如何当好班组长(之二).doc

1、如何当好班组长（之二）如何当好班组长（之二） 摘要： 班组长是企业管理的中最重要的环节， 本文适用于企业的班组长培训， 它包含了以下主要内容：班组长在企业管理中的作用、班组长的使命、班组长的 作用和职责；分析了班组长的管理水平的现状、班组长角色的认知、下级对班组 长的五个期望等；本文还详细讲解了班组长如何履行职责；班组长的权力和管理 原则 等。 第二部分第二部分 班组长如何履行职责班组长如何履行职责 一、一、如何做好计划如何做好计划 ？ 做计划的原则：本着增收与节支的原则，按质按量地完成任务。 做计划的基本程序：先谋后断，反对无谋而断，先断后谋。 在实践中，发现有的基层管理人员“胸有无数点子，

2、情况不明却胆子大” ，这些都说明工作 没有计划工作，无论哪一级的管理者都应做好计划工作，尤其是班组长在一线操作，更应有 详细、周密的计划才成，做计划的基本程序具体包括： 调查研究，发现问题 德鲁克指出，问题要分清楚是常见的还是偶发的，常见的要提到政策的水平上处理， 偶发的具体情况具体处理。 班组长在制定工作计划之前要对自己的工作、内外环境进行详细的调查研究，找出问 题所在，这里讲的问题是广义的概念，例如出了差错称为问题，为自己制定更高的奋斗目标 也称之为问题，上级给你下达了新的指标，也称之为问题，在此，问题是个中性词。 1、弄清楚问题的性质 对于问题首先要弄清楚问题的性质，看看这一问题是常见问

3、题，如果纯属个案，如果是 常见问题， 就应做出规律性的解释以及用相应的政策来解决， 如果纯属个案就应具体情况具 体处理，此外，还要分清楚有些事情属于常见问题的首次出现，还有些事情过去没有遇到， 因此在规章制度中没有，现在第一次出现，以后可能还会重复地出现，此时就应对计划、规 章制度进行重新修订。 2、查找影响问题的主要原因 这一步骤称之为为本部门进行诊断并确诊的过程， 如果条件不具备， 那么计划的标准 可以适当地定得更切合实际一些，不要操之过急，否则欲速则不达。 决定事物发生的是主要矛盾，主要矛盾一旦解决，其它矛盾就都会迎刃而解。此时就需要通 过排除法，在众多的原因中找出最主要的原因，这个最主

4、要的原因决定着事物的性质。 二、确立目标确立目标 目标错了，一切都将随之也错，南辕北辙说的就是这个道理。目标应符合明确、具体、 协调、可行的要求，班组长一级的计划，一般来说属于战术性的计划，因此需要量化的要尽 量量化，不能量化的也要说明结果。 管理大师德鲁克曾说过，在确定目标时一定要确定边界条件，或者说要确定目标责任制，一 定要具备哪些是基本的条件， 在很多情况下原则比目标更重要， 也就是说制定什么样的目标 取决于你的办事原则，此外，确立目标时要适当地留有一定的余地。 三、计划拟定计划拟定 有了目标，就要开始拟定计划。在拟定计划的过程中，应尽量地征求部属的意见。 1、征求部属意见的两个原则 独

5、立性原则 所谓独立是指员工在提建议时应保证让其畅所欲言， 没有任何心理压力地提出自己的观 点，防止从众心理起作用，从众有盲目从众与被动从众的区别，盲目从众的人，一般说来大 多文化素质比较低，没有自己的主见，被动从众的人虽然也有自己的观点，但是因怕影响某 人的观点及权威而不提出自己的意见， 不管哪一种从众心理， 都影响了员工独立发表自己的 真知灼见，所以既然想集思广益，就要号召员工充分地发表意见，把心里想说的都说出来。 排斥性原则 排斥性原则是指提出的方案最好互相排斥，只有一个方案的方案，不是好方案，为什么 呢？根据成功与失败概率各占 50%的原理，只有一个方案失败的概率占 50%，所以应另外

6、再提出一个互相排斥的方案。 这种不同的意见能保证我们的头脑清醒， 可以使我们在方案的实话过程中， 有一定的应变能 力，既使员工提出的方案不正确，也便于我们及时性把握员工的脉搏。当一个班组长中的大 多数意见高度一致时，常常容易做出比较冒险的决策，因为这时容易轻视对方或轻视困难， 做出的决策容量远离实际，所以我们希望在制订计划的过程中有一些不同的声音. 计划的制定 当方案拟定之后，就应对方案进行制定，此时，就需要班组长的定夺，这时班组长要 避免成为人云亦云的群众的尾巴，计划拟定之后，一般会出现三种情况： 三个草案或者五个草案都不错，这时制定计划比较轻松，能够优中选优，好中选好。 草案虽然都不错，但

7、实话的条件不具备，暂时搁置，创造时机，以得实现。 几种草案都不好， 但只能实行几个草案之中的一个， 从不好的草案中选出一个相对较好的草 案。 无论遇到哪种情况，班组长在计划制定时都应遵循“两利相权取其重，两害相权取其轻”的 原则。 四、计划的实施四、计划的实施 计划制定好了实施更重要，如果实施不力，再好的计划也不能发挥作用。 在整个计划实施的过程中，早期的失效率比较高，因为计划本身有不甚完善的地方，这是正 常现象。中期的失效率则降低了，即计划的有利条件和优越性已经充分显示出来，这就提醒 管理者，防止半途而废，防止中途效应，一定要坚持，因为计划既然经过了充分论证，那么 就要果断地坚持。后期的失效

8、率又会升高，因为计划已经老化，需要被新的计划所取代。 改变计划的原则 积极原则 所谓积极原则是指既然有不适合实际情况的地方，一定要积极改正，但是一般情况下 应以微调整为主。 慎重原则 大方向既然论证了就不要轻易改动，如果轻易改动大方向，会给员工造成很多迷惑，中国有 句古话叫“政多变则民惑” ，政策变来变去，员工就会不知所措，另一方面政策的糊涂也证 明管理者的头脑糊涂 五、如何组织五、如何组织生产（上）生产（上） 岗位之间的接口处理岗位之间的接口处理 ： 1、缺乏应有接口的弊端 在生产管理中的班组长组织水平的高低， 关键体现在如何协调各岗位之间、 各道工序 之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接

9、班的接口中，一台计算机的配置再高，如果接 口处理不好，也不能正常运转。班组类似一台机器，每个员工的素质都很高，如岗位之间 的接口处理不好，就可能出现较大的问题。 在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊， 一旦出现问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。 2、管理零空白 一个班组是一条工作链或一条服务链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会给工 作带来“掉棒”的危险，所以在交接处常常是你中有我我中有你，这种现象称之为交棒和 接棒。在交接的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原则：管理零空白。所谓管理零 空白是把事必须做到，不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干

10、。接棒的人要带跑一段， 交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高 工作效率。 3、原始台帐 一件货物从始发地到终点，要经过许多的环节、岗位、人，在交接过程中必须有原始 台帐。此外上个班次和下个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原始台帐记录，只有 这样才能清楚地划分责任人，才能准确查找事故的原因。 4、海尔经验 一般的班组管理叫 5S，海尔创造性的发展为 6S，即整理、整顿、清扫、清洁、素养、 安全，海尔将 6S 非常醒目的贴在工作现场。6S 又称为日事日毕，日清日高，即每天的 工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 为了贯彻这些思想， 海尔还创造

11、性地将市场链的概念运用于企业内部管理， 即每一个 岗位、部门，都把下一个岗位、部门当作客户一样对待，下一个环节有权向上一个环节提 出必须提供满意服务的要求， 这就把市场的压力和来自客户的压力层层加压到每个工作环 节中， 每个工作岗位即使没有直面市场和客户也感到了来自市场的压力， 因为员工的下一 环节就是员工的用户，这样就把来自市场的压力层层施加到工作中的每一个环节。 如何执行规章制度如何执行规章制度 ： 1、严格执行各项规章制度 如果将岗位责任明确地比作计算机的硬件，那么规章制度的执行就是计算机的软件。 班组长是生产的直接组织者，也是各项规章制度的执行者，作为班组长，必须严格地执行 各项规章制

12、度。 有些企业规章制度非常完善， 但是管理水平却始终得不到提高， 原因就是在于完善的 制度完全成了一种摆设， 造成企业中有法不依， 有规章制度不循的现象， 要处理这一问题， 班组长应充分运用手中的奖惩大权，凡是认真地执行规章制度的，进行奖励，如果违反操 作规章制度， 就坚决进行惩罚， 有些班组长不愿意使用惩罚权， 结果就造成了战斗力低下， 组织纪律松懈，实际上对自己的管理十分不利。 2、执行规章制度时应遵循的原则 ： （1）先严后宽。 千万不要让员工认为规章制度只是一种摆设，没有权威性。交朋友时有这么一句话： 先小人后君子，在管理中也是这样，规章制度一定要说在前面，遵守规章制度的，奖励； 违反

13、规章制度的，惩罚。经过“循环往复”的奖与惩，最后使其养成遵守规章制度的良好 行为，以后不用再监督，员工也会自觉的遵照规章制度来办事。 （2）对事不对人 ： 业中常常有这样的现象，某个员工触犯了规章制度，但是由于触犯规章制度的是个劳模，为 了维护他的威信，就免于处罚，如果用这种方法来处理，规章制度就失去了权威性，不能服 众。要维护规章制度的权威性，就要一视同仁，使其产生“炉火效应” ，即谁摸它都烫手， 老总也不例外。 3、流程再造 随着改革的发展，组织机构的变更，很多机构的硬件变了，软件也发生了变化，作为班 组长应做到与时俱进，对生产流程进行再造。 流程再造分为四个方面：清除、简化、整合、 自动

14、化 。 （1）清除：等待时间，由于某种原因上一个环节总是不到位，出现虚耗，这就是一种浪 费，必须清除。 （2）失误：在工作中产生了残次品，而每生产一个残次品是对成本的提高，就是对资源 的浪费，必须清除。 （3）重复性劳动，单位中有时会存在有人没事或重复性的劳动，这些都是要坚决清除的。 简化：某些表格很繁琐，为拿一个灯泡，要经过好几个部门签字，而这些部门还振振有词地 问，你怎么连表都不会填，像这些就需要简化。 问题区域也需要简化，某个环节经常出现问题，称之为问题区域，问题区域往往是因工 作水平问题或用人不当造成的，这是应该关注的一个重点。 （4）整合：对工作进行整合有这样一个原则，凡是一个人能干

15、的活就不要安排两个人干， 安排两个人干，多一次交接就多一次“掉棒”的概率，就多一次失误的机会，所以一个能干 的活就不要安排两个人，不仅造成了人员的浪费，而且还造成了失误概率的增加。 对顾客进行整合，例如现在吃自助餐，不用服务员递菜，把顾客进行整合，顾客自己执行了 服务员递菜的功能，降低了成本，减少了劳动力。 自动化： 一些工作能用自动化方式的尽量用自动化方式， 这样才能有效地提高工作效率。 如何组织生产（中）如何组织生产（中） 一、如何决断？ 1、决断的特点 作为一名班组长， 每天都会遇到大量需要决断的事情。 班组长的决断与高层领导对重大 经营活动的决策不同， 高层领导的决策一般都有严格的论证

16、程序， 而且高层领导的决策大部 分都属于战略性的决策。 班组长遇到的很多问题大都是瞬间发生的， 需要在很短的时间内就做出应有的回答， 常常来 不及进行一步一步的论证（有时也没有必要进行论证） ，而且决断对于班组长而言往往都是 战术性的，所以班组长在做决断时，通常脑子里没有严格的逻辑思考和推理，有时完全凭借 平时的经验积累，直觉以及个人的风格，这就是决断的特点。 2、组员请示的问题 在一线工作，常常会遇到班组成员向你请示问题，面对请示，班组长应如何处理？ 首先判断请示的问题是否属于自己的权限范围。 如果不属于自己的权限范围， 应及时向上级 汇报。如果确实属于自己权限范围，也不必急于回答，而应先询

17、问下级认为应该怎么办。因 为每个人在请示问题时，大脑中都有一、两种想法，只不过他不敢做主或拿不定主意，班组 长的反问不仅能充分调动下级的积极主动性， 而且同时能把握住下级的脉搏。 如果下级确实 无法解决，此时根据自己的管理经验，再帮助下级解决也不迟，作为一名班组长也才更加主 动。 3、非规范化问题 非规范化问题是指在规章制度中没有现成答案的问题。随着改革的深入，机构的变更， 新生事物的出现。 在管理过程中无论从技术上， 还是从管理上可能都会有大量的非规范化的 事情出现，当遇到这一情况时，班组长应把目光不断地盯向新问题，找出规律性的东西来， 制定新政策，对原来的规章制度进行弥补，再交给下级执行。

18、 二、如何用人？ 作为一班之长，面对性格各异、特长不同、需求不同，甚至为了不同的目标走到一起 来的班组成员，如何团结班组成员齐心协力地共同完成企业的工作，发挥班组成员的特长 呢？作为一名班组长， 用好班组成员是组织好生产的一个关键环节。 班组长在用人的过程中 应本着以下原则： 1、量才使用，扬长避短 世界上本没有垃圾，只有放错了地方的东西。 现代社会分工越来越精细， 任何一个人都难以成为全能冠军， 所以一个人的长处越长可能短 外也就越短。古人云“峰谷并存”，意在说明山峰越高峡谷也就越深，用今天的话来表达就是 优点突出， 缺点也突出， 其实这属于正常现象。 作为管理者应把员工安排到最合适的岗位上

19、， 把员工的长处用到极致。 日本某企业有一名员工最大的毛病就是上班时爱打盹儿，主管们很为这名员工出路发 愁，最后想来想去终于为他找到了一个好的工作，安排他到街上卖睡衣。这名员工在街上一 边卖，一边就睡着了。顾客也因此而认为睡衣的质量绝对过硬，它有催眠的功能，因此睡衣 非常畅销。 2、容短 在用人上要用长就要容短， 俗话说有长就有短， 短处如果不是原则性的问题， 就要容短， 不要过分地计较，有的人就是试图去改造别人，实际上往往不现实。据调查，一个人在青少 年时期形成的个性一直到年老都非常顽固地保持着，也就是所谓的“江山易改，本性难移”， 不必试图改造你的班组成员，而是要了解他、理解他，然后发扬其

20、长处，避开他的短处。 3、容长 有的人能够容短，但是不能容长，如果管理者不能容长，就压抑了人才。英国政论家帕 金森说过，人有一种劣跟性，你可以设想一头狮子率领着一群绵羊前进，却很难设想一只绵 羊能率领一群狮子前进， 通常情况下一个二流人才会找三流人才做自己的助手， 而三流人才 会找四流人才做自己的助手。 作为一名管理者要克服这一缺点， 要敢于使用能力超过自己的 人。卡耐基墓志铭上有一句名言：这里安葬了一个人，他善于把那些能力超过自己的人安排 到恰当的岗位上。在科技飞速发展的时代，任何人都很难再成为全能冠军，所以管理者应该 敢于使用那些实力超过自己的人，这实际上也正是自己实力的一种表现。 如何组

21、织生产（下）如何组织生产（下） 如何协调如何协调 一、一、个体心理常识 1、个性的心理学涵义 每个人都有自己的个性， 心理学中的个性是指在先天不足的生理条件基础之上， 在一定 的历史条件下，受后天环境的影响，在活动中经常表现出的较为稳固的，有别于其他人的个 性倾向和个性心理特征的组合， 它使一个人戴上了有别于他人的行为特征， 人们称之为个性。 2、个性的差异 从心理学常识而言，个性的差异包括：气质、性格、能力、兴趣。 气质 ：气质是先天的，或者说是遗传的，它没有什么没坏之分，古希腊人已经对人的气 质进行了分类，他们分别是多血质、黏液质、胆汁质、抑郁质四种。 （1）多血质的人一般来说性格比较活泼

22、好动，工作中喜欢找捷径。 （2）胆汁质的人容易受外界环境的影响，爱兴奋，爱激动。 （3）黏液质的人很喜欢安静，往往是你千般妙计我有一定之规，做事稳稳当当。 （4）抑郁质的人性格比较压抑。 值得注意的是， 这种提法与人们日常生活中所说的的气质的含义不同， 平时所说的气质 实际上是指风度，这里所说的则是心理学上的概念。 性格 性格基本上是后天可塑的，例如对人的态度是冷淡还是热情，对工作是认真还是敷衍， 生活中是勤劳还是懒惰，这些称之为性格。性格有比较多的价值取向的成分。 3、情绪 人们在活动中常常会受情绪的影响， 情绪在人的个性中起着非常重要的作用， 情绪与性 格的区别在于：性格是比较稳定的一种心

23、理体系的表象，而情绪变化较多，反复较大，经常 处于不同的变化之中。 情绪由于客观事物和主观需要产生了差异， 从而使人产生喜怒哀乐等一些主观的心理体 验，不同的人在相同的环境之下可能会产生不同的情绪反应。通常在班组中，影响职工情绪 的要素有：社会、家庭、工作环境、人际关系、身体等。 在不同的环境中， 不同的人会产生不同的行为， 了解了这些就能有助于掌握人们的行为 规律，找到改变行为的诱因，作为一名领导者首先要了解员工情绪生产的原因，目的是为了 改选他或改选环境 二、群体心理 群体心理是指一群人在围绕共同的目标进行活动时， 出现的一些共同的心理反应。 群体心理 是人类心理的一部分， 它与个体心理存

24、在着重要的区别， 处理好群体心理， 有助于提高士气， 提高团队的凝聚力。 1、群体心理的特点 直接性：命令一出，群体成员马上有反应。 混沌性：群体成品仁者见仁，智者见智，常常使领导者陷入一种进退两难的境地。 感染性：群体成员会互相影响。 2、群体心理的功能 整合功能：如果群体心理呈积极向上的趋势，那么经过整合之后，使系统出现 1=12 的 的；力量，那么群体的效率就会更高。 显示器功能 群体心理可以直接反映出员工的心态，命令一出来，群体成员是赞成，是反对，都会反 映在脸上，这是直接性的一种具体体现。 警示器功能 群体心理积累到一定程度时， 就会亮起红灯警示， 此时需要对某些政策进行有效的调整，

25、 如果群体受到挫折，由于群体之间的互相感染，导致群体心理的感染性就会产生放大效应， 所以当群体出现负面情绪的时候， 一定要注意把它控制在萌芽状态， 或者引导到正确的方向。 影响士气的功能 一个班组士气是否旺盛相当重要，拿破仑说过，军队打仗，2/3 打的是士气。班组同样 如此，如果有良好的人际关系，群体心理呈积极向上的态度，那么士气高，工作效率就高， 在非常愉快的环境中，士气高，工作效率会比平时会高出 5%10%，如果士气低落，工 作效率会比平时低 5%10%。 3、根据群体心理特点建立相关机制 （1）建立良好的反馈机制 所谓反馈机制就是班组长要与员工增加沟通，政策要公开、透明，防止流言出现。

26、（2）建立良好的调整机制 有些政策，有些规章制度如果不够完善就要及时进行微调，同时还要建立宣泄机制，例如员 工有一些情绪，不要让他们总是压抑在心理，而要让他们及时宣泄。 （3）建立良好的诱导机制 做好人的心理工作和思想工作， 把握员工的脉搏， 掌握他们的情绪及某些心理产生的原 因，以改选他的行为。 三、沟通 1、沟通的障碍 （1）语言障碍：我国的语言非常丰富，常常是一句话包含多种意思，容量造成对方的 曲解。 （2）知识经验差距产生的障碍：经验不同，对同一事情的理解和感受就不同，往往容 易造成话不投机半句多的结局。 （3）组织结构不合理：组织结构的不合理，就会造成上传下达渠道不通畅，从而形成 沟

27、通障碍。 （4）沟通方式选择不当：不同的沟通对象，适合使用不同的沟通方式，如果沟通方式 选择不当，往往会不欢而散，无果而终。 2、加强与员工沟通的“四解两容” 为了加强与员工的沟通，提倡“四解” ：了解、理解、谅解、和解。了解是前提，了解 一个人就能理解一个人，理解之后能够谅解，谅解之后才能和解，才能处好关系。作为一个 班组长，管理的员工性格各不相同，应该做到“两容” ：容人，容事，即对各种性格的人都 要包容，各种事都要拿得起放得下。沟通工作需要尊重对方，尊重对方的一个重要内容就是 学会倾听。 3、PAC 理论 PAC 理论诊断每个人都有三种状态，只是这三种状态在不同的环境，不同的时期 表现的

28、程度不同。 人的三种状态：P 状态 家长状态 、A 状态 成人状态 、C 状态 儿童状态 （1）P 状态：家长状态的人与别人交流时，常常喜欢用命令式的口吻，居高临下，哪怕 是表扬也是很严肃的表扬，与人打交道时常常比较武断，甚至比较暴躁。 （2）A 状态：A 状态的人与别人交流时往往表现得理智、冷静、不卑不亢，但与对方却 总是保持着一定的距离。 （3）C 状态：C 状态的人喜怒无常，说话容易起极端，容易动情绪，有时甚至还做出一 些怪脸，一些古怪的动作来。 4、交流状态 互补式：与人交流时，一般提倡互补式的交流状态。 5、表扬和批评 工作中一定要学会表扬和批评。 表扬应遵循以下原则：公开表扬，真诚

29、表扬，恰如其分地表扬，及时表扬，迂回表扬， 赏识对方。批评对方也要注意批评的艺术，即又表扬又批评。俗话称为“打一巴掌揉三揉， 别一棍子打死” 。批评要讲究艺术，既要达到批评的目的，又能保护员工的积极性。 监督与控制监督与控制 监督与控制是班组长做好本职工作的一个非常重要的环节。 1、监督与检查 原则：监督与检查主要遵循一般与关键相结合、平时与抽查相结合的原则，防止中途效应， 出现“开始轰、中间松、最后空”的现象。 质量管理点：在管理过程中，以质量的监控点一定要重点监控，例如特殊工艺、关键工序， 事故多发区，两个岗位之间的交接处，都是班组长应该特别注重的地方。 2、控制和驾驭局面 对整个班组的局

30、面，管理者要学会控制和驾驭。 驾驭人：作为一名班组长，在管理工作中应提高驾驭能力，这种驾驭当然首先是对成员的驾 驭。 一、冲突的管理 ： 冲突是由于双方的观点需要、利益要求不相容而引起的矛盾，对待班组内的冲突，班组 长既不能视而不见，也不能贸然行事，而要想出妥善的办法控制和解决。 如何对待非正式小群体 1、非正式小群体出现的原因及特点 非正式小群体出现的原因 ：正式小群体出现的原因往往是由于某种共同的背景、利益及信 息沟通的需要而产生的。例如老乡经常要在一起沟通信息，久而久之，就形成了非正式小群 体。如果非正式小群体是积极的，应该鼓励，但消极的非正式小群体往往会压抑生产的积极 性。 非正式小群体的特点 ：具有强烈的排他性，圈外人不能进入，内部有不成文的规范“纪律” 和领袖人物。 2、如何对待非正式小群体 ：可以先借人员组合的方法让他们成为正式组织，把其小团体 的利益和正式组织工作利益紧紧栓在一起， 假如做不到， 或有较大的反复， 就采取行政措施， 把其拆散。不能让他们成为一种消极的势力，以致影响正常的工作或水污染健康的空气。