小企业管理课件.ppt

1、小企业管理n知足常乐，历经兵农工商学。n历经：兵团开车，地方修车，企业管理：技术、运营、物流、安全、保卫，n职任：客运站长、公司经理，集团技术总监，总经理及法人代表。n学历：本科、MBA，n专业：汽车维修与使用、企业管理、经济管理。n职业资格与职称：高级工程师、高级技师、国家经济师、高级技能专业教师、高级国家职业资格考评员。管理科学研究院特约讲师、管理顾问有限公司高级讲师。客座任教：大学、技师学院、国家职业资格培训与考评及企业内部职业培训。Q号657555589朱明 百度个人主页 (本人教学资料搜索:朱明zhubob(需要资料内容需要资料内容)朱明工作室朱明工作室第一章 小企业管理概述学习目标

2、，明确小企业的界定标准和概念；，理解小企业的特点以及其在国民经济中的地位和作用；，了解有关小企业存在和发展的主要理论的基本内容；，结合实际分析小企业面临的机遇与挑战；，掌握小企业管理的概念及内容。第一节第一节 小企业的价值小企业的价值n一小企业经营的经济价值n1国民经济的重要组成部分n2促进市场竞争和市场经济的基本力量n3促进经济增长及稳定的重要来源二 小企业经营的社会价值n1增加就业的主要渠道n2培育企业家的摇篮n3引发技术创新的动力三三 个人价值个人价值n1收入回报n2自我满足感n3工作安全感n4灵活性n5社会地位第二节 小企业的含义n一、小企业的含义n小型企业的概念 第二节 小企业的地位

3、和作用 n一、小型企业的基本特点n 企业数量众多，分布面广n体制灵活，组织精干 n管理水平相对较低n产出规模小，竞争力较弱n“家族”色彩浓二、小型企业的社会地位与作用 n小型企业是促进市场竞争和市场经济的基本力量n小型企业是增长的重要推动力量n小型企业是增加就业的主要渠道、稳定社会的重要力量n小型企业是推动技术创新的重要源泉n5小型企业是培育企业家的摇篮第三节 小企业存在与发展的基本理论n一、经济进化理论n马歇尔提到三点：n第一，（中）小企业管理费用低。n第二，随着科技的发展，（中）小企业也可以从外部获得到所需的知识和技能。n第三，（中）小企业采用先进的技术和管理经验进行生产经营。n英国经济学

4、家舒马赫首先揭露了资本密集型及资源密集型企业的大型化生产导致了环境污染和资源枯竭，具有严重的外部不经济性。他高度赞扬小规模企业的优势，认为小规模生产对自然环境污染较少，对整个社会而言是高效的，因为，它对自然环境破坏的外部成本远低于大企业相应的外部成本。n英国经济学家约翰穆勒认为，由大规模经营带来的优势，未必在任何一场合都能超过（中）小企业的优势兢兢业业的工作态度、对微小损益的极为关注等。n例:艾维斯出租车n甲壳虫:“想想小的好!”n广告公司的大小与服务二、不完全市场理论n张伯伦特别强调“产品差别”对中小企业存在的重要性，认为产品差别使（中）小企业也具有一定的垄断因素，得以与大企业共存。（中）小

5、企业只要能发挥自身优势，同样可以对价格产生影响，拥有竞争优势，这是不完全竞争市场条件下（中）小企业与大企业共存的真正原因。n单个（中）小企业由于规模小、实力弱，难以与大企业抗衡，但可以结成“中间性体制”既能获得外部经济效果，又能获得集体竞争优势，以整体力量与大企业竞争。第二次世界大战后，垄断大企业弊端渐显，经营艰难，于是许多大企业通过反思，认识到与小企业合作对他们的益处：可充分利用中小企业“精、专、特”的优势，获取质优价廉的零部件和配件，或将一些琐碎的工艺分包出去，分享分工合作的经济成果。三、规模经济理论n奥斯汀罗宾逊用规模经济理论解释了（中）小企业的存在。他认为，企业规模收益递增有一限度，超

6、过此限度，将会出现规模收益递减。四、产业（或行业、部门）分工理论 n施太莱和莫斯对美国产业组织结构作了实证分析，认为从技术和经济两方面分析生产成本、规模经济、市场特性及地缘区位等因素，可知不同产业适合于不同规模的企业经营。五、其他（中）小企业成长理论n 生产力本位论n日本学者中村秀一郎认为，进入20世纪70年代后，由于诸多原因，大企业生产经营步履维艰，“大规模时代”已经终结，（中）小企业将进入结构性大发展阶段。创新理论n美籍奥地利著名经济学家熊彼特，他认为，经济发展是指一个社会的经济活动中一切替代传统方式和打破原来平衡状态的内部变革。推动发展的力量有两种：外部力量和内部力量。外部力量是指天时、

7、地利、战备和国家的社会经济政策，它不是推动经济发展的主要力量。内部力量是指社会消费时尚和偏好、生产要素的数量和质量的变化，以及方法的变革。n熊彼特把创新归纳为五种情况：一是生产新产品；二是使用新技术；三是开辟新市场；四是发现和控制原材料的新供应来源；五是实行新的企业组织形式。交易费用理论n科斯指出，在市场上为了达成一笔交易，通常需要寻找对方，了解其产品和产品价格进行谈判、协商和签订协议，这些都需要投入时间、精力，即市场交易是需要成本的，他称这些成本为交易费用。交易费用可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、谈判成本、拟定成本和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的

8、成本。简言之，包括一切不直接发生在物质生产过程中的成本。n例:诚信的经济分析 内发式发展理论n根据发达国家经济发展成功的经验，（中）小企业的发展往往与地域经济密切相关。n例:集中市场产业分工市场缝隙理论n日本著名经营学家长岛总一郎通过对几百家企业管理诊断，提出了“市场缝隙战略”理论，他认为，在现代市场中，永远存在着市场的盲点。第三节 小企业发展的新机遇n一、电子商务机遇n二、国际化经营机会n二、小企业面临发展新机遇n 国民待遇与产品准入n 资本市场与金融服务n 市场开放与出口环境n例服装业n 关税降低生产成本第五节 小企业管理的主要内容n一、按照管理的职能进行划分n 决策n 计划n 组织n 领

9、导n 控制二、按照小企业管理的专业性质进行划分 n 小企业竞争优势的获得与保持n 小企业的经营战略n 小企事业的财务报表分析n 小企事业的筹资管理n 小企业的市场营销管理n 小企事业的电子商务与网络管理n 小企事业的人力资源管理。n 小企业的创新管理。三、按照小企业现代管理的要求来进行划分n 管理理念规现代化n 经理人员职业化n 管理组织高效化n 管理方法科学化n 管理方式民主化第二章 小企业创业 准备n学习目标与提示n了解影响小企业创业的环境因素n能够根据主观客观制定创业计划n 了解创业的动机与风险n 明确创业者应具备的素质n 了解创业小企业的创立程序第一节小企业的创业环境分析n一宏观环境分

10、析n1法律与政策环境n2经济环境n3文化环境n4技术环境二行业环境分析n三内部环境分析二、研究创业机会n 市场调研n市场分析竞争对手价位广告推广n 案头分析n业务客户技术经营财务人才等资源分析n3swot创业机会案例:n1盲点创业:n黑檀树杂志n男性化妆品n懒人花卉n2奇点创业n卡啦OKn死玫瑰公司n3创点创业n盛田昭夫与随身听n3冷点创业n李嘉诚与地产n4险点创业n皮尔卡丹与成衣大众化n5偏点创业n淘金热中靠水发财n服装市场的开发(商业地产)第二节小企业创业者与创业团队n一、创业者n(一）创业动机n最大限度地实现自身的价值，获得成功的满足感n 争取更高的利润，改善生活状况n 拥有自己的企业，

11、可以独立自主、按照自己的意愿行动n争取较大的自由和灵活的工作时间n还有:下岗就业难等(二)创业者的素质要求n例:史玉柱 曹操 刘备n测试题:你是否适合创业二创业团队n团队团队引言引言n记者：你觉得你今天能够成功地奇迹般地站起来，记者：你觉得你今天能够成功地奇迹般地站起来，最终得益于什么？最终得益于什么？n史玉柱史玉柱：“两方面，两方面，一个是我这些年所经受的挫折和教训，这是我最一个是我这些年所经受的挫折和教训，这是我最宝贵的财富；宝贵的财富；第二是这个第二是这个团队团队。我身边的几个骨干，在最困难。我身边的几个骨干，在最困难的日子里的日子里，好几年没有工资，他们一直跟着我，好几年没有工资，他们

12、一直跟着我，我永远感激他们。脑白金问世之前，我吃不准，我永远感激他们。脑白金问世之前，我吃不准，问他们，问他们，行吗？你们觉得有戏吗？行吗？你们觉得有戏吗？他们只是他们只是给我非常肯定的回答行，没问题，肯定行。给我非常肯定的回答行，没问题，肯定行。”（二）、创业团队的模式n1资金主导型n2技术主导型n3资本技术联合型n4平等型（三）创业团队的组建n关键因素：异质性、完整性、团队友谊n（四）注意事项n1明确创业团队组建的原则n2矫正“近视眼”第三节创业过程n一创业机会一创业机会n二创业资源二创业资源第三章小企业创业设计第一节 创业设计内容n一人员一人员n团队及互补性团队及互补性n西游团队和桃园结

13、义西游团队和桃园结义n二项目二项目n三资金三资金n四地点四地点项目选择项目选择n1符合国家的经济政策符合国家的经济政策n2良好的市场前景良好的市场前景资金来源资金来源n1权益资金权益资金n2债务资金债务资金n资金结构的确定资金结构的确定地点选择n1环境条件环境条件n2接近顾客的能力接近顾客的能力n3资源可利用性资源可利用性n4个人偏好个人偏好n谈谈最近中国制造业的流出谈谈最近中国制造业的流出第四章 小企业融资第一节第一节 确定资产需求确定资产需求n一小企业融资的含义一小企业融资的含义和特点和特点n二预测新办企业所需二预测新办企业所需资产需求资产需求第二节 融资策略n一内部融资策略一内部融资策略

14、n二外部融资策略二外部融资策略n三小企业融资的原则三小企业融资的原则第三节 权益融资n一个人储蓄与亲友资助一个人储蓄与亲友资助n二天使投资二天使投资n三风险投资公司三风险投资公司n四股票市场与创业板四股票市场与创业板第四节第四节 负债融资负债融资n一银行贷款一银行贷款n二商业信用二商业信用n三政府支持三政府支持第五节权益融资与负债融资比较分析n一潜在获利能力一潜在获利能力n二融资风险二融资风险n三表决控制权三表决控制权第三章企业创立方式的选择n学习目标与提示n明确创建下一个新企业所应具备的条件n了解购买现存企业的内容的优缺点；n明确审查和评估现存企业的内容和方法；n正确理解特许经营模式及其优缺

15、点；n选择适宜的特许经营项目n掌握特许加盟的基本步骤；n7了解家族企业文化的特征及其优势与劣势；n8了解家族企业文化模式及其形成n9明确家族企业的管理特征。第一节创建与买断企业机会n一、创建新企业n 创建新企业的利与弊n 创建新企业的必备条件n 二、购买现存企业n 购买现存企业的优缺点n 购买现存企业的实施步骤n1、创建新企业的利与弊n（1）在小企业的组织结构、经营范围、人员设置等诸多方面，创业者可以根据实际需要进行构建。n（2）在产品生产或者提供服务方面，可以树立自己的特色。n（3）在经营场所的选择方面拥有主动权。n（4）在产品销售方面，可以开辟广阔的市场。n相对优势而言，新建一个小企业，其

16、劣势主要表现在：n（1）新企业、新技术、新产品，一切都是未知数，又没有间接经验可以参考，经营风险较大。n（2）融资比较困难。由于没有经营业绩，很难从银行取得贷款。n（3）新企业经济效益不稳定，很难吸引人才。n（4）一切从头开始，企业内外各种关系都需要创业者去协调，杂事繁多，常常被搞得疲惫不堪。2、创建新企业的必备条件n（1）拥有专利技术。n（2）拥有工作经验和一定量的客户群。n（3）获得充足的创业资金。二、购买现存企业n1、购买现存企业的优缺点n（1）不必进行创建前的市场调查与可行性研究，也免去了注册登记的繁琐，创业成本较低。n（2）如果所购买的企业具有良好的企业形象和经营业绩，就为企业的继续

17、运转奠定了坚实的基础。n（3）减少了很多不确定因素的发生。n（4）一些现成的资源可以利用。n如果收购的企业已经破产或濒临破产，还可以享受国家相应的优惠政策。n同样，购买现存企业也有其不利的一面：n（1）如果原企业在消费者中形象较差，那么，短时间内很难扭转这种不利的局面。n（2）原企业的库存产品需要处理，还可以有负债、逾收款或呆账，厂房设备老化等。n（3）业已形成的企业文化很难改变，原有职工的安置也较麻烦。n（4）如果原企业效益较低、资信度较差，会增加贷款的难度。购买现存企业的实施步骤 n（1）审查现存企业。n预购现存企业的财务状况分析。n预购现存企业的市场状况分析。n出售该企业的原因。n（2）

18、评估现存企业。n市场价值评估法：n资产价值评估法：n（3）盈利能力评估法：n现金流量折现技术的价值评估方法（DCFModel）第二节 衍生创业n一衍生创业的种类n二衍生创业得优势n1资源继承n2资源创造n三衍生创业的影响因素第三节特许经营企业机会n一特许经营模式概述n 特许经营的含义n 特许经营的基本特征n 特许经营模式的类型n例:麦当劳 肯德基 蓝与白n1、特许经营的含义n特许经营是指特许经营人将自己所拥有的商标、名称、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予被特许经营人使用。被特许经营人按合同规定，在特许经营人统一的业务模式下从事经营活动，并向特许经营人支付相应的费用。n（1）特许

19、经营是一种特许人与受许人之间的合同关系。n（2）特许经营中特许人与受许人之间不存在有形资产关系，n（3）特许人对双方合同涉及的授权事项拥有所有权及（或）专用权，n（4）特许经营中授权是指包括知识产权在内的无形资产使用权（或利用），而非有形资产及其使用权。n（5）受许人有义务根据双方合同向特许人交纳费用。n（6）受许人应维护特许人在合同中所要求的统一性。n(1)产品商标型和经营模式特许型。n产品商标型特许经营，又称产品分销特许。n经营模式特许被称为第二代特许经营，快餐店、饭店旅馆、商业服务等行业中就有这种特许方式。n（2）制造商与批发商、制造商与零售商、批发商与零售商、零售商与零售商。n（3）按

20、授权特许权的方式分为：单体特许、区域开发特许、二级特许和代理特许等类型。二、特许经营模式的优缺点 n从受许人的角度来研究特许经营的优缺点从受许人的角度研究，n（1）投资风险小，n（2）企业系统的管理培训和指导。n（3）可以享受特许经营企业大规模的广告宣传等各种促销活动。n（4）特许经营企业集中进货，降低成本，保证货源。从特许人的角度来研究特许经营的优缺点n优点:（1）每开设一家特许经营分店都可以收取特许经营费，而且还可以收取管理费，n（2）提高特许经营企业在当地的知名度。n（3）经营可以降低经营费用，集中精力提高企业管理水平。n（4）经营能以较快的速度、以较小的资金实现规模扩张；且有最终回购成

21、功的特许加盟分店的机会。n缺点:（1）对加盟企业没有所有权，控制力度减弱。n（2）一个加盟店的企业形象受损，会影响总店的声誉。n（3）运作支持费用增加。三、特许经营项目的选择 n1、特许经营的发展现状n2、特许经营项目的选择 n（1）特许经营连锁系统的品牌形象和背景，n（2）应当了解特许方对受许方的服务有哪些。n（3）实地调研，选择理想的店址。n（4）认真阅读和推敲加盟条款。四、加盟特许经营的一般步骤n，正确认识加盟n搜集加盟资料n确认拟加入的行业及体系n申请、协商、评估n签订加盟合约n开业准备 五、特许经营合同 n专门用语定义n确定特许经营授权许可的内容、范围、期限和地域等n规定特许人和被特

22、许人的基本权利和义务n对被特许人的培训和指导n各种费用以支付方式n保密和限制竞争条款n特许经营中加盟店的转让问题n特许经营门店租赁期限和总部转租和总部转租权约定的问题n违约责任n。合同的终止和纠纷的处理方式。第三节家族企业机会 n一、家族企业及其独特性n 家族企业的含义n潘必胜认为，当一个家庭或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家庭企业。单个企业占有企业的绝大部分剩余收益权和控制权，承担着企业的主要风险。n从国内外学者对家族企业的定义可以看出，判断家族企业的标志主要有两个，一个是控股权，一个经营权。由一个家族控制该公司的大部分股权，拥有公

23、司的所有权并且参与管理。家族企业的特征n（1）目标与利益上一致性。n（2）以创始人为核心组成家族企业的决策中心。n（3）经营管理过程中更多地体现人文主义色彩。家族企业的优势与劣势 n（1）家族企业的优势。n创业成本较低。n企业内部易于建立较高的信任度。n创业者是企业的主要管理者，对核心技术和核心业务较熟悉。n更加注重企业的长期发展。n（2）家族企业的劣势。n很难吸纳并且留住家族之外的优秀人才。n在人事安排方面常常因人设事。二、家族企业文化n创业者对家族企业文化的影响n家族企业文化的形成，在很大程度上受创业者个人价值观的影响。n 文化模式与家族企业的传承n（1）家族企业的文化模式。n（2）家族企

24、业及其领导权的传承。三、家族企业的管理特征 n 家族企业的生命周期n1、孕育期，一旦他们对风险作出承诺，一个企业就诞生了。也有许多人不能作出最后的承诺，企业就流产了。n婴儿期，但这并不是它的主要问题，资金不足才是关健。缺乏资金的支持，将难逃夭折的命运。n学步期是企业迅速成长时期。表现在三个方面，n一是缺乏战略眼光容易被眼前的机会所驱使；n二是缺乏一种系统化制度。n三是仍然以家族成员为管理主体，缺乏一种科学化的授权体系。n青春期是企业成长最快的阶段，在这个时期，公司采取新格局。创始人聘请职业管理售货员，并逐步实现授权管理、制度化和规范化管理。青春期过渡顺利的家族企业产权结构可能发生变化，股权开始

25、出现多元化或社会化，创始人逐渐从管理层淡化，经营工作逐步由职业经理人承担。仍然参与很多管理工作，与管理层发生矛盾；管理层和董事会之间发生矛盾；家族成员之间发生矛盾；以及老人和新人之间冲突不断。n开始学会了授权，职业型的企业家也开始步放企业。企业也从以量取胜转向以质取胜，从苦干转向巧干。主要内容主要内容n什么是授权？n为什么要授权？n如何克服授权的障碍？n如何进行有效授权？n如何监控授权工作进展？n如何实现持续的有效授权？一、什么是授权？什么是授权？n授权是指你把由你全权负责的一项任务委托给别人。n通过培训、信任和情感支持给某人更大的权力和责任。二、为什么要授权？n提高服务水平增强市场竞争力 n

26、不断创新和增强企业灵活性的 n增强组织机构决策效率和水平 1、授权的必要性、授权的必要性2、授权的好处、授权的好处 n增加你的时间n缓解你的压力n激励员工3、不授权的代价、不授权的代价n经理在次要事情上耗费大量时间，茫无头绪n高级经理要加班加点，员工则无事可做 n基本工作进程减慢，工作质量低下，工作期限延误 三、授权的障碍三、授权的障碍 n缺乏信任：经理和员工对对方的能力、品行等的怀疑n过于忙碌：没有时间去解释或监督本该授权的任务n忧虑感：担心被授权者做得太出色而影响自己的地位1、授权障碍的体现、授权障碍的体现2、克服障碍的心灵鸡、克服障碍的心灵鸡汤汤 n对工作的占有感是消极而低效的，保留琐碎

27、的工作不利于进行有效地管理。n通过有效授权可以提高你自己的业绩，授权意味着你不再直接控制任务但仍对任务总体负责。n不要因为你做得更好而把工作留给自己，只有拙劣的管理者才会这样做，把授权作为培训员工的有效方法。n对员工真诚，这样他们也会对你真诚如果你不信任员工，就不要用他。n如果你经常说“我时间不够”，那表明你没有条理。2 2、克服障碍的心灵鸡汤、克服障碍的心灵鸡汤3、能有效授权的人、能有效授权的人 n无不安全感n对下属有信心n用日程表定计划n了解授权的价值n确保员工受过培训四、如何进行有效授权？四、如何进行有效授权？1、选择任务、选择任务v你必须确定哪些任务可以或应该授权。1 1、选择任务、选

28、择任务将任务分组分析时间分析任务估计时间确定任务优先顺序作出选择对任务进行分类：对任务进行分类：评估你的活评估你的活动动2、保留任务、保留任务 n作为经理，你应尽量将低层次的操作性任务授权下去。但不该将策略规划、偶发的危机管理及薪酬、晋升等敏感问题授权下去。3、规划授权、规划授权n授权即有计划有组织地分担责任，需要认真安排3 3、规划授权、规划授权n建立一个结构：任何有计划的授权，如砖对建筑物一样，都是授权结构的基础材料n避免重复：在安排结构、进行授权及分配任务时，不要把同一项任务交给两个或两个以上的人n预先授权：当你负责的一个项目开始时，应尽早计划并安排授权面谈4、考虑角色、考虑角色 n界定

29、任务所需的技能，寻找一个有主动性的并具有这些基本技能的人作为被授权者，并且对他进行培训和激励。4、考虑角色界定任务培训被授权者评估个体寻找有主动性的员工5、认清责任、认清责任 n责任是授权的真正核心，必须明确责任，这样大家才不会对责任的内容与范围感到困惑。5、认清责任n制定准则：授权的进行是有其准则的，而最重要的准则是认识到每个被授权者须对某个任务负责。n避免重叠：将授权下去的任务分成几部分，并将每个部分分配给一个被指定的员工。n共同负责：共同负责在共同承担责任的自主型团队或项目小组中是当然的6、选贤任能、选贤任能 n要迅速作出决定时尽量选有相关经验的人n坚持根据书面的工作说明来检查候选人的技

30、术和能力同任务的要求一致，确保公正客观的作出决定n熟悉候选人的优缺点，并认真评估其经验和才能n培训员工培养更多的授权候选人7、撰写说明、撰写说明 n先明确任务目标，并准备一张全面的核对表，以确保一项任务的各个方面都已包括在内7 7、撰写说明、撰写说明n明确目标：尽可能根据所规定的结果来说明目标n采用核对表：确保说明任务时不会遗漏重要内容，而且任务的各个组成部分都有明确的时间表任务说明的撰写任务说明的撰写8、求同存异、求同存异 取得一致确定需要授权的任务寻求原则上的一致确定需要授权的任务要求对方作出承诺与选中的人讨论避免过早要求对方作出承诺提出解决方法并消除顾虑获得被授权者的同意9、交代任务、交

31、代任务 n在与候选人取得原则上的一致后，对任务说明加以改进，并安排会议详细的说明任务。五、如何监控工作进度？n好的监控系统如紧攥手中但未收紧的缰绳，如果有必要，总是可以进行更多控制。1、施加控制、施加控制1、施加控制n有效地指导：根据被授权者的经验水平来确定是严加控制还是相对的放手n避免干涉：要鼓励所有被授权者自己作出决定，尽早从严密控制转向放手n监控的方法：包括参与所有通信联系、定期书面报告等n检查工作进展：方法有当面讨论、书面报告及直接观察2、减少风险、减少风险 n制定应急计划，采取减少风险的措施，防患于未然。2、减少风险n密切注意风险：努力预测被授权者可能遇到的各种问题，列出所有可能发生

32、的风险以及应变措施，定期检查各项风险发生的机率n采用例外管理法：被授权者只把需要作出重要决策的非常情况告诉经理。n进行控制：关键的控制因素，如预定的时间或具体的预算限制，可以作为有效的制约条件来引导和监控被授权者。3、强化角色、强化角色 n制定被授权者时，要把它们介绍给团队成员，并把责任介绍清楚。这有助于被授权者感到被团队接纳，从而激发他们的责任感。n确立被授权者的地位：要使授权有效，授权者必须不断的让新的任命广为知闻。n接受意见：公开鼓励被授权者在任务或项目的所有阶段中主动的工作，乐于接受他们的意见。这将提高他们对任务的兴趣，增强他们的自信。n授予权责：授权的最高形式是把整个项目的“责权”转

33、交给一个可靠之人。3、强化角色、强化角色4、提供支持、提供支持 n提供他们所需的信息、时间和资源，并做好提供其他帮助的准备，你就可以帮助他们取得成功。评估进展情况提出建议提供帮助5、维持界限、维持界限 n当监控进展时，确保你和任务之间有明确的界限鼓励提出解决方法退出退出6、提供反馈、提供反馈 n检查员工工作情况的方法是在每一项任务完成后向被授权者提供建设性反馈 态度要积极检查工作情况避免责备7、论功行赏、论功行赏 n经常要承认被授权者出色的表现，值得称赞的地方要给予称赞。感谢团队赏识努力表扬奖赏出色8、分析困难、分析困难 n分析授权中遇到的困难，并从中学到一些东西六、如何实现 持续的有效授权？

34、v为了让被授权者发展技能，你要为他们提供支持和帮助1、发展人选、发展人选1、发展人选、发展人选培训员工将任务组合起来重新评估员工辅导被授权者设立目标有效表扬奖励人选发展2、指派代理、指派代理 n发展代理人是经理的主要任务之一，包括：支持代理人的委派、提升最合适的候选人并与之分享权力、考虑为潜在领导人提供各种培训等。发展代理人授予权力根据业绩提升员工提供领导艺术培训代理人应具备的素质代理人应具备的素质 n忠于团队n工作投入n擅长沟通n踏实n有信心3、发展自己、发展自己 n千万不要忙于授权发展别人而忘了发展自己。授权过程本身是一个教育过程，并会给你腾出时间。同时，正式的培训也能促进你的授权家族企业

35、管理的特征n1集权式的组织模式n2恩威并用的管理方法n3家长的示范效应3、家族企业的管理原则n（1）明确家族成员的股权占有状况。n（2）建立合理的董事会决策制度。n（3）聘用专业化的管理队伍。n（4）逐步实现决策的民主化。第四章、选择管理团队和组织形态 n学习目标与提示n明确小企业管理团了队的重要性及组建要求n了解创业团队的类型、分裂原因及如何避免；n掌握小企业组织形式选择的基本原则；n熟悉小企业法定组织形式的含义、特征、优缺点及设立中应注意的问题；n了解小企业创新组织形式的类型、含义、特征、优缺点和适用条件。第一节管理团队 n一、管理团队的重要性n团队团队引言引言n记者：你觉得你今天能够成功

36、地奇迹般地站起来，记者：你觉得你今天能够成功地奇迹般地站起来，最终得益于什么？最终得益于什么？n史玉柱史玉柱：“两方面，两方面，一个是我这些年所经受的挫折和教训，这是我最宝一个是我这些年所经受的挫折和教训，这是我最宝贵的财富；贵的财富；第二是这个第二是这个团队团队。我身边的几个骨干，在最困难的。我身边的几个骨干，在最困难的日子里日子里，好几年没有工资，他们一直跟着我，我，好几年没有工资，他们一直跟着我，我永远感激他们。脑白金问世之前，我吃不准，问他永远感激他们。脑白金问世之前，我吃不准，问他们，们，行吗？你们觉得有戏吗？行吗？你们觉得有戏吗？他们只是给我非他们只是给我非常肯定的回答行，没问题，

37、肯定行。常肯定的回答行，没问题，肯定行。”n什么是团队 团队是在特定的可操作范围内，为实现特团队是在特定的可操作范围内，为实现特定的目标而共同合作的人的共同体。定的目标而共同合作的人的共同体。n 团队是一个人群组织，是一群有这样和那团队是一个人群组织，是一群有这样和那样的优缺点的人组合，能把这些人群有机样的优缺点的人组合，能把这些人群有机地组织起来，最大限度发挥每个人的能力地组织起来，最大限度发挥每个人的能力和潜能，产生决非和潜能，产生决非1+1=2的简单加法效应，的简单加法效应，而是永恒的巨大威力而是永恒的巨大威力。n例例:西游团队西游团队二、管理团队的组建n选择团队成员应考虑以下问题：n首

38、先，所选配的人才一定是专业知识或基本素质，在技术性问题上应能充分胜任他们的工作。其次，先配人员一定要考虑到公司的创意特点，考虑到自己的整体策略，所谓以势任人。另外，对公司发展前景和使命的认同也是选择团队成员的重要因素。第三，选用人员是应该注意整体的协调一致，以上三点之外，所选用的人才还需要具有创造精神（尤其在关键岗位上），能够在总体策略的指导下，开创出一套工作方法和工作程序n。团队的五要素（团队的五要素（5P）目标（目标（purpose）：把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个群体，使之能以更有效的合作方式达成个人的、部门的和组织的目标。定位定位(place)：团队如何与现有的组织结构相结合

39、团队如何与现有的组织结构相结合 职权职权(power)：团队的职责和权限。计划计划(plan)：如何分配职责和权限 人员人员(people)：是产生协同作用的人员的合理组合。人员构成人员构成 创造者创造者-革新者革新者：善于提出新观点 探索者探索者-倡导者倡导者：新观点的积极支持者 评价者评价者-开发者开发者：很高的分析能力，善于评价方案的优劣。推动者推动者-组织者组织者：将创意变为现实的人 总结者总结者-生产者生产者：创新的实体开发者 控制者控制者-核查者核查者：关心制度的建立和执行 支持者支持者-维护者维护者：支持团队内部成员，保护团队不受外来者的侵害，稳定团队。汇报者汇报者-建议者建议者

40、：在鼓励团队做出决策前充分收集信息联络者联络者-协调者协调者：倾向了解所有人的看法。现象：现象：以前几乎所有公司都还是由老板或以前几乎所有公司都还是由老板或“头儿头儿”来来管管 理的。无论从哪个意义上来看此人都是当家理的。无论从哪个意义上来看此人都是当家人人 而现在，大多数大中型企业和几乎所有的社会而现在，大多数大中型企业和几乎所有的社会 公共机构都是由小型管理团队管理的。公共机构都是由小型管理团队管理的。每名团队成员可能会有一个每名团队成员可能会有一个“经理经理”的头衔，的头衔，但但 这个词基本上已经失去了它原来的意义。这个词基本上已经失去了它原来的意义。它所指的不再是当权者，而可能只是一个

41、负有它所指的不再是当权者，而可能只是一个负有 一定职责的人。一定职责的人。1、管理团队产生的原因分析、管理团队产生的原因分析原因（原因（1）：）：权力和威望从个人向团队的这种转移与我们这权力和威望从个人向团队的这种转移与我们这 个时代的风气有一定的关系。个时代的风气有一定的关系。权力的集中容易导致腐败的发生，因此更好的权力的集中容易导致腐败的发生，因此更好的 办法就是分权。办法就是分权。从业人员受的教育水平越高，他们要求在管理从业人员受的教育水平越高，他们要求在管理 中有自己的发言权的愿望也就越强烈。中有自己的发言权的愿望也就越强烈。对于很多人来说，所有重大的决定都由一个人对于很多人来说，所有

42、重大的决定都由一个人 说了算，这无论是从心理角度还是从智力角度说了算，这无论是从心理角度还是从智力角度 来看都是不能接受的。来看都是不能接受的。1、管理团队产生的原因分析、管理团队产生的原因分析 原因（原因（2）：）：技术的更新换代、国际国内竞争、还有在一个日趋技术的更新换代、国际国内竞争、还有在一个日趋 复杂的社会里管理一家公司所必须面对的行政问题。复杂的社会里管理一家公司所必须面对的行政问题。不管他的能力如何，单独的个人由于知识和经验所不管他的能力如何，单独的个人由于知识和经验所 限往往容易犯各种各样的错误。限往往容易犯各种各样的错误。而管理团队只要能够找到合适的人员组合，就能长而管理团队

43、只要能够找到合适的人员组合，就能长 久地管好一家公司。久地管好一家公司。1、管理团队产生的原因分析、管理团队产生的原因分析今天我们想要研讨的就是：今天我们想要研讨的就是：什么东西使团队起到了应起的作用，什么东西使团队起到了应起的作用，以及为什么有以及为什么有的团队远比其他团队更为成功的团队远比其他团队更为成功。原因（原因（2）：）：技术的更新换代、国际国内竞争、还有在一个日趋技术的更新换代、国际国内竞争、还有在一个日趋 复杂的社会里管理一家公司所必须面对的行政问题。复杂的社会里管理一家公司所必须面对的行政问题。不管他的能力如何，单独的个人由于知识和经验所不管他的能力如何，单独的个人由于知识和经

44、验所 限往往容易犯各种各样的错误。限往往容易犯各种各样的错误。而管理团队只要能够找到合适的人员组合，就能长而管理团队只要能够找到合适的人员组合，就能长 久地管好一家公司。久地管好一家公司。前前 言言1、管理团队产生的原因分析、管理团队产生的原因分析今天我们想要研讨的就是：今天我们想要研讨的就是：什么东西使团队起到了应起的作用，什么东西使团队起到了应起的作用，以及为什么有以及为什么有的团队远比其他团队更为成功的团队远比其他团队更为成功。为此，为此，英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做了九年的专业研究。领导下做了九年的专业研究。其中大部分研究

45、是在亨利管其中大部分研究是在亨利管理人员学院进行的，理人员学院进行的，其中心任务就是在不同的假设和设计其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构成。前提下研究团队的构成。他们在试验中组建了他们在试验中组建了120支管理支管理团队，它们中的大多数都由六名成员组成。团队效率的衡团队，它们中的大多数都由六名成员组成。团队效率的衡量标准则是它们在管理游戏中所取得的财务业绩。还有另量标准则是它们在管理游戏中所取得的财务业绩。还有另外外70家家“公司公司”也在他们的考察范围之内。它们或是由也在他们的考察范围之内。它们或是由亨利的管理人员组建，或是由学员们自己组建。亨利的管理人员组建，或是由学员们自

46、己组建。前前 言言2、贝尔滨教授的实验研究、贝尔滨教授的实验研究介绍介绍 在项目的收尾阶段，他们在亨利、剑桥和澳大利亚在项目的收尾阶段，他们在亨利、剑桥和澳大利亚的主要城市里召开了有关管理团队建设的研讨会，希望的主要城市里召开了有关管理团队建设的研讨会，希望能向产业界介绍一下他们通过研究所得到的知识。为了能向产业界介绍一下他们通过研究所得到的知识。为了达到这一目的，他们又引入了新形式的练习达到这一目的，他们又引入了新形式的练习“团团断断”，这使他们能够研究一下由四名经理组成的团队在，这使他们能够研究一下由四名经理组成的团队在压力之下的表现。这种团队内部的协作十分重要也十分压力之下的表现。这种团

47、队内部的协作十分重要也十分困难。他们在英国组建了困难。他们在英国组建了45支这样的团队，在澳大利亚支这样的团队，在澳大利亚还有还有47支。支。前前 言言2、贝尔滨教授的实验研究、贝尔滨教授的实验研究介绍介绍 通过这些试验，通过这些试验，他们得到的一个最核心的概念就是他们得到的一个最核心的概念就是团团队角色。它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为队角色。它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为团队做出的贡献。团队做出的贡献。有用的团队角色数量有限，团队的成功有用的团队角色数量有限，团队的成功要依赖于它们的组合模式以及它们履行职责的情况。要依赖于它们的组合模式以及它们履行职责的情况。团队的构

48、成实际上是一个平衡的问题。团队需要的不团队的构成实际上是一个平衡的问题。团队需要的不是一个个平衡的人，而是能够在组合起来以后平衡的一群是一个个平衡的人，而是能够在组合起来以后平衡的一群人。人。团队中的每个人都是既能够满足特定需要而又不与其团队中的每个人都是既能够满足特定需要而又不与其他的角色重复的人。他的角色重复的人。这样，人类的弱点才能被克服，优点这样，人类的弱点才能被克服，优点也就能充分发挥出来。也就能充分发挥出来。前前 言言2、贝尔滨教授的实验研究、贝尔滨教授的实验研究结论结论前前 言言3、团队的、团队的9大角色大角色 依据贝尔滨的研究，组成管理团队的有依据贝尔滨的研究，组成管理团队的有

49、9种角色种角色 董事长董事长 塑造者塑造者 智者智者 楔子楔子 资源调查员资源调查员 监听评价者监听评价者 团队建设者（团队工人）团队建设者（团队工人）执行者（公司工人）执行者（公司工人）完成者完成者团队领袖团队领袖 要改变一家公司的财富，最迅速也是最稳妥的办法就要改变一家公司的财富，最迅速也是最稳妥的办法就是换一名总经理。是换一名总经理。这一秘方已经成了那些处理或接手境况这一秘方已经成了那些处理或接手境况不佳的公司的人手中的杀手锏。由于在实际生活中有太多不佳的公司的人手中的杀手锏。由于在实际生活中有太多的例子证明这一办法是可行的，所以大多数人就想当然地的例子证明这一办法是可行的，所以大多数人

50、就想当然地认为企业的领导会对企业的业绩产生决定性的作用。领袖认为企业的领导会对企业的业绩产生决定性的作用。领袖总是十分关键的，团队的领袖当然也不能例外。总是十分关键的，团队的领袖当然也不能例外。1、引言、引言团队领袖团队领袖如果真是这样的话，那么在错综复杂的商业环境中，一个能够领导一批有能力的管理人员的最佳人选，应当具有一些什么特点呢?这看起来好像是一个相当明确的问题。但如果不进一步澄清一下，你是不可能给出一个明确的答案的。最好的领导是不是团队最乐于接受、最好的领导是不是团队最乐于接受、个人举止和形象与人们期望中的领导最相符的人呢个人举止和形象与人们期望中的领导最相符的人呢?还是最好的领导还是