售后经理培训教材课件.ppt

1、服务经理初级培训2012.05课程内容售后服务业务概述事业计划售后服务组织架构及服务经理职责目标管理损益管理经营管理时间管理服务经理应掌握的报表服务经理的一天走动管理课程内容售后服务业务概述经营管理的目的经营管理的内容范围经营效益与企业发展产品销售之后的延后工作对产品负责的工作，透过一个标准化、专业化、简单化的服务流程去满足顾客的需求和期待。同时，提供更多的商品及服务，供顾客选择，确保顾客对商品的再购率。早早(热情热情的的接待接待)亲亲 (快速快速的的对应对应)确确 (准确准确的的维修维修)安安(满意满意的的价格价格)(周到周到的的服务服务)演演售后服务售后服务的的五五个基本项目个基本项目售后

2、服务定义经营管理的目的建立标准化的运营管理机制，体现品牌的管理效益使特约店致力于提升运营水平，赢得客户满意为特约店带来更大的利润，维持企业的成长发展若每天只关注车间维修及故障排除，则将突显哪些管理上的问题？经营管理的内容范围管理的含义：通过有效地使用人力、资金和物资（设备和工具）、信息和技术，以实现部门目标和目的，同时保持并增强组织结构的过程特约店追求的目标是什么？服务运营零部件业务客户关系人力资源、物料设备、资金费用、信息、时间服务流程 技术支援经营效益售后获益客户满意人员稳定专业性强管理系统客户忠诚品牌形象佳促进新车销售企业发展经营效益与企业发展课程内容事业计划售后服务的愿景与使命特约店的

3、利润结构与来源客户满意度的积极意义收益扩大商机创建新活动展开强化体质&品质CS持续改善零部件供给效率改善 特约店3WIN顾客终身满意度最大化愿景与使命-实现LOL愿景与使命指标间的因果和关联关系财务指标客户指标内部营运过程指标员工成长指标过程指标结果指标特约店的责任与使命流程流程标准化标准化意向顾客意向顾客管理管理礼仪礼仪商品知识商品知识销售销售流程流程来来场场促进促进品牌品牌保障保障专用专用保险保险个人个人贷款贷款ModuloModulo品牌品牌 再推荐再推荐 再购买再购买,再回厂再回厂二手车来店商谈采购用品金融保险保障售后售后服务的责任教育客户如何正确使用东风本田商品先修理客户的心情再修理

4、产品。东风本田特约店的环境、服务人员的良好素质都会让顾客感到舒适而愿意光临。维修服务应该保持顾客周围的环境卫生。优质服务使顾客成为东风本田的忠实顾客。售后服务的责任与使命69636463737022222218162016151467775661361358总体 09总体 10非豪华车 09非豪华 10东风本田 09东风本田 10新车二手车售后服务零部件其他数据来源：2011年经销商满意度调研收入结构比例新车销售收入萎缩的同时，零部件和售后服务的收入比重在增长特约店的利润结构与来源48434843564822223232293229252910111011812915815810总体 09总体

5、 10非豪华车 09非豪华车 10东风本田 09东风本田 10新车二手车售后服务零部件其他特约店的利润结构与来源利润结构比例售后服务将预计成为经销商未来的主要收入来源，数据显示2010年仅占总收入不到23的“售后服务和零部件”驱动了总利润的40数据来源：2011年经销商满意度调研用户A期望的质量/服务用户B期望的质量/服务实际的质量/服务不满意的用户满意的用户客户满意度的积极意义客户满意满意是指一个人通过对一个产品的可感知的效果(或结果)与他的期望值相比较后，所形成的愉快或失望的感觉状态客户满意度的积极意义 客户期望客户期望的来源产品口碑客户的成本客户过去的经验过高或者过低的客户期望对企业的发

6、展均不利务实的客户宣传控制客户期望是一件很困难的事情客户满意度的积极意义 客户期望客户期望管理客户承诺：客户投诉的回复时间客户告知：维修前解释维修项目和费用预估客户满意度的积极意义 客户感受客户感受是效用与成本的差值客户感受是客户的一种心理反应客户感受与客户实际获得不完全成正比如何用最低的成本实现最高的效用，客户关注点如何使客户意识到自己的实际获得客户效用：产品效用、服务效用、人员效用、形象效用客户成本：货币成本、时间成本、精力成本、体力成本满意客户思考忠诚客户客户满意与客户忠诚忠诚客户就是持续不断地接受你、你的产品和你的服务，发自内心地称赞，并主动把你、你的产品和你的服务推荐给他人的客户。满

7、意客户是否就等于忠诚客户？满意客户与忠诚客户有什么不同？客户满意度的积极意义客户满意度优质产品和优质的售后服务向亲友推荐客户满意度的积极意义销量增加更多客户满意的客户常客(回头客)再次销售零部件和服务利润客源保持服务客户满意度的积极意义销售零部件客户满意度销售体验销售体验服务体验服务体验对品牌的忠诚度对品牌的忠诚度83%72%42%38%销售体验销售体验服务体验服务体验对特约店的忠诚度对特约店的忠诚度85%35%12%1%在美国的在美国的CSCS调查结果调查结果 满意X 不满意客户满意度的积极意义客户满意度与客户对特约店忠诚度之间的关系客户服务满意度与客户对品牌忠诚度之间的关系 客户满意度的积

8、极意义客户满意度四大原则设施改善 最高管理者的高度重视不断改善员工满意度(ES)服务标准化 培训教育 活动执行考核评估 持续改善客户满意度的积极意义使客户满意的有效步骤了解客户的期待客户满意度的积极意义客户的确保新车的再销售与增加客户回厂服务透过客户确保活动与客户建立良好的关系与信赖高超技术水平，良好设备，优质服务，合理收费26东风本田华北平均华北最高华北最低甲特约店客户休息区干净100%100%100%99%100%经销商对他们的服务负责98%95%96%87%97%合适地称呼您99%96%97%92%96%着装整洁100%100%100%98%100%让您感到放松98%98%99%95%9

9、8%等待被接待的时间在合理范围内100%100%100%96%100%经销商重视对您的服务98%95%99%87%98%第一次就维修保养好98%95%97%93%96%解释完成的维修保养项目98%95%97%92%96%您的车是在之前承诺的时间内维修保养好100%100%100%98%100%当您的车维修或保养结束时，有人通知您98%95%97%88%89%营业时间便利98%95%97%87%98%让您了解车辆的维修保养进度97%92%95%91%93%维修前，详细地解释要进行的维修或保养的项目95%94%96%87%88%与您一同检查车辆已完成的维修/保养工作92%91%92%88%92%维

10、修保养工作开始前提供工单95%95%97%92%96%服务顾问了解您车辆以前维修/保养的情况94%93%94%90%94%案例分析某特约店客户满意度标准操作流程（SOP）的表现关于“服务顾问-维修前，详细地解释要进行的维修或保养的项目”因子的执行状况服务顾问的专业性如何？强 一般 差服务顾问是否能针对故障点与您进行探讨？是 否服务顾问与您交谈的时间大约多久？大约 分钟当您所提出的故障点不明确时，服务顾问是否邀约您一同试车？是 否服务顾问是否积极倾听，并弄清您的需求？是 否5案例分析客户满意度调研表问题点改善步骤担当人完成日期备注服务顾问的专业性一般加强服务顾问的专业培训（每周一次）常见故障点的

11、问题应对卡制作下班后服务顾问召开技术研讨会（10分钟）每月设定技术考核车间主管车间主管前台主管服务经理1-31日10月15日1-31日10月31日案例分析关于“服务顾问-维修前，详细地解释要进行的维修或保养的项目”因子的改善方案关于“提车-当您的车维修或保养结束时，有人通知您”因子的执行状况服务顾问是否主动联系提车？是 否服务顾问是否主动等候您的到来？是 否服务顾问是否邀约您一同验车？是 否服务顾问是否对已完成的维修保养项目进行说明？是 否服务顾问是否对维修保养的收费情况进行说明？是 否服务顾问是否协助您完成付款手续？是 否服务顾问是否协助您将车辆移到出口处或协助找到车辆？是 否案例分析客户满

12、意度调研表问题点改善步骤担当人完成日期备注未主动联系提车服务顾问在工单上注明联络客户的时间，作为考核依据前台主管定时检查未结工单，及时提醒服务顾问联系技师将完工工单放至服务顾问桌上，以达提醒效果前台主管前台主管维修技师1-31日1-31日1-31日未协助您将车辆移到出口处或协助找到车辆设立轮值制度，带领客户提车或移车至交车区验完车后，服务顾问直接将车开至交车区等待交车前台主管服务顾问1-31日1-31日案例分析关于“提车当您的车维修或保养结束时，有人通知您”因子的改善方案小组讨论通过上述案例，由小组进行对标分析后作相关问题的改善客户华北地区标准操作流程（SOP）的表现东风本田华北平均华北最高华

13、北最低甲特约店客户休息区干净100%100%100%98%100%经销商对他们的服务负责98%95%99%87%100%合适地称呼您99%96%98%92%97%着装整洁100%100%100%98%100%让您感到放松98%98%100%95%98%等待被接待的时间在合理范围内100%100%100%97%100%经销商重视对您的服务98%95%96%87%100%第一次就维修保养好98%95%96%93%93%解释完成的维修保养项目98%95%97%92%98%您的车是在之前承诺的时间内维修保养好100%100%100%98%100%当您的车维修或保养结束时，有人通知您98%95%97%8

14、8%98%营业时间便利98%95%99%87%98%让您了解车辆的维修保养进度97%96%99%94%98%维修前，详细地解释要进行的维修或保养的项目95%94%99%87%98%与您一同检查车辆已完成的维修/保养工作92%91%92%88%89%维修保养工作开始前提供工单95%95%97%92%96%服务顾问了解您车辆以前维修/保养的情况94%93%95%90%94%分组讨论(续)：工具的使用:问题分析法(将问题分层次，具体化)与您一同检查车辆已完成的维修/保养工作较低what?管理(制度)SA人员硬件(工具)交车流程what?小组讨论分组讨论(续)：工具的使用:改善计划计划（PLAN）执行

15、（DO）检查（CHECK）行动（ACTION）问题点具体改善措施第1周第2周第3周第4周第5周第6周担当督导问题点再改善担当小组讨论总结客户关系维系是一项长期的系统工程，需要所有成员共同努力推广实施客户满意有赖于企业的改善提升机制，需不断地进行检核、追踪与改善行动客户关系维系是可使企业经营更有效益，员工素质更见提升，客户更显满意的三赢策略汽车业的获益与发展建立在长期的客户满意基础上课程内容售后服务组织架构及服务经理职责售后服务组织架构服务经理职责服务经理核心技能售后服务组织架构特约售后特约店售后服务经理客户接待主管技术主管企划人员接待人员（接待）接待人员（技术）技术主管技术助理技术员技术工企划

16、人员服务经理职责您认为服务经理在特约店中扮演着怎样的角色？您认为理想中服务经理的职责会有哪些？在客户的眼中在特约店在部属的眼中经营关系销售管理成本管理利益管理账款催收管理市场客户关系 客户管理客诉处理客户满意度调查预约制度的推广生产关系作业管理时间管理品质管理设备管理机器工具管理零部件管理劳务关系维持规律教育指导安全管理卫生管理服务网关系友店他店二级网点外围服务厂关系销售部门委外协力厂用品厂商 经理的管理业务(特约店的经营)管 理 上 的 知 识 技 能管理进行方式 工作的知识 职责的知识 教导的工作技巧进行管理进行管理 安排人的技能 改善的技巧进行改善进行改善依实绩结果，在活动中找出问题点来

17、改善服务经理日常业务管理内容目标管理力部属指导力主动沟通力团队领导力核心技能专业能力 设定符合组织利益的目标 以量化表达目标的成果范围 针对目标，事前进行规划与资源调度 重视部属成长，用心指导他们 与部属分享信息与知识，鼓励其思考及行动 善于授权，让部属历练能力 倡导经营理念，以身作则 积极进取，激励团队成员 鼓励同仁参与，分工合作完成任务 预见问题，主动沟通 兼顾对方感受及问题核心处理 善用EQ化解冲突服务经理核心技能服务经理工作职责描述范本职位概要工作内容_%督导服务部各部门的日常生产活动，定期召开有关会议，发现问题、分析原因，采取有效措施，确保正常运转_%协助总经理编制公司中长期发展规划

18、，审定年度目标、服务营销综合计划，提出季度服务部运营目标和中心工作及重大措施方案_%根据公司发展需要，协助公司领导开发服务项目、研制产品与服务，督促服务部各部门制定近期、中期、远期研制和开发计划并确保实施和实现_%加强管理，确保服务部各部门和各类人员职责、权限规范化，建立质量管理体系 _%贯彻、执行公司的成本控制目标，积极减少服务部门的各种成本，确保在提高营收、保证质量的前提下不断降低生产成本_%组织下属的职业发展和培训工作，提出培训需求，确保他们不断适应岗位的需要_%贯彻执行公司的安全管理规章制度，确保车间无安全事故发生_%切实做好环境保护和劳动保护组织实施公司下达的售后服务经营计划，保质保

19、量地完成运营任务，确保安全文明生产课程内容目标管理经营目标的设定目标设定的参考要素经营目标的设定目标管理含义 目标管理：通过确立服务部门的任务和目标，以及仔细考察你服务的市场状况和实际工作条件，制定出详细的执行计划并实施。接下来，所有正在进行的工作必须按照计划、标准和最初制定的时间表进行不断的监控和评测。如果出现了任何延迟，必须设计一个新的策略，它包括适当的指导和支持以让员工能够完成目标。这种管理方法被称为“目标管理”。目标管理是一个确立目标、制定计划、执行计划、效果评测、问题改善、策略调整、目标实现的一个有机联系的过程。服务经理需要对此过程作全面宏观的管理和监控。经营目标的设定售后服务经营目

20、标值（售后服务营收、售后服务利润、客户满意度）年度目标（服务、零部件）工作日程表.计划激励并完成.执行评估和反省.检验修正.行动经营目标的设定 目标管理方法 1.计划a.确立目标和任务优先顺序b.制定服务营销计划，保证足够的客流量c.制定招聘、培训、奖励等计划，提高员工满意度2.日常管理a.确立并保持操作标准（业务标准化）b.业务标准化过程中要考虑员工意见c.指导并培训员工，发挥其主观能动性d.将活动标准化并对结果进行评估e.将管理相关物资和操作标准尽量减少和简化 f.发现并纠正问题g.确立处理问题的规则，帮助做出正确判断h.确定事故原因，采取措施防止复发3.工作改善公司政策（年度政策或年度计

21、划）确立服务部门政策、目的和目标管理周期概念为达到既定目标，在做出决策前，收集的有用信息必须经过精确监控和充分考虑。一旦确定对策并开始执行，其产生结果必须与初始目标对照并验证，然后作出必要改变。这个“计划执行检验行动”的过程被称作“管理周期”。P计划 D 执行 C检验 A行动 P=Plan;D=Do;P=Plan;D=Do;C=Check;A=ActionC=Check;A=Action经营目标的设定根据保有量（保有量是指经销区域内的特定品牌服务车辆数）计算出新车销量和服务保有量，设定服务和零部件利润的年度目标与同地区、同品牌其他公司的以往绩效比较竞争品牌公司绩效和前景分析比较公司以往绩效与未

22、来发展规划，与厂家达成一致的经营目标中期目标（35年）设定情形营业天数与季节因素则体现在月度目标中工作天数（节假日营业时间；长假期客户进厂的意愿）人力（直接人员数；技术力的平衡；值班的安排；人员的态度）工位数（工位利用率；接车区、待修区、交车区的顺畅）季度（淡、旺季的考虑；冬、夏季的考虑；雨、雪季的考虑；区域特性的考虑）客户构成（客户用车周期；客户车辆年份的比例；客户车辆里程的比例；客户的忠诚度）经营目标设定的参考要素车龄（年）车龄（年）0 01 12 23 34 45 56 67 78 89 91010厂家参考标准厂家参考标准100%100%98%98%95%95%90%90%80%80%7

23、0%70%60%60%45%45%30%30%10%10%0%0%经营目标设定的参考要素保有量的计算保有量是指经销区域内的特定品牌服务车辆数，可参考下列方法计算（相关数据要得到厂家认可）调查出特约店过去10年的汽车销售量将每年的汽车销售量乘以残余率（见下表）对于过去10年，合计每年的数据，计算出特约店的保有量经营目标设定的参考要素经营目标设定的参考要素保有量的计算假设某特约店每年当地自销100台，试问10年后，特约店的保有量为多少？（年）20042005200620072008200920102011新车销售量600700800900950100011001200经营目标设定的参考要素案例推算

24、一：自销保有量的计算小组讨论假设某特约店当地自销台数如下，请试算出2011年底时应有保有量请问：该特约店所有保有量是多少？0-3年车龄的保有量又有多少？4-6年车龄的保有量为多少？7年车龄的保有量为多少？2004600588570540480420360270200570068666563056049042020068007847607206405602007900882855810720200895093190385520091000980950201011001078201112000-3年年：40834-6年年：17007年以上年以上：270理论保有量理论保有量：6053经营目标设定的参

25、考要素案例推算一：自销保有量的计算小组讨论销售量（服务/零部件）利润 客户满意度 客户保持率、回厂频次单台服务收入、单台毛利 零部件供货率、零部件库存天数服务促销用品促销加强预约 KPI指标行动计划经营目标经营目标设定的参考要素设定KPI目标并制定活动计划绩效绩效监控监控经营目标（服务经营目标（服务/零部件）零部件）营业额、利润、满意度营业额、利润、满意度 KPIKPI指标指标分日、周、月进行目标绩效比较分日、周、月进行目标绩效比较告示公布绩效情况告示公布绩效情况月度目标与绩效比较告知员工月度目标与绩效比较告知员工相应改善对策相应改善对策部门监控部门监控KPIKPI，寻求相应改善对策，寻求相应

26、改善对策经营目标属于量化值，各个KPI有助于经营目标的实现。部门主管应为各道工序的每位员工设立目标，并定期审查，及时处理解决。经营目标设定的参考要素服务/零部件KPI与目标绩效监控我们日常有哪些关键的KPI需要进行日、周、月、季的分解？1.1.预估预估新年度的管理内客户新年度的管理内客户数数 2.2.预估新年度入厂总台次预估新年度入厂总台次3.3.预估保险预估保险/事故及机修进厂台次以及产值事故及机修进厂台次以及产值经营目标设定营业目标的设定步骤管理内客户数X客户流失率去年总进厂台次/去年管理内客户X去年客户流失率A去年单车入厂频率新年管理内客户XBX新年预估增加10%新年度总进厂台次X去年保

27、险事故20%台次比例保险X去年保险事故单车产值一般维修台次X去年一般维修单车产值一般X新年度提高10%4.预估新年度新车销售入厂台次及产值 5.预估新年度总目标经营目标设定营业目标的设定步骤新年新车销售数X入厂频率保险事故产值+一般维修产值新车销售产值X单车产值+一般维修零部件产值工时产值小计进厂台次6,410,0003,445,0009,855,00014,226保险/事故5,245,2002,039,8007,285,0002,914合计11,655,2005,484,80017,140,00017,140管理内客户：6,953工作日数：365日客户流失率：15%工作位：一般12；钣金2；

28、喷漆5案例推算二经营目标设定的参考要素请就下列某特约店的年度营收数据，推算出下年度零部件、工时营收目标，以及工位周转率经营目标设定的参考要素区域内新增一家特约店，客户流失率为30%，年工作日数不变原每车进厂次数将增加客户关怀联系及提醒，预估增加10%车次落实检修项目及营销活动促销效益，预估一般维修类的单车产值提高10%保险、事故类单车产值维持，但占进厂数20%新年度零部件产值占总收入比率较原来减少2%预计新车销售1500台，每车入厂次数2.5次，每车单车产值400元/次案例推算二 新年度考虑经营目标设定的参考要素案例推算二一般维修保险事故新车销售产值合计总产值结构比率新年度进厂台次新年度单车产

29、值材料产值工时产值小计新年度管理内客户数新年度每车进厂台次新年度工位周转率新年度材料产值比率课程内容损益管理服务部门的损益计算与管理营业成本的计算营业费用的内容服务利润的目标管理损益表范例范例服务部门的损益计算，要明确部门的营业额、成本和费用的管理：服务部门的损益计算与管理服务部门的损益计算与管理服务成本指零部件成本以及外包人力成本，其他销售过程中产生的费用不计算在内。营业成本的计算工时成本的结构 工时成本：支付给直接维修人员的每月工资、奖金/奖励费用以及法定福利的总计请问目前针对车间人员绩效考核应考虑那些定量与定性指标?营业成本的计算外包服务工作特约店应以合适的价格、良好的质量提供维修服务，

30、还要尽可能承担全部的维修工作，尽量减少外包服务的工作量与相关成本的增加建议：外包销售比率的指导值为7%或以下（不包括车身维修与喷漆工作），如果超过这一指导值，应尽快找出改善对策类别细分服务销量工时营业额客户付费的工时营业额内部工时营业额保修工时营业额零部件营业额客户付费的零部件营业额内部零部件销售转帐保修外包营业额服务成本工时成本零部件成本外包成本类别细分服务毛利工时毛利零部件毛利外包毛利费用工资与薪酬费用（固定费用）设备费用（固定费用）事务费用（固定费用）销售支出（变动费用）净营业利润服务毛利费用营业费用的内容固定费用成本有哪些？变动费用成本有哪些？哪些项目能降低成本？营业费用的内容费用科目

31、明细表 基本工资 加班费 伙食津贴 年终奖金 业务提成 绩效奖金 广告-报张 公关费 救援车 出租车费 差旅费 场地租金 培训费 物流费 电话、传真 邮费 电费 水费、取暖费 保险 福利、医疗、失业、养老 办公室费用 清洁费 维修费（建筑物、机器设备、电脑设备、其它设备）折旧 摊提 文具用品 制服 杂项购费 书报杂志 杂项费用服务利润的目标管理服务营业收入服务毛利率服务利润额新车销售量新车销售量第一年度月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计销售量35204565857595909510080105890第二年度月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合

32、计销售量13580100120125115120951251251301401410今年销售目标月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计销售量1601001401501651601701651601801852001935某市一家唯一的授权特约店到上个月为止，正好营业满2年，特约店的相关营运信息统计如下：案例推算三：年度目标与损益案例分析收支情况收支情况 项目年月人事费用部门编制年月收入零部件收入26021.6销售部门15人38.43.2工时收入17014.2行政部门4人9.60.8其它收入40.4财务部3人7.20.6合计434维修车间18人363支出租金605服务接待

33、4人9.60.8设备摊提605零部件部4人8.40.7水电、电话行政费121合计46人110交际费60.5赔偿20.17坏帐20.17合计142特约店售后第二年度营运状况（单位：万元）案例推算三：年度目标与损益案例分析月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计工作天数272127262326272726232627306进厂台数4804204504804404605005104604804805005660营业额363032343132394037374244434单位：万元经统计：第一年，原有客户流失率30%第二年，原有客户流失率20%第三年，新车销售预计20%会到二级网

34、点，仅有80%为当地自销工位数：一般维修14个 钣金5个 油漆4个 平均每年回厂4次 平均毛利率35%一个工位标准3.6台工作天数：306天单车产值提升：10%新车平均单车产值：400试算出：第三年年度总进厂台数、年度目标产值、实际获益、工位周转率 平均毛利率不变，人事费用提升10%，支出费用提升10%水电/电话行政费、租金费用，售后部分分摊60%人事费用中，行政部门、财务部费用，售后部分分摊50%备注：特约店售后第二年度每月进厂台数与营运情况案例推算三：年度目标与损益案例分析课程内容经营管理经营分析的工具经营管理绩效指标成本分析经营绩效的分析经营分析工具特约店主要是以客户满意度为出发点增加服

35、务业务的营收利益，创造利润，而服务业务的营收主要通过劳务（劳力、工时）、销售零部件、汽车用品（周边附加值商品）赚取的利润为主。因此，要提高维修总营收需从上述项目着手，在不增加人力的前提下，如能大幅度提高总营收，并节省不必要的支出，相信一定能大幅提高服务业务的利益。收入概念经营分析工具劳务出卖劳力以换取工时费（车辆都需要）油料油料的情况，予以建议销售（强调需求）零部件依车辆的状况，予以建议销售（强调后果）用品按客户的需求，予以推介销售（强调好处）外包招揽本厂未作业的项目（如车身招揽）收入概念经营分析工具保有量维修市场占有率进厂台数预约台数返修台数进厂台次分类所占比例进厂台次 定期保养台次 一般维

36、修台次 钣喷台次 保修台次经营分析工具单车产值客单价营业收入比例营业收入 定期保养收入 一般维修收入 钣喷收入 保修收入 预约车辆收入 返修损失经营分析工具工时生产率工时效率总体工时效率工位周转率月服务能量工位/技工数工时 收费工时 不收费工时 生产工时 非生产工时 可用工时 其它工时 标准工时 实际工时经营管理绩效指标一个基本的数据管理系统收集和分析特约店售后服务经营主要指标的重要渠道和手段制定年度经营目标的重要依据检验特约店“改善活动”结果的工具定义经营管理绩效指标管理项目维修能力、产值维修台次维修收入零部件管理客户资源维修技能人力资源开发财务指标经营管理绩效指标售后服务经营要素产值/量C

37、S利润/利服务收入（总产值）维修总产值用品收入延展服务收入工时收入零部件收入管理内客户数每车平均进厂次数平均单车产值 首保维系率 定保维系率 过保维系率 客户流失率 保养单车产值 一般机电单车产值 事故车单车产值用品收入装潢收入保费收入俱乐部会费 新车保费 续保费用 紧急救援 延保服务 保养零部件收入 机修零部件收入 车身零部件收入 扩销品零部件收入 普通维修产值机修产值保养产值 事故维修产值钣金产值喷漆产值车间业务前台业务客户管理业务前台业务产值/(量)重要绩效指标与关联利润/(利)重要绩效指标与关联利润（利）薪酬费用运营效率其它费用设备费用零部件成本维修毛利率人员效率/场地效率/设备效率/

38、零部件效率 保养零部件成本 机修零部件成本 车身零部件成本 喷涂成本（比例）单车零部件成本 单车喷涂成本 单件喷涂成本 劳动利用率(工时生产率)生产效率(工时效率)人均维修台次+（单烤房日均喷涂台次）人均接车台次 工位周转率（机修工位周转率、车身维修工位周转率）设备使用率 零部件供应率（工单满足率、紧急订货率）零部件库存周转率 索赔正确率 人均产值 返修率 一次修复率 及时(准时)交车率 薪水 提成、奖金 餐费 社会保险 折旧费 摊提费 维护费 租金 水电费 邮费 AD/SP费 商誉 培训费 服务成本服务CS重点管理项目调查第三方调研成绩DLR回访满意度客户投诉量服务启动服务顾问服务质量服务后

39、交车服务设施投诉至车厂次数投诉至DLR次数投诉结案率服务CS重要绩效指标与关联成本分析主要成本内容 1.维修成本a.直接工资 b.维修用零部件成本 c.漆料成本 d.辅料成本 e.制造费用 2.零部件销售成本（零售）3.用品销售成本4.其它业务成本代办保险业务服务费5.经营费用a.管理费用b.销售费用c.财务费用 6.制造费用a.福利费b.饭堂 c.劳动保护 d.社会统筹车间 e.差旅费 f.办公费 g.运输费h.水电费 i.物料消耗 j.折旧 k.外加工 l.修缮 m.清洁 n.其他 o.生产工具 经营绩效的分析提高获利开源节流充足的客户数增加进厂台数合理的客单价创造高的营业额获利经营绩效的

40、分析来厂台次 X单车潜在业务机会 X 成交率=客户维系客户维系首保首保/定保定保/过保，分别制过保，分别制定维系策略定维系策略首保：培养消费习性首保：培养消费习性定保：创造潜在消费定保：创造潜在消费过保：吸引回厂过保：吸引回厂支撑支撑 广宣投放广宣投放+精准活动精准活动服务营销服务营销有效引导客户消费有效引导客户消费提高扩销品成交率提高扩销品成交率 用户消费习惯用户消费习惯&需求了解需求了解 SASA营销人员培训营销人员培训&激励激励 服务效率服务效率UpUp DLRDLR营销管理模式建立营销管理模式建立Do执行Plan 计划Check检查Action 改善行动教育、训练检查实施与结果采取措施

41、对策决定目的与目标经营绩效的分析执行计划的实施经营绩效的分析执行计划的实施工具鱼骨图基本的改善计划表甘特图项目DLR1DLR2DLR3DLR4客户保有量4,4504,6503,5304,750有效客户数3,0003,5003,0003,800人员服务顾问5545修护人员20201721钣喷人员710610间接人员10979合计42443445工位维修12131013钣喷89810合计20221823案例分析四：营运诊断备注：此客户保有量数据为店服务区域内保有客户量经营绩效的分析月平均DLR1DLR2DLR3DLR4维修台次一般407758548587钣喷175233222389保修105117

42、341109返修135811523合计7001,1661,2261,108工时收入一般65,661114,164107,800134,684钣喷68,715142,704121,275185,200保修18,32428,54040,42516,836合计152,700285,408269,500336,720零部件收入一般284,208363,895350,350361,280钣喷160,440151,617100,100393,000用品、零部件13,75290,98050,05031,400保修合计458,400606,492500,500785,680总收入611,100891,9007

43、70,0001,122,400案例分析四：营运诊断经营绩效的分析序号KPI关键指标DLR1DLR2DLR3DLR41客户流失率（%）2机车单价3钣车单价4精品配件车单5配件产值比6工时产值比7工位周转8机休工位周转9板喷工位周转10返修率11服务顾问日均接车台数12机修人员日均维修台数13板喷人员日均维修台数14机修人均产值15板喷人均产值16板喷占总产值比17机修占总产值比18精品配件占总产值比序号KPI关键指标DLR1DLR2DLR3DLR41客户流失率（%）33%25%15%20%2机车单价8596308368443钣车单价1309126399714864精品配件车单19.67840.8

44、28.35配件产值比75%68%65%70%6工时产值比25%32%35%30%7工位周转1.161.762.21.68机休工位周转1.452.393.31.849板喷工位周转0.720.860.921.310返修率1.8%4.9%9.3%2%11服务顾问日均接车台数4.67.710.27.312机修人员日均维修台数0.871.51.961.1413板喷人员日均维修台数0.830.771.231.2914机修人均产值1749323902269502361715板喷人均产值3265929432368955782016板喷占总产值比37.4%32.9%28.7%51.5%17机修占总产值比60.4

45、%56.9%64.8%45.8%18精品配件占总产值比2.2%10.2%6.5%2.7%好的可改进的改善建议DLR1DLR2DLR3DLR4案例分析四：营运诊断经营绩效的分析请针对案例内的特约店营运数据，提出你的看法：好的可改进的改善建议DLR1DLR2DLR3DLR4维修质量好产值配比在合理范围内（机修、钣喷大约6:4）与保险公司关系良好流失率高33%（主要因为过度销售）人员数过多服务顾问招览能力不足（精品、配件单车产值19.65）增加进厂台数（营销活动推展）激励方案制定钣喷人员生产性高与保险公司关系良好服务顾问专业性不足机修进厂不足（工时收费高）钣喷工位过少加强培训，增加产品项目检核工时收

46、费内容（给予工时折扣优惠）调拨机修工位给钣喷使用场地工位适中续保率高机修技术力不足服务顾问精品强制推介大事故车辆少提升机修人员技术力（培训）加强服务顾问投诉率考核制度，拟订促销方案加强与保险公司的关系续保率高服务顾问专业性强客户关系维系良好质检不落实与保险公司关系差加强员工质检培训建立考核机制加强与保险公司的关系经营绩效的分析案例分析四：营运诊断好的可改进的DLR1 维修质量较好，返修率1.8%依据机修：钣喷为6：4，属合理配比 与保险公司关系良好，大事故车多，事故车单价高 过度销售（机修车单价86，过高，工时：配件为2：8，由此显示特约店过度推介配件销售 服务顾问、机修人员过多（服务顾问月平

47、均接车数4.7台，机修日均维修台数0.86台，钣喷日均维修台数0.83台）服务顾问招揽力不足（精品、配件单车产值19.65）DLR2 机修技术力不足，二次追加能力差（机修车单价过低631，返修率4.97%）精品车单价78.03，精品/配件占营收产值10%，客户流失率高25%大事故车辆少（钣喷配件占月配件产值的25%）DLR3 续保率高（钣喷日均工位周转0.93台，钣喷车单价99，钣喷配件占月配件产值的20%）服务顾问专业性强（精品/配件占营收7%，客户流失率15%，精品/配件车单价40.82）客户关系维系良好（返修率9.38%，客户流失率15%）质检不落实（机修车单价836，返修率9.38%，

48、客户流失率15%）与保险公司关系差，事故车单价低DLR4 钣喷人员生产性高：57820元 与保险公司关系好，事故车单价高1486 服务顾问专业性不足，用品车单价28.34 机修进厂不足，工时收费高（钣喷营收比例占总产值52%，机修产值占44%，机修车单价845，工时收入229，配件616，返修率2.08%，客户流失率20%）钣喷工位过少，机修工位周转1.78台，钣喷工位周转1.3台经营绩效的分析服务利润的目标管理课程内容时间管理重要性与紧急性业务性质的定向时间管理的步骤什么是时间管理？时间管理就是在日常工作中始终如一地、有的放矢地使用那些被实践证明是行之有效的工作方法，以便组织管理好自己生活及

49、工作的方方面面，最有意义且最大限度地利用自己所拥有的时间。为什么要进行时间管理？花费较少的时间就可以把事情办好使自己的工作有条有理承受较少的身心压力获得更大的成就感获得完成更高级任务的资格时间管理的好处一个没有时间管理的人，将成为别人时间管理的一部分！重要性重要性紧急性紧急性高高低低IIIIIIIV高高时间管理的四大象限售后服务业务多而烦琐，身为服务经理一定要有时间管理的观念，否则事情未做好前，自己已乱阵脚。如何做好自我的时间管理，是服务经理或主管领导必修的心理建设将所有事务依照轻重缓急区分为四个象限 第四象限 会列入优先处理重点在于积极性与规划掌握沟通上充分表现其严肃性做到完善并达到预期效果

50、个人不易疏忽，在于掌握要点及实际功效例如：客户投诉、紧急救援、维修疑难杂症、领导交办事项、人员增补（与工作有关、客户有关事宜）重要且紧急的第三象限 发生频繁，占据较多时间经常作为重要事情未完成的原因或理由“我没闲着，也很忙”事情优先顺序搞不清楚紧急事情要处理，重要事情亦要纳入考虑事情确认“OK”即可，注明要点原由即可必要时需采用授权处理例如：早、夕会议，客人来访招呼等紧急但不重要的第二象限 第二象限症候群，搁到最后处理重要复杂性高，置于有充分时间、空间时再来专心处理一拖再拖，经常导致匆促从事、品质不佳、效益不彰、考虑不周应计划安排，要有紧迫危机感，设定进度与检核习惯，需自我要求例如:专案计划、