制度与执行力课件.ppt

1、1企业制度建设和高效执行力企业制度建设和高效执行力20201111年年1212月月1111日日 2主 要 体 系 前 言：学习型组织建设 第一讲：企业发展阶段实务分析 第二讲：世界上最好的管理在哪里 第二讲：流程创造价值 第三讲：影响下属执行要素分析及对策 第四讲：执行分系统 第五讲：执行“圣经”3前 言 学习型组织建设 1.“我是拥有智慧的，但我拥有的是昨天的智慧。”杰克韦尔奇 2.“与改变世界相比，改变自己更困难”曼德拉4学 习 型 组 织 自我超越 改善心智模式 共同愿景 团队学习 系统思考 彼得.圣吉的代表作第五项修炼学习型组织的艺术与实务1990年在美国出版 该书在1992年获世界企

2、业学会最高荣誉开拓奖 圣吉本人也同年被美国商业周刊推崇为当代最杰出的新管理大师之一5“领导者是“结合组织实际的学习”这一学习方式的专家”“我们曾经问过那90位领导者，管好他们的组织需要怎样的个人品质？他们最重视的还是学习。学习成了领导者的主要能量来源，通过学习，他们才能不断爆发出新认识、新想法、新挑战的火花。在今天这种快速变革、高度复杂的环境中，这种能力是必不可少的。道理很简单，不会学习的人在领导者的位子上就做不长久。”“善于学习的人期盼失败与错误，最糟糕的莫过于成功过早，因为它失去了在困境和失败中学习的机会。”沃伦本尼斯（Warren G.Bennis）6居安思危 革故鼎新 自强不息 穷变通

3、久角色的转变从管理走向领导7第第 一一 讲讲企业发展阶段实务分析企业发展阶段实务分析百姓+制度=？8规规 范范 化化 管管 理理 1、制度管理、规章管理、制度管理、规章管理 即将管理的要求和目标通过制度、机制来表即将管理的要求和目标通过制度、机制来表达达 2、把目标和要求标准化和量化、把目标和要求标准化和量化 如果说：创新如果说：创新是持续发展的基础是持续发展的基础 规章制度规章制度是规范管理的基础是规范管理的基础 3、但是有了规章制度并不意味着就是规范管理、但是有了规章制度并不意味着就是规范管理 界定规范管理：界定规范管理：一要看规章制度本身是否具有规范性、科学性一要看规章制度本身是否具有规

4、范性、科学性 二要看规章制度是否落到了实处，具有可操性二要看规章制度是否落到了实处，具有可操性 三要看规章制度是否符人本管理原则三要看规章制度是否符人本管理原则9规规 范范 化化 管管 理理“十十 二二 化化”1、运营服务化、运营服务化 2、组织系统化、组织系统化 3、决策科学化、决策科学化 4、目标计划化、目标计划化 5、控制过程化、控制过程化 6、措施具体化、措施具体化 7、工作流程化、工作流程化 8、流程细节化、流程细节化 9、考核定量化、考核定量化 10、评估定时化、评估定时化 11、信息反馈及时化、信息反馈及时化 12、管理人性化、管理人性化10第 二 讲世界上最好的管理在哪里规则高

5、于一切强化制度意识“虽赴汤蹈火可矣”11国无常强，无常弱。奉法者强，则国强；奉法者弱，则国弱。韩非子-有度12总书记全会讲话为啥30多次提“制度建设”？2010年01月14日 来源：人民网 林伟“正因如此，在新华社发布的通稿中，胡锦涛总书记30多次提到“制度”一词，其中“制度建设”、“制度执行力”等概念都反复被提及。如“以提高制度执行力为抓手”，“切实提高制度执行力、增强制度实效”，“制度面前没有特权、制度约束没有例外等。”13职 业 化 华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是

6、效率不高的根源。模板化是所有员工快速管理进步的法宝 我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做 一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了 而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索 各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已优化的、已经证实行之有效的工作模板化 14无 题“中国没有经历过像泰勒科学管理法那样一个阶段，基础管理太差，在这种情况下成长起来的企业缺乏科学管理传统，所以是极有必要补上规范的基础管理这一课的。况且，中国缺乏一流企业是缺乏优秀制度的结果，企业从员

7、工到干部特别需要的就是对制度的敬畏。中国的企业从业者里，有太多人想走捷径，太多人想耍小聪明”15制 度 的 重 要 性 制度前进一小步，管理提高一大步 我们每个人都是好制度的受益者 同样，我们每个人都是不好制度的受害者 秩序就是效率 制度的最高境界是习惯 制度就是高压线 16制 度 第 一 总 裁 第 二由传统的经营赢利模式向现代企业制度管理赢利模式的转变，制度比“神”更重要人管人累死人，制度管人才能管好人必须靠强势的管理建立一套规范的管理制度尊重制度的意识的培养是第一位的 17第 三 讲流 程 创 造 价 值18流 程 创 造 价 值 美国麻省理工学院哈默教授曾做过一个调查：有85%的部属所

8、做的工作，没有为组织的价值增值做出贡献 一个主管为了显示自己的权力，往往可以让众多的人都围绕他转，而不是围绕组织的价值增值转 1990年 美国 哈默（Hammer）19流程决定组织绩效并创造价值流程决定组织绩效并创造价值“周转期缩短周转期缩短70%70%，成本降低，成本降低40%40%，顾客满，顾客满意度和企业收益增进意度和企业收益增进40%40%，市场份额增长，市场份额增长25%25%”。哈默与钱皮为哈默与钱皮为“显著的显著的进展进展”的总结的总结 20传 统 管 理 与 流 程 管 理 福特：职能导向 对上负责 专业分工 局部执行 组织决定流程 人走经验走 是否处罚太轻了？21 组织需要和

9、来保证细节执行的效率和完美！22第 四 讲影响下属执行力两大因素及对策 23第 五 讲 执 行 分 系 统24锁 定 目 标目标决定成功海尔的目标管理25目目 标标 制制 定定 原原 则则 SMARTS（specific）具体、清晰，以便于理解和进行考核具体、清晰，以便于理解和进行考核M（measurable）目标可用数量、质量和影响等标准来衡量、控制。目标可用数量、质量和影响等标准来衡量、控制。（不适合的目标：减少成本、改善服务、提高质量；转换（不适合的目标：减少成本、改善服务、提高质量；转换成可评估可衡量的目标：减少部门成本成可评估可衡量的目标：减少部门成本8%8%、2424小时内处理）小

10、时内处理）A（accepted）目标被管理人员和部属双方接受，可实现目标被管理人员和部属双方接受，可实现R（relevant）目标和其它目标与人员相关，与组织目标体系相关，目标和其它目标与人员相关，与组织目标体系相关，与具体负责人有关，与部属前程发展相关与具体负责人有关，与部属前程发展相关T（time bound）目标要有明确的期限，并预计届时可出现相应的结果目标要有明确的期限，并预计届时可出现相应的结果26科 学 筹 划 要 解 决 第一项：每人应干什么组织目标 第二项：每人怎样去干组织执行 第三项：怎样才能干好组织控制 第四项：怎样才算干好组织？第五项：干好不好怎样组织？27制 度 控 制

11、 的 要 点 和 方 法文文 件件 夹夹内内 容容记记 录录工作方向的控制工作方向的控制 80/20法则，抓重点法则，抓重点？进程的控制？进程的控制 意向、签约、交易意向、签约、交易？流程的控制？流程的控制 每环节按规定走每环节按规定走工作品质的控制工作品质的控制 对每一步骤控制对每一步骤控制工作状态的控制工作状态的控制 考勤、出席情况考勤、出席情况28检 查 五 方 面1、？检查、？检查目标是否按规定进度实施目标是否按规定进度实施？有无拖进度的现象？有无拖进度的现象？是何原因拖了进度？是何原因拖了进度？2、？检查、？检查检查交付质量和过程质量等检查交付质量和过程质量等3、均衡检查、均衡检查检

12、查各项目标是否均衡的发展？检查各项目标是否均衡的发展？有无进度相差悬殊？有无进度相差悬殊？某些目标被重视、而某些目标又被忽视？某些目标被重视、而某些目标又被忽视？4、协作检查、协作检查检查部门之间是否有好的配合？检查部门之间是否有好的配合？个人间是否有好的配合？个人间是否有好的配合？5、？检查、？检查检查是否按对策展开的要求做到人员、时间、检查是否按对策展开的要求做到人员、时间、项目三落实？项目三落实？每项对策的针对性和有效性？每项对策的针对性和有效性？29执 行 结 果 考 评 系 统1、首先要进行自我评定 2、上级评定要全面、公正 3、目标评定与人事管理相结合 4、及时反馈信息是提高目标管

13、理水平的重要保证 评价系统和奖惩标准是一个组织引发员工高效执行力的“发动机”30无 题“老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。”31第 六 讲 执 行“圣 经”认真 要事 责任 结果 32成功成功 持续增长和跨越式发展持续增长和跨越式发展 著名的德勤会计师事务

14、所对全球著名的德勤会计师事务所对全球500多家持多家持续增长的企业，进行了续增长的企业，进行了20年的追踪研究，最年的追踪研究，最后得出的三个结论：后得出的三个结论：1、创业时期的成功因素、创业时期的成功因素 2、高速增长的成功因素、高速增长的成功因素 3、持续的关键成功因素、持续的关键成功因素 33 刘刘 田田 谨以此与永宁采油厂管理者共勉谨以此与永宁采油厂管理者共勉我们能够走多远？我们能够成长多少？我们能够走多远？我们能够成长多少？我们能够行动的多快？我们能够行动的多快？杰克杰克韦尔奇韦尔奇 If we can dream it,we can do it.只要是我们梦想的，我只要是我们梦想的，我们就能实现！们就能实现！