管理学原理课件12第12章组织变革.ppt

1、 学习要点学习要点n第一节第一节 组织变革概述组织变革概述n第二节第二节 组织变革理论组织变革理论n第三节第三节 组织惰性及其克服组织惰性及其克服第一节第一节 组织变革概述组织变革概述n一、组织变革的涵义一、组织变革的涵义n组织变革是指组织根据外部环境的变化和组织变革是指组织根据外部环境的变化和内生性的各种条件，及时地改变组织的目内生性的各种条件，及时地改变组织的目标、结构、技术和人员，以适应客观发展标、结构、技术和人员，以适应客观发展的需要。的需要。n组织变革的必要性在于环境逼人组织变革的必要性在于环境逼人 n组织变革的实质是通过对决策权利和资源组织变革的实质是通过对决策权利和资源的重新分配

2、，对组织长期已有的权力关系、的重新分配，对组织长期已有的权力关系、利益格局进行调整，以完善组织的机能，利益格局进行调整，以完善组织的机能，使组织均衡发展和可持续发展。使组织均衡发展和可持续发展。四、减少阻力的方法四、减少阻力的方法n1、通过教育确保达成共同的变革愿景。、通过教育确保达成共同的变革愿景。n2、通过沟通化解信息失真与误解。、通过沟通化解信息失真与误解。n3、通过促进与支持消解反对者的焦虑不安。、通过促进与支持消解反对者的焦虑不安。n4、通过谈判和收买人心克服权力集团的反对。、通过谈判和收买人心克服权力集团的反对。n5、通过操纵和合作试图得到一个权力集团的支持。、通过操纵和合作试图得

3、到一个权力集团的支持。n6、通过正面引导树立理想的行为模式。、通过正面引导树立理想的行为模式。n7、通过一致反应表明改革者的立场。、通过一致反应表明改革者的立场。n8、通过有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果、通过有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果减低经济性负面情绪。减低经济性负面情绪。五、组织变革的过程五、组织变革的过程n 组织变革的过程有一定的轨道与规律可循。卢因的组织变革的过程有一定的轨道与规律可循。卢因的“解冻、变革、再冻结解冻、变革、再冻结”三阶段理论具有代表性三阶段理论具有代表性n （一）解冻（一）解冻n 解冻是鼓励人们正视现实，认识到变革的必要性，接解冻是鼓励人们正视现实，认识

4、到变革的必要性，接受变革。受变革。n （二）变革（二）变革n 变革是指变革的方向和方法，通过变革使组织成员形变革是指变革的方向和方法，通过变革使组织成员形成新的态度和接受新的行为方式，认同与内在化在变革期成新的态度和接受新的行为方式，认同与内在化在变革期起很大作用。起很大作用。n （三）再冻结（三）再冻结n 再冻结过程是指利用必要的强化方法，使已经实现的再冻结过程是指利用必要的强化方法，使已经实现的变革稳定化，使新的态度与新的行为得到维持与巩固。变革稳定化，使新的态度与新的行为得到维持与巩固。六、组织变革的方式六、组织变革的方式（一）温和式变革（一）温和式变革温和式变革是指在原有的组织结构框架

5、内温和式变革是指在原有的组织结构框架内作些局部的、小型的、简单的、量变式作些局部的、小型的、简单的、量变式的改革。的改革。（二）激进式变革（二）激进式变革激进式变革是指涉及组织全局的、复杂的、激进式变革是指涉及组织全局的、复杂的、质变的、突变式的变革。质变的、突变式的变革。七、组织变革的内容七、组织变革的内容n（一）组织结构变革（一）组织结构变革n（二）技术变革（二）技术变革n（三）人事变革（三）人事变革n一、组织生命周期理论一、组织生命周期理论n组织生命周期理论由格雷纳提出，组织生命周期理论由格雷纳提出，其基本观点是：组织像任何生物体其基本观点是：组织像任何生物体一样，都有着自己的生命周期，

6、大一样，都有着自己的生命周期，大致可以分为创业、聚合、规范化、致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再成长或衰退五个阶段。成熟、再成长或衰退五个阶段。组织的生命周期图组织的生命周期图n 组织变革八阶段（一）组织变革八阶段（一）n1形成紧迫感：研究有关市场和竞争激烈程度的真实状况，发现危机、潜在危机或重生的机遇，并商讨对策。n2建立改革指导委员会：建立一个强大的致力于改革的指导委员会，使委员会同心协办。n3努力制定相应的战略：提出设想，帮助指明改革的方向，确立实现这一目标的战略。n4利用“第四种权力”：利用所能获得的传统媒介，不断传播新的设想和战略，使改革指导委员会以自己的言行告诉员工该怎么做 组

7、织变革八阶段 n 组织变革八阶段（二）组织变革八阶段（二）n5合理授权：消除障碍；改变破坏改革设想的体制和结构；鼓励冒险和提出反传统的观念，采取不符合传统观念的行动n6创造立竿见影的短期收益：制定旨在使经营状况有明显改善，或者是取得收益的计划；创造短期的收益；大张旗鼓地奖励那些给企业带来收益的人n7利用已得到加强的信誉，改变互不相容和不符合变革设想的制度结构和政策：雇佣、提拔和培养能实施改革设想的人，以新计划、新观念和革新人物给这一进程注入活力n8制度化策略：采取面向顾客和旨在提高生产力的行动；加强领导、改善领导的工作作风；通过更有效的管理改善经营状况；明确新行为同企业获得成功之间的关系战略组

8、织安排目标方法人员环境因素输入输出组织变革系统模型组织变革系统模型 n组织变革控制理论以六西格玛管理理论最为经典。组织变革控制理论以六西格玛管理理论最为经典。六西格玛管理的实质是控制质量管理活动。六西格玛管理的实质是控制质量管理活动。n实现六西格玛目标的控制步骤由六步组成。n（一）明确你的产品或服务。n（二）明确你的顾客是谁。n（三）明确你需要什么。n（四）明确你的过程。n（五）纠正过程中的错误，杜绝无用功。n（六）对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。n一、组织惰性理论一、组织惰性理论n组织惰性指在组织形成、发展和变革过组织惰性指在组织形成、发展和变革过程中生成并固化于组织中

9、的一种保持现程中生成并固化于组织中的一种保持现有动作模式的行为倾向。根据组织内部有动作模式的行为倾向。根据组织内部层次划分，组织惰性可分为组织个体惰层次划分，组织惰性可分为组织个体惰性、群体惰性和整体惰性。根据组织惰性、群体惰性和整体惰性。根据组织惰性的内容划分，组织惰性可分为积极惰性的内容划分，组织惰性可分为积极惰性、消极惰性和变革惰性。性、消极惰性和变革惰性。n（一）组织演化说（一）组织演化说n（二）行为惯性说（二）行为惯性说n（三）规则冲突说（三）规则冲突说n（一）文化惰性（一）文化惰性n（二）体制惰性（二）体制惰性n（三）运营惰性（三）运营惰性n（一）政企分开是克服体制惰性（一）政企分

10、开是克服体制惰性的基础的基础n（二）应注意组织文化的层次性（二）应注意组织文化的层次性n（三）建立良好的内部治理机制（三）建立良好的内部治理机制n（四）创新运营思维方式（四）创新运营思维方式n（五）再设计组织流程（五）再设计组织流程本章案例解读：本章案例解读：n美国炼铝公司的重大变革美国炼铝公司的重大变革n在匹兹堡市区最近的一个夏日里，美国炼铝公司（在匹兹堡市区最近的一个夏日里，美国炼铝公司（Aluminum Co.of America）的首席执行官保罗）的首席执行官保罗奥尼尔（奥尼尔（Paul Obneil）公布了这个原料公布了这个原料“巨人巨人”的宏伟规划。该规划将要对这个横跨的宏伟规划。

11、该规划将要对这个横跨22个国家、拥有个国家、拥有63000多名员工的公司进行一次全面彻底的革新。多名员工的公司进行一次全面彻底的革新。n奥尼尔提出了一个新结构，它集中于美国炼铝公司的主顾和业务奥尼尔提出了一个新结构，它集中于美国炼铝公司的主顾和业务单位：单位：“不是匹兹堡，不是为它们服务的副总经理们，也不是董不是匹兹堡，不是为它们服务的副总经理们，也不是董事长，而是业务单位。事长，而是业务单位。”公司集中所有的资源为了这一个目标，公司集中所有的资源为了这一个目标，并联系和支持着公司的并联系和支持着公司的22个业务单位。个业务单位。n与变革有关的不仅仅是公司结构一个因素。通过引进公司的新战与变革

12、有关的不仅仅是公司结构一个因素。通过引进公司的新战略，奥尼尔向众人皆知的持续改进的变革观点提出挑战。他声称，略，奥尼尔向众人皆知的持续改进的变革观点提出挑战。他声称，这个方法对那些已经成为市场领导者的公司或许奏效，但是，这个方法对那些已经成为市场领导者的公司或许奏效，但是，“如果你落后于世界领先水平，这是个糟糕的方法；如果你远远如果你落后于世界领先水平，这是个糟糕的方法；如果你远远落后于世界水平，这可能是一个灾难性的方法。落后于世界水平，这可能是一个灾难性的方法。”n对美国炼铝公司来说，它们似乎是个落伍者。奥尼对美国炼铝公司来说，它们似乎是个落伍者。奥尼尔认为，公司需要做出迅速的巨大改进，而不

13、是缓尔认为，公司需要做出迅速的巨大改进，而不是缓慢的渐进变革。奥尼尔对员工提出的挑战是：两年慢的渐进变革。奥尼尔对员工提出的挑战是：两年内要消除公司和世界先进水平之间差距的内要消除公司和世界先进水平之间差距的80%。n“等到外部事件来迫使组织进行变革，这是最佳的等到外部事件来迫使组织进行变革，这是最佳的反应式管理办法，但也是最胆小的管理做法。反应式管理办法，但也是最胆小的管理做法。”他他告诉员工：领导并不是告诉员工：领导并不是“那种组织绩效一团糟以至那种组织绩效一团糟以至于股东强烈要求改革现状的强迫变革者。于股东强烈要求改革现状的强迫变革者。”n讨论：讨论：n如何评价奥尼尔实施组织变革的方法？