企业再造与人力资源管理再造课件.ppt

1、企业再造 与 人力资源管理再造主讲人：罗 赢 时间：9月2日上午8：30-12：00 个人自我介绍:罗赢 91年北京大学毕业,加入P&G公司.在中国P&G从事人力资源管理开发8年,历任招聘经理,组织经理,北京地区经理.98年9月起任美国UNISYS中国公司人力资源总监.职业生涯定位:提升人力资源管理的专业造诣,致力开发企业人力资源管理的经营效益.演讲主题与目标 介绍现代企业的组织体制和人力资源开发体系;提出本土传统企业在市场经济体制下提升人力资源开发效益的思路和方法;探讨企业再造和人力资源管理再造的有效途径.日程1.经济体制变革与传统企业生存危机2.市场经济体制下的企业组织模式3.提升效益的现

2、代企业人力资源开发体制4.企业再造与变革过程管理5.企业人力资源管理的再造方法与实施6.问题与交流经济体制变革与传统企业危机 经济体制与企业经营模式 社会主义市场经济环境的形成 传统企业与现代企业比较 传统企业的生存发展与变革再造传统企业的生存危机 亏损严重 资不抵债 生产效率低下 严重冗员,福利负担沉重 生产设备落后 产品质量滑坡 市场销路萎缩经济体制与企业经营模式 企业经营模式的成型要素 企业经营的主导方针 业务运作的决策机制 核心经营决策层的任用基础 经济体制的性质特征 社会经济活动的秩序:行政统筹vs市场调节 经济活动的经营单位:全社会vs单一企业现代企业经营的人力资源特征 企业员工的

3、业务能力与工作绩效力度;企业经营决策的导向目标与决策机制;企业薪酬分配的决定因素与分配结构;企业员工配置的资格标准与聘任权;核心经营决策层的任用标准和来源.计划经济的传统企业经营模式 员工工作没有积极性,能力得不到施展,期望企业养老;业务经营集体决策/集体负责;薪酬分配论资排辈,工资水平低,业绩/职责报酬差距不大;员工就业要保障/人事要由组织调配.计划经济的传统企业经营模式 企业经营层由政府任命;企业经营效益由政府财政平衡;企业效益不佳,人才流失,职工福利保障包袱沉重,面临滑坡/破产/兼并危机.市场经济的现代企业经营模式 员工有岗位职责和职业安全的压力,积极主动创造业务绩效;企业效益主导,一切

4、经营活动围绕创造经营效益展开;管理层和员工由经营层根据业务需求在市场上聘用,并可以双向流动;经营层由董事会根据经营才干和历史业绩在人才市场聘用,并向董事会就经营效益负责.市场经济的现代企业经营模式 人力资源管理注重激励机制/竞争机制/制约机制/流动机制;企业在市场竞争中具备独特的核心竞争能力,经营层自主决策,决策者个人承担风险和责任;资产优化组合,董事会保障企业效益和资产增值.我国市场经济环境的形成 改革开放20年;外资企业的进入;民营私营企业的兴起;我国的市场经济环境和企业竞争格局业已形成;传统企业与现代企业竞争的生存危机正在发生和加剧.传统企业与现代企业的较量 资产/技术/设备/资金,一样

5、甚至更好;经营才干/经营动力机制不一样,经营管理思路/方法/力度/效果不一样;员工能力水平/能力发挥水平/努力的愿望水准不一样.传统企业的生存出路 随着WTO过渡期的结束,传统企业不再受国家政策保护;传统企业的唯一生存出路在于企业再造,形成现代企业体制.日程1.经济体制变革与传统企业生存危机2.市场经济体制下的企业组织模式3.提升效益的现代企业人力资源开发体制4.企业再造与变革过程管理5.企业人力资源管理的再造方法与实施6.问题与交流市场经济下的企业组织模式 现代企业的经营运作模式;现代企业的经营效益来源于员工绩效.人力资源整合运作人力资源整合运作愿景愿景使命使命企业文化企业文化企业战略企业战

6、略 企业组织结构企业组织结构(职能职能/人员人员/角色角色)人力资本要求人力资本要求组织/员工培训开发人员聘用/配置员工激励回报绩效管理绩效管理企业现实企业现实规模/阶段 行业/产品股东期望 学习能力 资源量环境现实环境现实市场竞争经济状态社会/政治自然资源基础设施现代企业的核心经营团队 以董事长和总裁/总经理为首的核心经营决策层;具备企业家的素质/市场竞争环境下的经营才干/其任用以其历史经营业绩为基础.核心经营决策层制定规划企业的愿景/宗旨/使命/长远战略,并将期贯彻落实到日常的经营活动中.经营决策层的聘任期通常都在5年左右.现代企业的人力资本配置 由企业的宗旨和战略出发:规划制定企业的经营

7、模式/业务流程/组织结构;规划制定企业的人力资本需求和标准;人力资源的聘用配置,激励薪酬,培训开发,和绩效管理相应运作配套.市场经济下的企业组织模式 现代企业的经营运作模式;现代企业的经营效益来源于 员工绩效.企业战企业战略目标略目标关键成关键成功指标功指标绩效衡绩效衡量指标量指标绩效绩效期望比期望比报酬报酬分配分配员工绩效管理系统员工绩效管理系统 目标目标制定制定约合约合实施实施绩效绩效评估评估报酬报酬分配分配部门部门/团队团队企业层面企业层面员工员工财经面运作面行为面为客户为股东为员工为经营层为供应商为社区创造价值企业经营效益与员工绩效 宏观而言,企业经营层和企业员工都是企业的资源,即企业

8、的人力资源,需要有良性循环的体制去开发人力资源的经营效益.是董事会和产权所有者的角色.微观而言,企业的资产/资金/设备/技术资源都是企业的硬件,其效益的形成和发掘,完全取决于企业的软件,要靠人力资源开发利用的实现.现代企业经营效益的实现取决于员工绩效的实现.日程1.经济体制变革与传统企业生存危机2.市场经济体制下的企业组织模式3.提升效益的现代企业人力资源开发体制4.企业再造与变革过程管理5.企业人力资源管理的再造方法与实施6.问题与交流现代企业人力资源开发的使命 人力资源管理的根本在于提高企业的劳动生产率/人员产出率；在于为提高企业的经营效益作出显著卓越的贡献。通过人力资源管理实现企业的个体

9、员工优化和集体组织优化，是人力资源管理为企业创造效益的基础。现代企业人力资源开发的使命 通过针对企业的业务目标来实现个体员工优化和集体组织优化;通过改善工作流程和使员工能够不断的处在个人峰值状态发挥业绩来发展业务，从而企业的业务产出率得以提高。人力资源开发基本职能：个体员工优化 吸引，激励，发展，保留优秀的员工，实现企业员工个体的高度优化，是人力资源管理的基本职能和主流职能。员工招聘任用 员工培训与发展 员工薪酬福利管理 员工绩效管理 员工信息系统 个体员工优化实现企业员工个人高生产率，实现了企业员工队伍的竞争优势。人力资源开发的深层职能：集体组织优化 集体组织优化：通过参与企业的业务决策，组

10、织决策，参与领导企业的组织设计和组织变革，企业文化设计和变革，业务流程设计和变革，从而使企业的总体组织高度优化，从(业务/)组织结构/组织流程/组织运作机制和效率/组织总体综合素质方面决定和保障企业不断领先的生产产出率和企业经营效益。设计/变革/组织/流程/文化人力资源开发的组织优化职能1.方针制定(Direction Setting)2.组织评估(Organization Assessment)3.高绩效组织建设(High-Performing Organization)4.组织转变(Organization Transition)5.工作流程变革(Work Process Change)6

11、.工作精简(Work Out)7.企业文化建设与企业文化变革(Culture Building/Culture Change)现代企业人力资源开发基础 业务需求导向的动态人员聘用与配置;论绩定薪的员工薪酬绩效管理;开发潜能强化技能的员工培训发展.个体员工优化职能及运作实践首先做好三大核心职能：1.员工招聘任用：确保有合格员工来运作业务；2.员工薪酬管理：确保正常支薪稳定员工激励员工做好业务；3.员工任用绩效管理：用人所长，任用合理，明确职位业绩目标和考核奖励标准，使员工在对口的职位上得以最佳发挥。员工聘用与配置(Staffing)Function Purpose:To have right a

12、mount of right people in right positions to deliver the business.职能目标：配置合理数量的合适的人员于合理的职位上来完成企业业务。职能范畴：组织结构设计/职位设计/人员配置标准框定/招聘/聘用管理/任用及绩效跟踪/员工离职管理/员工流动监控/员工保留监控业务导向的员工聘用配置 员工人头预算定期规划,由企业业务规划和各部门业务方案决定,与企业的产值销售额直接挂钩;具体职位的用人需求和用人标准由该职位的直接经理提出,并由其参与选拔面试和录用决定.员工的任用/提升/调动/辞退完全根据其工作能力/业绩和业务需求.员工薪酬管理(Compen

13、sation)Function Purpose:Pay for Performance.职能目标:为业绩支付薪酬(论绩定薪)。职能范畴：(组织结构设计/职位设计)/薪酬结构设计(工资体系)/年度市场薪资调查/年度职位定薪(工资结构表)/年度员工工资调整(工资计划)/工资发放系统/为业绩支付薪酬的员工日常薪酬管理。现代企业的“论绩定薪”管理“论绩定薪”是现代企业机制的根本体现之一.企业聘用员工的根本目的在于为企业创造业务效益,员工也只有通过为企业创造效益才能获取相应的回报和薪酬.企业的业绩管理和薪酬管理其基本原理就在于建立明确的规范/制度/标准,使得员工能够按企业的要求和期望创造业绩,得到客观的

14、评估;并有相应的薪酬回报.现代企业的“论绩定薪”管理“论绩定薪”的业绩最终体现为员工的工作结果和对企业的贡献;管理过程中,进一步分解到直接决定工作业绩的工作能力/工作表现/工作经验/和业务知识.“论绩定薪”的薪酬包括固定工资,浮动工资,奖金等,广义上还包括福利,各种形式的奖励和回报.不同的企业根据自身体制/行业特点/企业发展阶段/和企业环境形成各具特色具体的“论绩定薪”体系.企业推行“论绩定薪”的工作重点 推行员工业绩目标管理;而且从企业效益目标管理开始,由部门绩效目标带动员工绩效目标.管理层首先要实行目标管理和目标考核.设立富有挑战性的业绩目标,让优秀员工有充分的发挥余地.建立规范结构化的薪

15、酬体系.根据员工业绩不同,拉开薪酬差距.“论绩定薪”的薪酬管理与操作实施 薪酬管理体系的基本内容 论绩定薪的员工工资结构 年度市场薪资调查 年度员工工资计划与工资调整 薪酬管理的高效运作与实施 企业薪资福利年度预算的制定与监控 员工薪资管理的基本原则 人力资源部门与业务部门的分工合作和密切配合 薪酬管理技术与工作技巧 员工报酬方案设计/薪资市场调查技术 员工薪资调整沟通技巧 薪酬管理体系的深入开发 企业职位分析/职位描述/职位评估 企业职能职位体系的建立与组织规范化年度绩效考评与年度薪资调整 年度薪资调整的主要目的是为了激励员工业绩.员工个人的调资幅度要与绩效得分相一致.年度调资的侧重和比例分

16、配,无论有意或无意,对员工而言就是公司的期望导向.例:业绩得分1 2 3 4 5 调资幅度25 15 5 0 0%范例：一次年度薪资调整年度调薪增幅表(适用工资结构模式2)业绩/中点比率(CompRatio=Salary/MidPoint)80%80-90%90-100%100-110%110-120%120%1 30%25%20%15%12%10%2 20%18%15%12%10%8%3 10%9%8%7%6%5%4 0%0%0%0%0%0%员工绩效管理(Performance)Function Purpose:Motivate and Utilize employee maximized

17、potential to deliver the best business results.职能目标：最大限度地激发员工潜力开发员工能力来达到最佳业务结果。职能范畴：(组织结构设计/职位设计)/人员配置/员工薪酬设计/年度工作计划(组织与个人)/日常业绩管理/工作计划年中回顾更新/业绩评估/年度工资评定/员工任用计划与管理/员工个人发展计划与管理/一对一关系的管理/奖惩制度措施管理(奖励制度和计划/处罚和公司主导离职管理)绩效管理体系内容和运作流程绩效管理体系内容和运作流程员工绩效管理系统员工绩效管理系统 目标目标制定制定约合约合实施实施绩效绩效评估评估报酬报酬分配分配简单奏效的绩效管理四步

18、曲 相应地,现代企业的员工绩效管理体系必须包括各自必不可少的四个部分.1.员工业务目标制定与管理:确保员工的工作内容与企业的经营方向一致,并且工作结果有明确客观的成功衡量标准.2.业务目标转化为员工日常行动的约合实施(约定合作):为确保员工认同业务目标并能够有效实施执行,经理需要与其形成心理签约,并不断地指导/推动进展.简单奏效的绩效管理四步曲 员工业务绩效考评:对于员工的工作结果(人力成效)给予客观公平的考核评定.员工绩效奖惩管理:“论功行赏,奖惩分明”,有效反馈以促进优秀业绩,激励不良业绩.现代企业的员工绩效管理体系 在现代企业的经营运作中,要使员工的工作卓有成效,并使员工个人工作成效等同

19、于企业的效益,必须使员工的工作内容与企业的总体经营方向高度一致,员工的具体工作都有具体明确的成功标准,而且“论功行赏”.这里包含了行为学中的2条基本原理:1)YOU GET WHAT YOU MEASURE.2)YOU GET WHAT YOU PAY FOR.员工培训与发展(Training&Development)Function Purpose:1)Grow employee qualification and capability with skills,technology and knowledge to be qualified for positional job respon

20、sibility.2)Grow employee qualification and capability to its full potential,to improve overall organization capability and business performance.员工培训与发展(Training&Development)职能目标：1)通过掌握技能，技术和知识，提高员工的资历和综合能力，使其胜任工作职责；2)充分开发个体员工潜力，提高其资历和综合能力，从而提高企业员工队伍的整体综合能力和企业经营业绩。职能范畴：业务流程职位设计/技能模块系统/业务部门组织综合能力评估/年度

21、组织发展计划(技能实施计划)/年度培训计划(技能项目/时间表/预算/学员/师资)/员工技能评估系统/员工个人发展计划系统/企业学院，学习中心管理体系/技能培训的行政管理/技能培训的应用跟踪及资格认定开发潜能强化技能 企业建立明确的岗位任职技能体系,对员工的业务技能进行测评/跟踪;根据岗位需要和业务的发展情况,由业务经理主导员工的培训内容和对象;根据员工的职业兴趣和任职规划,企业提供个人技能/管理技能/专业业务技能的培训,充分发掘员工潜能,准备支持员工担任更高的工作岗位.现代企业人力资源的有效管理 根据企业业务性质/业务目标和企业内外业务环境确定人力资源开发的目标和标准；在所有的人力资源职能和系

22、统中贯彻这些优化的目标和标准，确保一致性；选择竞争市场中若干企业作为业务结果的对比参照基准和市场规范的来源；对人力资源开发实行目标化管理，按标准执行，(实行计划，优选，跟踪，控制)；对人力资源开发实现规范化管理，建立标准化体系，并且结合企业业务结果不断考查评估，改善提高。日程1.经济体制变革与传统企业生存危机2.市场经济体制下的企业组织模式3.提升效益的现代企业人力资源开发体制4.企业再造与变革过程管理5.企业人力资源管理的再造方法与实施6.问题与交流企业再造与变革过程管理 业务流程与组织结构重整 组织与战略规划 产权重组 变革的驱动与管理业务流程与组织结构重整 企业再造容易切入的起点,是业务

23、流程重整;通过调整不合理的产品结构,不合理的业务运作流程,改善效率,提升效益 业务流程的变革往往需要业务组织结构的相应变革,包括人员的调动/不同工种的辞退和重新招聘/减员/岗位的增减/技能的培训转化,等等.企业业务流程再造,势必要求人力资源的重整和深入开发.企业组织与战略规划 当企业业务流程的变革已不能解决问题时,或企业因各种原因面临重大调整时;需要对企业的组织和战略规划进行再造.重新思考规划企业的愿景,宗旨,使命,与长远业务战略.从而会改变企业的经营方向,投资计划,经营模式,员工规模,岗位工种类别.若干年内,企业人力资源要经历重大变革与调整.企业的产权重组 企业营运本身是一个错综复杂相互制约

24、的巨系统;从日常的员工绩效,业务管理,企业制度,经营决策,到薪酬利益分配,员工聘用,直至最关键的核心经营决策层的任用,最终都由企业的资产所有者决定.企业健康的经营体制和人力资源开发体制,要有市场经济基础上的产权体制来保障.企业的产权重组 企业的经营效益恶化,有体制根源的,要通过合理的产权重组,来实现企业再造.经营效益极大化导向的产权结构,可以最终保障企业再造的成功.如真正意义上的企业股份制,企业公众化,等.产权重组是企业人力资源的彻底再造.企业变革的驱动与过程管理 变革往往是一个痛苦解难的过程;变革会带来新环境,包括新的利益分配;人人都有安于现状畏惧变革的心理;变革需要有勇气和决心;变革需要有

25、远见和领导意识;变革需要规划和引导.企业人力资源部门是变革的辅导员.人力资源管理激发并领导企业的组织优化再造：企业领导小组的辅助引导(Facilitation)领导小组团队建设的辅导 领导小组团队合作的辅导 变革的经纪人(Agent)引导企业文化变革 主导业务流程变革/工作精简方法 辅导企业组织变革人力资源管理激发并领导企业的组织优化再造：企业文化的大师(Championship)设计辅导捍卫企业文化的变革和建设 身体力行，企业文化建设的先锋和卫道士 组织健康和组织有效性的领导者 组织健康诊断：员工意见问卷，专题小组 组织发展项目领导和实施 离职面谈，员工流动监控 提议并领导实施员工保留策略企

26、业变革的驱动与过程管理 从企业的危机和迫切的业务需求入手;由企业核心经营经常层领导实施;与员工的切身利益相联系,发掘变革的动力;充分宣传引导,建立信心,消除顾虑;运用一个过渡期,逐渐变革.逐步巩固取得的成绩,完成量变到质变的飞跃.日程1.经济体制变革与传统企业生存危机2.市场经济体制下的企业组织模式3.提升效益的现代企业人力资源开发体制4.企业再造与变革过程管理5.企业人力资源管理的再造方法与实施6.问题与交流企业人力资源管理的再造 人力资源职能的规划定位 人力资源管理能力的配置与提升 运作流程的再造实施 人力资源管理再造与企业整体实力的提升企业人力资源管理定位与规划 企业人力资源管理的五层平

27、台；企业人力资源管理现状与需求评估；企业人力资源管理平台定位与选择。企业人力资源管理的五层平台1.行政管理平台：履行职能形式，处理行政事务2.系统管理平台：实施系统管理，规范业务事务3.组织建设平台：建设企业组织，开发人力资源4.文化建设平台：优化企业文化，提高企业综合效益5.人文企业平台：倡导人文价值理念，领导企业增值流程。行政管理平台 人力资源管理的职能主要集中在执行/支持/服务上，大部分资源和时间用于具体人力资源事务/人事行政事务的处理协调，为业务经理和员工解决问题。这是人力资源管理的基本功能，必须具备；也是进一步发展的基础。在此平台上，要着眼系统的制定和建设，可以变被动执行为主动支持，

28、将问题解决在未发生之前。系统管理平台 人力资源管理工作很大部分在于系统/制度/政策的建立/更新完善/维护，绝大部分日常行政事务由系统流程处理。系统管理平台需要注重规范和标准化，运用全面质量管理的思想和工具建立维护业务流程。人力资源管理需要深刻参与把握企业业务需要和业务流程，与业务经理成为业务伙伴，系统运作就会事半功倍。组织建设平台 当人力资源管理与企业业务需要和日常业务流程管理精密结合时，人力资源管理可以将重点放在组织建设上，为企业吸引/选拔/任用/培养/发展/保留促进业务发展的优秀员工。通过组织建设，企业拥有优化的员工队伍和优化的组织实力，人力资源成为企业强有力的竞争优势。组织建设要求企业有

29、凝聚力，有号召人才的商业理念和企业文化。文化建设平台 企业文化的建设成为人力资源管理的核心职能/主导职能，并以此带动指导其他职能的运作和发展。在此平台上，人力资源管理参与企业文化/企业核心价值观的开发建设，是企业文化的捍卫者。(企业文化变革必须由企业核心领导层身体力行倡导才会成功。)优化的企业文化是企业品牌的真正内涵，是所有企业业务活动的灵魂和指导思想，具有巨大的商业价值。人文企业平台 倡导人文价值理念，领导人文企业增值流程，开创人文商业文化/社会文化与商业经济交融和谐的新时代。人力资源管理不再是单一人力资源部门的职能，也不再是企业实现业务目标的管理手段，而是人文企业所以形成/存在/发展的动力

30、和基础。人本思想/领袖的魅力/以理念凝聚企业/追求共同商业(人文)理念的合伙制顾问公司，是人文企业现阶段的个例。企业人力资源管理现状与需求评估 现有职能范畴/人员资历/职能流程系统；公司对人力资源管理的期望：董事会/经营层/总经理；公司对人力资源管理的投入：人头/预算；企业文化/核心价值观：员工在企业的价值地位/人力资源管理在业务流程中的价值地位；核心领导层的人力资源管理价值观；现有人力资源人员的素质和资历；企业业务环境及市场环境/现状与发展趋势。企业人力资源管理平台定位与选择 把握现状与需求评估的关键结果；把握人力资源管理平台运作的关键因素；判断企业业务和组织对人力资源管理的成熟度/需求度/

31、准备就绪程度；判断资源/环境对人力资源管理的准备就绪程度；制度相应的策略性规划：确定业务地位，发展前景，短期/中期/长期工作重点；职能运作模式(结构和机制)；职能展开策略。人力资源管理能力的配置提升 物色具备相应专业资格又能适应企业环境的人力资源部门领头人;为人力资源部门提供合理的人手和预算配置;建立企业基础性员工信息/档案管理系统 在企业整体范围内推行人力资源开发的政策,制度,系统.提升人力资源管理人员的意识技能,提升全体管理层的人力资源开发意识技能.运作流程的再造实施 从企业最迫切的业务需求出发；从协调企业核心领导人员的思想意识观念出发；选择一个系统一项变革开始；和领导决策层一起实施“策略

32、的建立和实施系统”,在确立并实施企业的业务方针的前提下推行人力资源管理流程再造，是一个已被证实行之有效的起点。运作流程的再造实施人力资源管理部门的角色：是运作流程再造的系统拥有者；指导协调变革后的运作流程的实施；是业务经理和员工的辅导员/咨询顾问；也是业务伙伴，与业务经理分享业务责任和业务结果。人力资源管理的再造与企业整体实力的提升 人力资源管理再造源于企业核心经营决策层的战略决策和领导实施;人力资源管理能力的到位和开发体制的建立,是企业经营决策和战略执行的一部分.企业人力资源的全方位开发有赖于核心经营决策层的领导和管理层的全面配合运用.人力资源管理的再造与企业整体实力的提升 企业人力资源管理的再造,从企业经营领导团队开始,从经营层的意识提升和组织管理能力提升开始.人力资源部门是系统拥有者,建立/传播/维护企业人力资源开发体制.通过人力资源开发理念和制度规范推广深入到每位管理人员,从而深入影响到每位员工,每一业务决策和业务行为,影响到产品,客户,销售,产量,利润,直至企业的经营效益.日程1.经济体制变革与传统企业生存危机2.市场经济体制下的企业组织模式3.提升效益的现代企业人力资源开发体制4.企业再造与变革过程管理5.企业人力资源管理的再造方法与实施6.问题与交流回顾总结 要点回顾；您的问题?企业实践案例交流 现在分析您的案例。祝大家成功!