七章战略计划课件.ppt

1、第七章第七章 战略性计划与计划实施战略性计划与计划实施主要内容战略愿景和使命陈述战略愿景和使命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选择战略性计划选择计划的组织实施计划的组织实施战略愿景和使命陈述战略愿景和使命陈述 愿景和使命陈述回答的是愿景和使命陈述回答的是“我们想成为什么我们想成为什么和我们的使命是什么？和我们的使命是什么？”内容包括两部分：内容包括两部分：战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题3愿景和使愿景和使命陈述命陈述 核心价值观核心价值观 核心目标核心目标核心意识形态核心意识形态 1030年宏

2、伟、年宏伟、大胆、冒险的目标大胆、冒险的目标生动逼真的描述生动逼真的描述远大愿景远大愿景战略愿景和使命陈述（续）战略愿景和使命陈述（续）核心价值观（核心价值观（Core ValuesCore Values）它们是组织持久的和本质的原则它们是组织持久的和本质的原则目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，随趋势和时尚的变化而变化，甚外在的理由，随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化至也不随市场状况的变化而变化战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题

3、思考题4举例1Merck公司：公司：诚实与正直诚实与正直 共同的社会责任共同的社会责任 基于科学的创新，而不是模仿基于科学的创新，而不是模仿 公司各项工作的绝对优秀公司各项工作的绝对优秀 利润，但是利润应来自有益于人类的工作利润，但是利润应来自有益于人类的工作举例2 Sony公司：公司：弘扬日本文化，提高国家地位弘扬日本文化，提高国家地位 作为开拓者，不模仿别人，努力做作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情看似不可能的事情 尊重和鼓励每个人的才能和创造力尊重和鼓励每个人的才能和创造力举例3Walt Disney公司：公司：不许悲观失望不许悲观失望 弘扬和宣传健康向上的美国文化弘扬和宣传

4、健康向上的美国文化 创新，梦想，想象创新，梦想，想象 对工作充满热情，细致人微，持之以对工作充满热情，细致人微，持之以 恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象战略愿景和使命陈述（续）战略愿景和使命陈述（续）核心目标核心目标 （Core PurposeCore Purpose）是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略公司战略有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂了公司的灵魂战略愿景和使战略愿

5、景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题8默克公司默克公司 保护和提升人类生命保护和提升人类生命to preserve and improve human life索尼公司索尼公司 体验为公众利益而提高和应用技术的快乐体验为公众利益而提高和应用技术的快乐to experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public迪斯尼公司迪斯尼公司使人幸福使人幸福to make people happy核心目标核心目标 Cor

6、e PurposeCore Purpose战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题战略愿景和使命陈述（续）战略愿景和使命陈述（续）10-3010-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标年的宏伟的、大胆的、冒险的目标BHAG:big,hairy,audacious goal.企业需要通向想象的未来的一个宏伟的企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目年目标标 Companies need an audacious 10-to-30-year goal to progress toward an envisi

7、oned future.真正的真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人们是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。A true BHAG is clear and compelling,serves as a unifying focal point of effort,and acts as a catalyst for team spirit.战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题10(1)定量法定量法 到到2000年底成为年底成为12

8、50亿美元的公司亿美元的公司 become a$125 billion company by the year 2000(Wal-Mart,1990)(2)定性法定性法 成为改变日本产品质量低劣形象的最成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。有名的公司。become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products(Sony,1950s)四种制定四种制定BHAGBHAG的方法的方法战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划

9、选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题(3)击垮对手法击垮对手法 打垮打垮RJR成为世界第一的烟草公司。成为世界第一的烟草公司。Knock off RJR as the number one tobacco company in the world(Philip Morris,1950s)打垮阿迪达斯。打垮阿迪达斯。Crush Adidas(Nike,1960s)击垮雅马哈。击垮雅马哈。Yamaha wo taubusu!We will destroy Yamaha!(Honda,1970s)战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的

10、组织实计划的组织实施施思考题思考题(4)角色定位法角色定位法 成为运动产业的耐克。成为运动产业的耐克。become the Nike of the cycling industry(Giro Sport Design,1986)20后公司像后公司像HP今天这样受人尊敬。今天这样受人尊敬。become as respected in 20 years as Hewlett-Packard is today(Watkins-Johnson,1996)成为美国西部的哈佛。成为美国西部的哈佛。Become the Harvard of the West(Stanford University,1940

11、s)战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题战略愿景和使命陈述（续）战略愿景和使命陈述（续）生动逼真的描述生动逼真的描述(vivid description)(vivid description)如果把战略比作是硬件，那么远景描述则是软如果把战略比作是硬件，那么远景描述则是软件，是组织的梦件，是组织的梦战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题14麦当劳店铺的经营理念 高质量高质量 美美味味quality清洁清洁 安全安全

12、cleaness最大的顾客满足最大的顾客满足 value战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题微笑微笑 快递快递 有礼貌有礼貌service战略环境分析战略环境分析 外部一般环境外部一般环境概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境均面对的环境内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面面战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自

13、身顾客顾客战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题16战略环境分析（续）战略环境分析（续）行业环境行业环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境或几个行业的环境美国学者波特（美国学者波特（michael E.Portermichael E.Porter）提出了）提出了著名的五力模型著名的五力模型战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题17战略

14、环境分析（续）战略环境分析（续）战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题18行业竞争对手行业竞争对手现有竞争对手现有竞争对手供应商供应商潜在潜在入侵者入侵者替代品替代品生产商生产商买方买方新进入者的威新进入者的威胁胁供方讨价供方讨价还价能力还价能力买方讨价买方讨价还价能力还价能力替代产品或替代服务的威胁替代产品或替代服务的威胁 行业内现有企业间的竞争 现有竞争者的力量和数量现有竞争者的力量和数量 产业增长速度产业增长速度 固定

15、或库存成本固定或库存成本 产品特色或转移购买成本产品特色或转移购买成本 生产能力增加状况生产能力增加状况 竞争对手类型竞争对手类型 战略利益相关性战略利益相关性 退出成本退出成本影响行业进入障碍的因素 规模经济规模经济 产品差别化产品差别化 转移成本转移成本 资本需求资本需求 在位优势在位优势 政府政策政府政策 潜在入侵者研究 替代品生产商研究 替代品生产商的分析主要包括两个内容：替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品；第一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁 ；买方的讨价还价能力影响因素 买方

16、是否大批量或集中购买买方是否大批量或集中购买 ；买方这一业务在其购买额中的份额大小买方这一业务在其购买额中的份额大小 ；产品或服务是否具有价格合理的替代品产品或服务是否具有价格合理的替代品 ；买方面临的购买转移成本大小；买方面临的购买转移成本大小；本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；重要投入；买方是否采取买方是否采取“后向一体化后向一体化”；买方行业获利状况买方行业获利状况 ；买方对产品是否具有充分信息买方对产品是否具有充分信息 ；供应商的讨价还价能力影响因素 要素供应方行业的集中化程度；要素供应方行业的集中化程度；要素

17、替代品行业的发展状况；要素替代品行业的发展状况；本行业是否是供方集团的主要客户；本行业是否是供方集团的主要客户；要素是否是该企业的主要投入资源；要素是否是该企业的主要投入资源；要素是否存在差别化或转移成本是否低；要素是否存在差别化或转移成本是否低；要素供应者是否采取要素供应者是否采取“前向一体化前向一体化”战略环境分析（续）战略环境分析（续）一个行业内部的竞争状态取决于以上五种一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力基本竞争作用力这些作用力汇集起来决定着该行业的最终这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力利润潜力一个公司的竞争战略的目标在于使公司在一个公司的竞争战略的目标在于使公

18、司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化的方向变化战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题24战略环境分析战略环境分析 竞争对手：竞争对手：一般来说一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：出来：不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 进入

19、本行业可以产生明显的协同效应的企业进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 由其战略实施而自然进入本行业的企业由其战略实施而自然进入本行业的企业 通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题25 竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同

20、战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应泛的环境变化可能做出的反应战略环境分析（续）战略环境分析（续）企业自身企业自身战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题26企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理 技术开发技术开发 采购采购输入输入物流物流生产生产作业作业输出输出物流物流市场营市场营销和销销和销 售售服服务务利润利润利润利润辅助活动辅助

21、活动基本活动基本活动基本活动 按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:输入物流输入物流(inbound logistics)(inbound logistics)，与接收、存储和分配相，与接收、存储和分配相关联的各种活动；关联的各种活动；生产作业生产作业(operations)(operations)，与将投入转化为最终产品形式相，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；关的各种活动；输出物流输出物流(outbound logistics)(outbound logistics)，与集中、存储和将产品，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种

22、活动；发送给买方有关的各种活动；市场营销和销售市场营销和销售(marketing and sales)(marketing and sales)，与传递信息、，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；引导和巩固行购买有关的各种活动；服务服务(service)(service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。的各种活动。辅助活动 企业基础设施企业基础设施(firm infrastructure)(firm infrastructure)，包括总体管理、，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。计划、财务、会计、法律、信息系

23、统等价值活动。人力资源管理人力资源管理(human resource management)(human resource management)，包括组织，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。技术开发技术开发(technology development)(technology development)，包括基础研究、，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；采购采购(procurement)(procurement)，指购买用于企业价值链各种投入的，指购买用于企业价

24、值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。战略环境分析（续）战略环境分析（续）顾客（目标市场）顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：下图表示：战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客战略性计划选

25、战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题33市场总量分析市场总量分析1.1.市场容量分市场容量分析析2.2.市场交易便市场交易便利程度分析利程度分析市场细分市场细分3.3.确定细分变确定细分变量关细分市场量关细分市场4.4.细分结果描细分结果描述述目标市场确定目标市场确定5.5.评价各细分评价各细分市场市场6.6.选择目标市选择目标市场场产品定位产品定位7.7.为各细分市为各细分市场确定可能的场确定可能的定位概念定位概念8.8.产品定位选产品定位选择择1、总体市场分析 市场容量 市场的主要特征 市场交易便利程度 市场容量决定企业发展的可能边界；市场交易便利程度或市场交易成本反映

26、市场交易的可实现程度；2、市场细分 市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具有市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合；或市场组合；“同质市场同质市场”或或“无市场细分无市场细分”；“用户化市场用户化市场”或或“完全市场细分完全市场细分”；市场细分一般包括以下三个阶段：市场细分一般包括以下三个阶段：调查调查 分析分析 聚类聚类典型的消费品市场细分变量 地理因素地理因素(geographic)(geographic)人口统计因素人口统计因素(demographic)(demographic)心理特征因

27、素心理特征因素(psychographics)(psychographics)行为因素行为因素(behavioral)(behavioral)典型的工业品市场细分变量 地理因素地理因素 生产运作变量生产运作变量(operating variables)(operating variables)采购方式因采购方式因(purchasing approaches)(purchasing approaches)状态因素状态因素(situational factors)(situational factors)3、目标市场确定 市场细分揭示了各细分市场的可能机会，市场细分揭示了各细分市场的可能机会，接下

28、来企业必须评价各细分市场并选择企接下来企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场；业所服务的目标市场；企业评价细分市场企业评价细分市场的三个指标的三个指标 细分市场规模及其成长状况细分市场规模及其成长状况 细分市场结构的吸引力细分市场结构的吸引力 企业的目标和资源状况企业的目标和资源状况良好细分市场的特征 可测量性可测量性(measurability)(measurability)丰富性丰富性(substantiality)(substantiality)可接近性可接近性(accessibility)(accessibility)可实现性可实现性(action ability)(acti

29、on ability)4、产品定位 产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品(或或服务服务)的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等；务方式等等；战略性计划选择战略性计划选择 战略选择战略选择(Strategy Strategy Selecting)Selecting)的实质是企业选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。趋利避害和满足顾客。战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考

30、题思考题战略性计划选择战略性计划选择 基本战略姿态基本战略姿态企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值一种基本战略姿态可以有多种实现形式一种基本战略姿态可以有多种实现形式企业核心能力与成长战略企业核心能力与成长战略核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力（的能力（G.Hamel G.HamelC.K.C.K.PrahaladPrahalad）企业核心能力的五项检验企业核心能力的五项检验 防御性战略防御性战略以退为进，以迂取直以退为进，

31、以迂取直战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题42收缩战略收缩战略剥离战略剥离战略清算战略清算战略企业防御企业防御战略战略成长战略成长战略I:I:核心能力企业内扩张核心能力企业内扩张 一体化战略一体化战略:前向前向/后向后向/横向横向 多元化战略多元化战略:同心同心/横向横向/混合混合 加强型战略加强型战略:市场渗透市场渗透,市场市场/产品开发产品开发成长战略成长战略II:II:核心能力企业外扩张核心能力企业外扩张 战略联盟战略联盟;虚拟运作虚拟运作;出售核心产品出售核心产品 企业核心企业核心能力与成能力

32、与成长战略长战略成本领先成本领先特色优势特色优势目标集聚目标集聚企业基本企业基本战略姿态战略姿态战战略略类类型型企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。务。目标目标集聚集聚企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。足顾客的要求。特色特色优势优势

33、企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。成本成本领先领先基本基本战略战略 定义定义战略战略分类分类基本战略姿态基本战略姿态 一种先发制人的战略一种先发制人的战略 持续资本投资和良好融资能力持续资本投资和良好融资能力 能够大规模化的生产技能能够大规模化的生产技能 对工人严格监督对工人严格监督 低成本的分销系统低成本的分销系统 结构和责任分明的组织结构和责任分明的组织 严格以定量目标为基础的激励制度严格以定量目标为基础的激励制度 严格的成本控制和经常、详细的控制报告严

34、格的成本控制和经常、详细的控制报告成本领成本领先战略先战略 基本原则基本原则战略战略成本领先战略成本领先战略成功的关键：成功的关键：寻求整个价值链上的成本节约，形成成本控寻求整个价值链上的成本节约，形成成本控制的制度和文化。制的制度和文化。在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低总体运作成本的关键资源和能力。总体运作成本的关键资源和能力。案例：案例：松下电器松下电器 丰田汽车丰田汽车 沃尔玛连锁店沃尔玛连锁店 既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略 强大的生产营销能力强大的生产营销能力 敏锐的创造性鉴别能力敏锐的创造

35、性鉴别能力 很强的基础研究能力很强的基础研究能力 质量或技术上具有领先的公司声誉质量或技术上具有领先的公司声誉 悠久的传统或独特的业务组合悠久的传统或独特的业务组合 在研发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作在研发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作 重视主观评价、创新精神，而不仅以定量指标为基础重视主观评价、创新精神，而不仅以定量指标为基础的激励制度的激励制度轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才 特色优特色优势战略势战略 基本原则基本原则战略战略特色优势战略特色优势战略 差别化的核心：差别化的核心：取得某种独特性，并对购买者有价值容易被

36、复制的差别化不能产生持久取得某种独特性，并对购买者有价值容易被复制的差别化不能产生持久的竞争优势。的竞争优势。差别化的来源：差别化的来源：采购活动：从原材料入手采购活动：从原材料入手 技术开发：新产品、新性能、新设计、周期快技术开发：新产品、新性能、新设计、周期快 生产制造活动：质量、寿命、经济性、外观生产制造活动：质量、寿命、经济性、外观 广告与促销：提升用户的感知价值广告与促销：提升用户的感知价值 独特的销售渠道独特的销售渠道 满意的售后服务满意的售后服务案例：案例：索尼公司索尼公司 海尔海尔 IBM IBM 一种具有自我约束能力的战略一种具有自我约束能力的战略 公司的实力不足以其在产业内

37、更广范围内竞争公司的实力不足以其在产业内更广范围内竞争 公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手 针对成本或特色不同目标，相应地对上述原则组合针对成本或特色不同目标，相应地对上述原则组合目标集目标集聚战略聚战略基本原则基本原则战略战略目标集聚战略目标集聚战略 目的：目的：比竞争对手更好的服务于目标细分市场的购买者。比竞争对手更好的服务于目标细分市场的购买者。战略基础：战略基础：1 1、服务小市场的成本比竞争对手的成本低。、服务小市场的成本比竞争对手的成本低。2

38、 2、能够为小市场的购买者提供更具差别化的东西。、能够为小市场的购买者提供更具差别化的东西。案例：案例：劳斯莱斯汽车、强生婴儿洗涤用品劳斯莱斯汽车、强生婴儿洗涤用品核心能力与成长战略核心能力与成长战略 “核心能力核心能力是组织内的集体知识和集体是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力多样技术流的能力”1 1、有价值的能力、有价值的能力核心竞争力具有市场价核心竞争力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。值、能为消费者带来价值创造或价值附加。一种能力要想成为核心竞争力，必须是一种能力要想成为核心竞争力，必须是“从

39、客户的角度从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的特并不可模仿的”。案例案例 索尼的核心竞争力是微型化，它给用户的利益是随身携索尼的核心竞争力是微型化，它给用户的利益是随身携带。带。沃尔玛的核心竞争力是其采购、信息化和强大的物流管沃尔玛的核心竞争力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。理，它给用户的利益是更低的价格。核心竞争力的识别：核心竞争力的识别：核心竞争力的识别：2 2、稀有能力、稀有能力指那些极少数现有或潜在竞指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。争对手能拥有的能力。

40、有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一争只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。样的能力时，才会产生竞争优势。案例案例 戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。3 3、难于模仿的能力、难于模仿的能力是其他企业不能轻易是其他企业不能轻易建立的能力。建立的能力。核心竞争力是不同技能的有机融合一项能力的核心竞争力是不同技能的有机融合一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。案例

41、：案例：英特尔公司的核心竞争力是持续不断的快速推出新一代英特尔公司的核心竞争力是持续不断的快速推出新一代功能更强大的芯片。功能更强大的芯片。核心竞争力的识别：核心竞争力的识别：4 4、不可替代的能力、不可替代的能力指那些不具有战略指那些不具有战略对等资源的能力。对等资源的能力。一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。越高竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。案例案例 企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力。的工作

42、关系就是很难被了解、也很难被替代的能力。5 5、可转移的能力、可转移的能力核心竞争力可使企业核心竞争力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。的产品和服务。案例案例 宝洁公司在产品开发和营销方面的核心竞争力；宝洁公司在产品开发和营销方面的核心竞争力；佳能公司在图像显示技术方面的核心竞争力。佳能公司在图像显示技术方面的核心竞争力。核心竞争力的识别：核心能力核心能力企业成长企业成长核心能力企核心能力企业内扩张业内扩张核心能力企核心能力企业外扩张业外扩张加强型战略加强型战略一体化战略一体化战略多元化战略多元化战略市场渗透市场渗透市场开发市场开

43、发产品开发产品开发前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化横向一体化横向一体化相关多元化相关多元化混合多元化混合多元化战略联盟战略联盟虚拟运作虚拟运作出售核心产品出售核心产品企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。权或加强对他们的控制。横向一横向一体化体化 企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。后向一后向一体化体化 企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。的控制。前向一前向一体化体化 一体化一体化战略战略 定义定义战略战略分类分类供

44、应者供应者中间商中间商最终顾客最终顾客本企业本企业竞争者竞争者后向一体化后向一体化前向一体化前向一体化水平一体化水平一体化 企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要能满足企业需要 可资利用的高质量销售商数量很有限可资利用的高质量销售商数量很有限 企业所在行业明显快速增长或预期快速增长企业所在行业明显快速增长或预期快速增长 企业具有销售自己产品所需的资金和人力资源企业具有销售自己产品所需的资金和人力资源 稳定的生产对企业十分关键稳定的生产对企业十分关键 现在利用的经销商或零售商有丰厚的利润现在利用的经销商或零售商有丰厚的利润前向一

45、前向一体化体化基本原则基本原则战略战略 企业现在利用的供应商或成本高昂、或不可靠、或不企业现在利用的供应商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要能满足企业需要 可资利用的供应商数量少且需求方数量多可资利用的供应商数量少且需求方数量多 企业所在行业明显快速增长或预期快速增长企业所在行业明显快速增长或预期快速增长 企业具有自己生产原材料所需的资金和人力资源企业具有自己生产原材料所需的资金和人力资源 原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键 现在利用的供应商有丰厚的利润现在利用的供应商有丰厚的利润 企业需尽快地获取所需资源企业需尽快地获取所需资源后向一后向一体化

46、体化基本原则基本原则战略战略 企业所在行业目前较零散，但具备集中的基本经济条企业所在行业目前较零散，但具备集中的基本经济条件件 企业在一个成长的行业中进行竞争企业在一个成长的行业中进行竞争 规模扩大有利可图规模扩大有利可图 企业具备管理更大的组织的能力企业具备管理更大的组织的能力 竞争者由于管理原因或资源限制而停滞不前竞争者由于管理原因或资源限制而停滞不前横向一横向一体化体化基本原则基本原则战略战略企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。混合多混合多元化元化 企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品

47、或服务。产品或服务。横向多横向多元化元化 企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。同心多同心多元化元化 多元化多元化战略战略 定义定义战略战略分类分类 企业所在行业增长或缓慢、或为零企业所在行业增长或缓慢、或为零 增加新的却相关的产品将会显著地促进现有产品的销增加新的却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售售 企业有能力提供具有竞争力的新的、相关产品企业有能力提供具有竞争力的新的、相关产品 新的但相关的产品需求和生产的季节性正如与现有产新的但相关的产品需求和生产的季节性正如与现有产品具有互补性品具有互补性 企业现有产品处于产品生命周期的衰退期企业

48、现有产品处于产品生命周期的衰退期 企业拥有强有力的管理队伍。企业拥有强有力的管理队伍。同心多同心多元化元化基本原则基本原则战略战略 增加新的不相关的产品可显著地增加现有产品的盈利增加新的不相关的产品可显著地增加现有产品的盈利 企业所在行业属于高度竞争或停止增长的行业，其表企业所在行业属于高度竞争或停止增长的行业，其表象为低产业盈利和低投资回报象为低产业盈利和低投资回报 企业可以利用现有销售渠道销售新产品企业可以利用现有销售渠道销售新产品 新产品的生产与销售波动与企业现有产品的正好互补新产品的生产与销售波动与企业现有产品的正好互补横向多横向多元化元化基本原则基本原则战略战略 企业的主营业务产业处

49、于成熟或衰退期企业的主营业务产业处于成熟或衰退期 企业拥有增加业务所需的资金和管理人才企业拥有增加业务所需的资金和管理人才 企业有机会收购不相关但发展前景良好的企业企业有机会收购不相关但发展前景良好的企业 购并来的企业与企业存在资金上互补性购并来的企业与企业存在资金上互补性 避免反垄断法指控避免反垄断法指控混合多混合多元化元化基本原则基本原则战略战略企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。产品产品开发开发企业将现有产品或服务打入新的区域市场。企业将现有产品或服务打入新的区域市场。市场市场开发开发 企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在企业通过加强市场

50、营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。现有市场上的市场份额。市场市场渗透渗透 加强型加强型战略战略 定义定义战略战略分类分类 企业特定产品与服务在目前市场中还未达到饱和企业特定产品与服务在目前市场中还未达到饱和 现有顾客对产品的使用率还可以明显提高现有顾客对产品的使用率还可以明显提高 在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场份额却在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场份额却在下降在下降 产业历史显示，销售额与营销费用高度正相关产业历史显示，销售额与营销费用高度正相关 规模的提高可以带来很大的竞争优势规模的提高可以带来很大的竞争优势市场市场渗透渗透基本原则基本原则战略战略 企业可