位主义（I am my position）。）。由于专业分工的影响，由于专业分工的影响，成员只关注自己的工作内容，思维空间受到局限：每个成员只关注自己的工作内容，思维空间受到局限：每个自我都是世界的中心。自我都是世界的中心。n归

38、罪于外归罪于外（the enemy is out there）。）。由于成员习惯由于成员习惯于以片段思考推断整体，当任务无法完成时，常归咎于于以片段思考推断整体，当任务无法完成时，常归咎于外在原因。外在原因。n负责的幻想（负责的幻想（the illusion of taking charge）。）。领导领导者常认为自己应该对危机提出解决方案，忽略了与其他者常认为自己应该对危机提出解决方案，忽略了与其他成员共同思考问题。成员共同思考问题。n缺乏创意（缺乏创意（the fixation on event）。）。当问题产生时，当问题产生时，人们通常只专注于问题本身人们通常只专注于问题本身,而忽略了问

39、题其实是经由缓而忽略了问题其实是经由缓慢、渐进的过程而形成的，往往只是预测，而缺乏创意。慢、渐进的过程而形成的，往往只是预测，而缺乏创意。37n煮蛙效应（煮蛙效应（the parable of the boiled frog）。）。成员应成员应该保持高度的觉察能力，重视造成组织危机的某些缓慢该保持高度的觉察能力，重视造成组织危机的某些缓慢形成的因素。形成的因素。n从经验中学习的错觉（从经验中学习的错觉（the delusion of learning from experience）。）。组织中的许多决策结果，往往要延续多组织中的许多决策结果，往往要延续多年后才会出现，因此，组织成员难以完全从

40、工作经验中年后才会出现，因此，组织成员难以完全从工作经验中学习。学习。n管理团队的迷思（管理团队的迷思（the myth of team management）。）。团队系由不同的部门及具有专业经验能力的成员组成，团队系由不同的部门及具有专业经验能力的成员组成，为了维护团队凝聚力的表象，团队会抨击不同意见的成为了维护团队凝聚力的表象，团队会抨击不同意见的成员，久之，团队会丧失学习能力。员，久之，团队会丧失学习能力。38构建原则构建原则我国学者我国学者n系统思考原则；系统思考原则；n目标统一原则；目标统一原则；n自愿、熟练工作原则；自愿、熟练工作原则；n有效小组学习原则；有效小组学习原则；n认识

41、模型原则。认识模型原则。39构建原则构建原则沃特金斯和马席克沃特金斯和马席克 n创造不断学习的机会创造不断学习的机会管理者是教练；管理者是教练；n促进探讨和对话促进探讨和对话交换知识；交换知识；n鼓励共同合作和团队学习鼓励共同合作和团队学习系统能力；系统能力；n建立学习及学习共享系统建立学习及学习共享系统“联机处联机处理理”；n促使成员迈向共同愿景促使成员迈向共同愿景“启发因子启发因子”；n使组织与环境相结合使组织与环境相结合依存共生。依存共生。40 n行为研究，是由介入、收集关于介入效果的数行为研究，是由介入、收集关于介入效果的数据、反省成果、设计新的介入所构成的相互作据、反省成果、设计新的

42、介入所构成的相互作用的过程，其焦点在于解决问题；用的过程，其焦点在于解决问题；n行为反省学习，由于人们通常不会对自己所熟行为反省学习，由于人们通常不会对自己所熟悉和认可的条件发出疑问，行为反省学习向这悉和认可的条件发出疑问，行为反省学习向这种条件挑战，其焦点在于边学会边行为边学习；种条件挑战，其焦点在于边学会边行为边学习；n行为科学，其焦点在行为科学，其焦点在“我们说是自己想做的事我们说是自己想做的事为什么不做的理由上为什么不做的理由上”。并强调行为是学习和。并强调行为是学习和行为的结合。行为的结合。41 n运用实证研究方法，从组织教育与培训运用实证研究方法，从组织教育与培训活动这一角度，归纳

43、出了学习型组织发活动这一角度，归纳出了学习型组织发展的五阶段模型。展的五阶段模型。42阶段重点时间跨度应对危机的程度第五阶段学习和工作的融合个人，工作团队，系统个人长期短期高低大小第四阶段确定组织学习的进程第三阶段学习引入组织：开端第二阶段消费性学习第一阶段无意识学习：组织尚无有意识开发的学习项目对组织的冲击43平台一：建立组织对学习的良好态度平台一：建立组织对学习的良好态度n营造一种支持学习者的氛围；营造一种支持学习者的氛围；n确定能够利用的学习工具；确定能够利用的学习工具；n懂得成年人的学习方式，用知识推进学习；懂得成年人的学习方式，用知识推进学习；n使用多种方法评价教职员工的学习进展情况

44、；使用多种方法评价教职员工的学习进展情况；n从经验中得到的知识学校组织予以承认；从经验中得到的知识学校组织予以承认；n清楚什么样的学习方式最适合自身的情况；清楚什么样的学习方式最适合自身的情况；n鼓励每个教职员工成为终身学习者；鼓励每个教职员工成为终身学习者；n鼓励教职员工要虚心学习；鼓励教职员工要虚心学习；n了解那些抑制学习的因素；了解那些抑制学习的因素；n知道如何激励人们学习。知道如何激励人们学习。44平台二：建立奖励机制平台二：建立奖励机制n向参加学习的人颁发证书；向参加学习的人颁发证书；n在内部简报上发表有关学习体会的文章；在内部简报上发表有关学习体会的文章；n对通过学习获得技能的人进

45、行物质和精神奖励；对通过学习获得技能的人进行物质和精神奖励；n在大会上给予表扬肯定；在大会上给予表扬肯定；n在学习时给予口头肯定；在学习时给予口头肯定；n对团队取得的学习成绩予以奖励；对团队取得的学习成绩予以奖励；n对个人取得的学习成绩予以奖励；对个人取得的学习成绩予以奖励；n在管理层和团队召开的会议上安排时间汇报学习经验；在管理层和团队召开的会议上安排时间汇报学习经验；n工作绩效鉴定包括学习。工作绩效鉴定包括学习。45平台三：消除创造性压力平台三：消除创造性压力n学习者：不耻下问；向周围的人学习；在会议上倾听学习者：不耻下问；向周围的人学习；在会议上倾听别人的发言；结成网络；加入专业社团并参

46、与其活动；别人的发言；结成网络；加入专业社团并参与其活动；与别人深入交谈。与别人深入交谈。n研读：订阅相关报纸杂志；去图书馆；有规律地按时研读：订阅相关报纸杂志；去图书馆；有规律地按时阅读；学会上网；参加讨论会、讲座；探讨难题；经阅读；学会上网；参加讨论会、讲座；探讨难题；经常光顾书店；阅读书评。常光顾书店；阅读书评。n反省：日三思吾身；三思而后行；反省自己的处世方反省：日三思吾身；三思而后行；反省自己的处世方式；经常分析问题；洞察形势；有规律地带着问题去式；经常分析问题；洞察形势；有规律地带着问题去理解；坚持写日记；经常发表观点。理解；坚持写日记；经常发表观点。46平台三：消除创造性压力平台三：消除创造性压力n实践：大胆尝试；勇于实验；贯彻到底；投身到事情实践：大胆尝试；勇于实验；贯彻到底；投身到事情发生的过程中去；勤于动手；采取措施；现在就拿起发生的过程中去；勤于动手；采取措施；现在就拿起笔开始做。笔开始做。n观察：注意别人；寻找榜样；事事关心；不做判断；观察：注意别人；寻找榜样；事事关心；不做判断；设法弄明白你所看到的事情；察言观色；分析其所作设法弄明白你所看到的事情；察言观色；分析其所作所为；研究别人如何应付各种局面。所为；研究别人如何应付各种局面。47谢谢大家！谢谢大家！48