大学精品课件：第四章计划.ppt

1、安洪陈2023-3-11管理学原理管理学原理 华东理工大学华东理工大学 商学院商学院 陈洪安陈洪安 教授教授安洪陈2023-3-12第二篇 计划 与其让别人掌握你的命运，不如自己来主宰。杰克.韦尔奇安洪陈2023-3-13组织组织3 3组人，让他们沿着公路步行，分别向组人，让他们沿着公路步行，分别向1010公里外的公里外的3 3个村庄行进。个村庄行进。甲组不知道村庄的名字，也不知道有多远，只告诉他们跟着向前走就是甲组不知道村庄的名字，也不知道有多远，只告诉他们跟着向前走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人抱怨为了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人

2、抱怨为什么要让大家走这么远，什么要让大家走这么远，何时何时才能走到，有人甚至坐在路边，不愿再走了。才能走到，有人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后，人情绪越低落，溃不成军。越往后，人情绪越低落，溃不成军。乙组知道去哪个村庄，也知道有多远，但是路边没有里程碑，只能凭经乙组知道去哪个村庄，也知道有多远，但是路边没有里程碑，只能凭经验估计大致要走多长时间，走到一半时有人叫苦，大家都想知道走了多远验估计大致要走多长时间，走到一半时有人叫苦，大家都想知道走了多远了，有经验的人说：了，有经验的人说：“大概走了一半的路程了。大概走了一半的路程了。”于是大家又簇拥着向前于是大家又簇拥着向前走，走到四分之三时，大

3、家又振作精神起来，加快步伐。走，走到四分之三时，大家又振作精神起来，加快步伐。丙组最好运。大家知道所去是哪个村庄，它有多远，而且路边每公里都有丙组最好运。大家知道所去是哪个村庄，它有多远，而且路边每公里都有一块里程碑。人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，便一阵一块里程碑。人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，便一阵小小的快乐。这组情绪一直很高，走了七八公里后确实大家有点累了，但小小的快乐。这组情绪一直很高，走了七八公里后确实大家有点累了，但是他们不仅不叫苦，反而开始大声歌唱以消除疲劳。最后两公里，他们越是他们不仅不叫苦，反而开始大声歌唱以消除疲劳。最后两公里，他们越走情绪越高

4、，速度反而加快了。因为他们知道村子就在眼前。走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道村子就在眼前。走进管理走进管理返回思考：这个实验表明什么？思考：这个实验表明什么？安洪陈2023-3-14第四章第四章 计划计划 第一节计划概述第一节计划概述 第二节计划类型第二节计划类型 第三节计划方法第三节计划方法安洪陈2023-3-15计划概述计划概述安洪陈2023-3-16计划工作是一座桥梁，它把我们所计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。来，以克服这一天堑。哈罗德孔茨 第四章 计划安洪陈安洪陈对于正式的对于正式的策略规划的批评策略

5、规划的批评安洪陈规划得以改善绩效吗?财务结果权变性规划质量与执行洞察力与创意环境的考虑安洪陈2023-3-110引言:86400个个 人人组组 织织个个 人人 打打 算算计计 划划 作作 为为 管管 理理 的的 一一 项项 基基 本本 职职 能能我我 要要 做做 什什 么么我我 如如 何何 去去 做做组组 织织 的的 目目 标标组组 织织 的的 战战 略略 和和 各各 层层 次次 的的 计计 划划 体体 系系安洪陈2023-3-111有人认为有人认为“计划没有计划没有变化快，所以制订计变化快，所以制订计划没有意义。划没有意义。”你对你对这种看法如何评价？这种看法如何评价？安洪陈2023-3-1

6、12由于企业经营环境的变化越来越快，原来由于企业经营环境的变化越来越快，原来强调稳定的、具体的、较长期的计划形式强调稳定的、具体的、较长期的计划形式受到了挑战。但是不能就此否认计划的重受到了挑战。但是不能就此否认计划的重要性和作用。问题不是要不要计划的问题，要性和作用。问题不是要不要计划的问题，而是如何制定计划，以及怎样制定计划的而是如何制定计划，以及怎样制定计划的问题。在目前不断持续变化的环境中，一问题。在目前不断持续变化的环境中，一般要求制定指导性的计划，计划的期限也般要求制定指导性的计划，计划的期限也应相应缩短。应相应缩短。安洪陈2023-3-113台湾国民党主席马英九之父马鹤凌在教诲子

7、女有一句话“有计划不忙，有原则不乱，有人才不累，有预算不穷”。此生理想,近期计划,今日功课.。有原则不乱有原则不乱,有计划不忙有计划不忙,有预算不穷有预算不穷,有实践不败有实践不败.安洪陈2023-3-114计划的含义计划的含义台湾国民党主席马英九之父马鹤凌在教诲子女有一句话此生理想,近期计划,今日功课。有计划不忙，有原则不乱，有人才不累，有预算不穷。安洪陈2023-3-115计划的含义计划的含义计划包括定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。计划与计计划与计划工作有划工作有什么区别？什么区别？计划是计划工作的结果。它是计计划是计划工作的结果

8、。它是计划工作完成之后产生的，是对未划工作完成之后产生的，是对未来行动方案的说明。来行动方案的说明。Plan 计划工作是各级管理者所要完成计划工作是各级管理者所要完成的一次劳动，它反映了一个计划的一次劳动，它反映了一个计划形成的过程，包括预测未来、设形成的过程，包括预测未来、设立目标、决定程序和选定方案的立目标、决定程序和选定方案的一个连续性过程一个连续性过程.Planning安洪陈2023-3-116理解计划的含义应把握四点：理解计划的含义应把握四点：计划是预先制定的行动方案计划是预先制定的行动方案 计划是一个连续的行为过程计划是一个连续的行为过程 计划是控制的基础和前提计划是控制的基础和前

9、提 计划需要修正和调整计划需要修正和调整 安洪陈2023-3-117计划和绩效的关系计划和绩效的关系 1、一般来说，正式计划通常与更高的利润、一般来说，正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系。系。凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。2、高质量的计划过程和适当的实施过程、高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。3、凡是正式计划未能导致高绩效的情况，、凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。一般都是因为环境的原因。返回目录返回目录

10、安洪陈2023-3-118计划的性质计划的性质目的性目的性任何计划都是为了解决某个问任何计划都是为了解决某个问题或实现某种目标题或实现某种目标首要性首要性在管理的四个职能（计划、组在管理的四个职能（计划、组织、领导和控制）中，计划是织、领导和控制）中，计划是首要职能首要职能普遍性普遍性效率性效率性任何管理活动都需要计划；各任何管理活动都需要计划；各个层次的管理人员都要做计划个层次的管理人员都要做计划提高产出与投入之比的比值提高产出与投入之比的比值安洪陈2023-3-119计划（目标和如何实现目标）要有何种组织结构需要何类人员、何时需要如何最有效地领导大家提供控制的标准才能解决这帮助我们知道这影

11、响我们如何领导和指导为了保证计划取得成功 计划职能与其它职能的联系安洪陈2023-3-1201、指引方向、指引方向:明确组织成员行动的方向和方式明确组织成员行动的方向和方式2、提高效率、提高效率:为落实和协调组织活动提供保证为落实和协调组织活动提供保证3、便于控制、便于控制:为检查与控制组织活动奠定基础为检查与控制组织活动奠定基础4、降低风险、降低风险:为组织资源的筹措和整合提供依据为组织资源的筹措和整合提供依据5、激励士气、激励士气:激励和凝聚组织成员计划的作用计划的作用安洪陈关于计划的误解 不准确的计划是在浪费管理当局的时间 计划过程本身的价值是使管理当局会有明确的方向和目的，将会使偏离方

12、向的损失减至最小 计划可以消除变化 计划不能够消除变化，制定计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施 计划降低灵活性 计划应当是一种持续进行的活动，由于正式计划是被推敲过的和清楚地衔接在一起的，因此它更容易修改安洪陈2023-3-122计划的内容计划的内容:内容包括“5W1H”：What做什么？目的与内容。Why为什么做？原因。Who谁去做？人员。Where何地做？地点。When何时做？时间。How怎样做？方式、手段。What to do it？安洪陈2023-3-123构面构面 为何为何(Why)如何如何(How)何人何人(Who)何事何事(What)何地何地(Where)何时何时(Whe

13、n)经费经费(How Much)规划事项规划事项明确定出所要达成的目标明确定出所要达成的目标个别活动的具体内容与详细步骤个别活动的具体内容与详细步骤参与人员及其权责关系参与人员及其权责关系个别活动所要完成事项及所需资源个别活动所要完成事项及所需资源个别活动实际执行的场所个别活动实际执行的场所个别活动及全部计划估计完成时间个别活动及全部计划估计完成时间个别活动及全部计划预估经费个别活动及全部计划预估经费四、5W2H规划法P154安洪陈2023-3-124计划的内容计划的内容要素要素 所要回答的问题内容所要回答的问题内容前提计划在何种情况下有效预测、假设、实施条件目标 做什么最终结果、工作要求目的

14、为什么要做 理由、意义、重要性战略 如何做 基本方法、主要战术责任谁做、做得好坏的结果 人选、奖罚措施时间表何时做 起止时间、进度安排范围涉及哪些部门或何地 组织层次或地理范围预算 需投入多少资源 费用、代价应变措施 万一。怎么办 最坏情况计划安洪陈2023-3-125哪些事要做计划 针对上级所交给的课题做计划理解方针，把握职责，培养提出计划的习惯；针对自己所发现的课题做计划；针对开发自己能力的课题做计划；针对自己的人生目标作计划。安洪陈2023-3-126计划的权变因素计划的权变因素 组织的层次组织的层次：基层管理者制定作业计划，而高层管理者制定战略计划 组织的生命周期组织的生命周期 形成期

15、：指导性计划 成长期：短期的、更具体的计划 成熟期：长期的具体计划 衰退期：短期的，更具体的指导性计划 环境的不确定性环境的不确定性越大，应是指导性计划，短期限 未来承诺的期限未来承诺的期限，计划对未来的承诺影响越大，计划的时间期限就越长安洪陈2023-3-127计划的重点1组织的层次战略性战略性方向性方向性的内容的内容操作性操作性具体的具体的内容内容高层高层中层中层基层基层组织层次安洪陈2023-3-128计划的重点2、组织的生命周期指导性计划短期具体计划 长期具体计划 短期指导计划组织绩效形成成长成熟衰退时间安洪陈2023-3-129计划的重点3、环境的波动性波动频率波 动 幅 度短 期

16、计 划指 导 性 计 划安洪陈2023-3-130计划的类型计划的类型安洪陈2023-3-131战略计划战略计划关于组织整体的行动计划关于组织整体的行动计划做正确的事（做正确的事（WhatWhat，WhyWhy）战术计划战术计划用于企业总体目标的实施细节用于企业总体目标的实施细节正确的做事（正确的做事（WhoWho，WhenWhen，WhereWhere，How)How)计划计划类型类型按计划的影响程度和范围分按计划的影响程度和范围分安洪陈2023-3-132第二节 计划的种类按时间分类：安洪陈计划分类计划时间跨度 短期计划：指一年以内的期间 长期计划：一般超过5年以上 中期计划：介于两者之间

17、安洪陈2023-3-134类型类型时间时间 目标目标 范围范围内容内容操作性操作性风险风险战略战略长期长期 总目总目标标全局整全局整体体抽象抽象概括概括差差大大战术战术短期短期 具体具体目标目标局部局部具体具体明确明确强强小小战略计划与战术计划比较战略计划与战术计划比较安洪陈2023-3-135较长期时（通常较长期时（通常5年）的发展方向和方针年）的发展方向和方针 各部门在较长时期内应达到的目标和要求各部门在较长时期内应达到的目标和要求 组织长期发展的蓝图组织长期发展的蓝图 目的在于组织活动能力的再生和扩大目的在于组织活动能力的再生和扩大 执行结果主要影响组织的发展能力执行结果主要影响组织的发

18、展能力长期计划长期计划短期计划短期计划具体规定各部门在较短时期中的各种活动具体规定各部门在较短时期中的各种活动各种活动应达到的要求各种活动应达到的要求组织成员在近期内的行动依据组织成员在近期内的行动依据目的在于现有组织活动能力的充分利用目的在于现有组织活动能力的充分利用执行结果主要影响组织活动的效率执行结果主要影响组织活动的效率计划计划类型类型按计划的时间长短分按计划的时间长短分安洪陈2023-3-136预算：数字化的计划图5-1 计划的层次体系方案：一项综合性的计划规则：最简单形式的计划程序政策战略目标使命抽象具体安洪陈组织中的计划 宗旨区别于其他组织的标志 目标围绕宗旨制定的现实目标 策略

19、（战略）为达到目标而采取的行动和利用资源的总计划 政策指导或沟通决策思想的陈述书 程序处理某种事物的必须方法 规则行为或不行为的强制规定 规划（方案）包括组织资源的安排、行动步骤和任务分配 预算用数字表示的预期结果的报表。具具 体体 化化 安洪陈2023-3-138从从事事广广泛泛应应用用于于机机械械设设备备行行业业的的金金属属产产品品的的制制造造总总裁裁1 12 2的的投投资资回回报报率率1 15 5的的增增长长率率零零员员工工解解雇雇率率为为客客户户提提供供优优质质服服务务财财务务副副总总裁裁应应收收帐帐款款保保持持在在5 50 00 0万万元元以以下下呆呆帐帐不不超超过过总总资资本本的的

20、2 2生生产产副副总总裁裁以以1 19 9元元的的平平均均成成本本生生产产1 12 20 0万万件件产产品品废废品品率率保保持持在在3 3或或更更低低水水平平生生产产率率提提高高2 2营营销销副副总总裁裁以以2 27 7元元的的平平均均价价格格销销售售产产品品1 12 20 0万万件件新新市市场场销销售售额额提提高高5 5筹筹建建一一个个新新销销售售办办事事处处获获得得1 19 9的的市市场场份份额额应应收收帐帐款款经经理理在在5 5个个工工作作日日内内处处理理销销售售发发票票应应收收帐帐款款期期限限不不得得超超过过5 5个个月月每每周周催催收收应应收收帐帐款款1 1区区销销售售经经理理在在两

21、两个个小小时时内内答答复复客客户户的的询询问问完完成成1 12 2万万件件销销售售定定额额每每4 4周周拜拜访访一一次次大大客客户户自自动动机机主主管管停停机机时时间间低低于于7 7废废品品率率争争取取低低于于3 3或或更更低低战战略略目目标标战战术术目目标标作作业业目目标标安洪陈2023-3-139宗宗 旨旨使命陈述的主要内容使命陈述的主要内容宗旨宗旨一个组织存在的理由或价值；一个组织存在的理由或价值；规定了组织生存的目的和使命规定了组织生存的目的和使命核心意识形态核心意识形态远景展望远景展望核心价值观核心价值观核心目标核心目标安洪陈2023-3-140迪斯尼让人们快乐 索尼公司为公众利益而

22、发展应用技术 惠普公司为人类的幸福与进步提供技术 3M公司创造性地解决疑难问题 玛利特旅馆让离家的人们感到温暖 沃尔玛让老百姓买到有钱人享受的东西 安洪陈2023-3-141一定时期内组织活动欲达到的结一定时期内组织活动欲达到的结果，是计划的出发点与归宿点果，是计划的出发点与归宿点远景目标：指明企业的经远景目标：指明企业的经营方向，是企业活动要实营方向，是企业活动要实现或达到的目的地现或达到的目的地目目 标标安洪陈2023-3-142战略方案的内容：产品战略方案的内容：产品市场领域；协同作用和核心竞市场领域；协同作用和核心竞争力；竞争优势与竞争策略；竞争地位与资源配置争力；竞争优势与竞争策略；

23、竞争地位与资源配置是活动的总规划，对重点的部署，资源安排；是活动的总规划，对重点的部署，资源安排；是实现目标的总思路，大方向、是思想的指南是实现目标的总思路，大方向、是思想的指南战战 略略企业为实现其宗旨和目标而确定的组织企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要行动方向和资源配置纲要安洪陈2023-3-143关于决策与处理问题所应遵循的行关于决策与处理问题所应遵循的行动方针的一般规定、指导思想、规动方针的一般规定、指导思想、规范。是管理人员决策的指南，它规范。是管理人员决策的指南，它规定了行动的方向和界限。定了行动的方向和界限。政政 策策安洪陈2023-3-144规定一个具体的

24、问题应该按规定一个具体的问题应该按照怎样的步骤、顺序来进行照怎样的步骤、顺序来进行处理，是行动的指南。处理，是行动的指南。程程 序序安洪陈2023-3-145关于具体场合和具体情况下，容关于具体场合和具体情况下，容许或不容许采取某种特定行动的许或不容许采取某种特定行动的规定。政策具有一定的灵活性，规定。政策具有一定的灵活性，规则没有这种灵活性。规则没有这种灵活性。规规 则则安洪陈2023-3-146或称工作计划、规划：针对某一或称工作计划、规划：针对某一特定行动的综合性计划，包括步特定行动的综合性计划，包括步骤、方法、顺序、进度、资源安骤、方法、顺序、进度、资源安排等，项目计划往往是工作计划排

25、等，项目计划往往是工作计划的一部分的一部分方方 案案安洪陈2023-3-147预算：用数字表示预期结果的一种预算：用数字表示预期结果的一种计划。数字可能是财务性的，可以计划。数字可能是财务性的，可以是货币的，也可以是非货币的。是货币的，也可以是非货币的。预预 算算安洪陈2023-3-148计划计划类型类型按计划的空间分按计划的空间分综合计划综合计划专业计划专业计划对各个方面所作对各个方面所作出的规划和安排出的规划和安排对某一专业领域对某一专业领域工作所作的安排工作所作的安排综合计划并不一定都是长期的，也有短期的综合计划并不一定都是长期的，也有短期的专业计划并不一定都是短期的，也有长期的专业计划

26、并不一定都是短期的，也有长期的安洪陈2023-3-149计划计划类型类型按计划内容详尽程度分按计划内容详尽程度分指导性计划指导性计划具体计划具体计划具有内在灵活性具有内在灵活性具有明确性具有明确性两方面权衡两方面权衡安洪陈2023-3-150根据计划内容的明确性标准：计划分为具体性计划和指导性计划：安洪陈2023-3-151计划分类计划明确度 具体计划具体计划（Specific plans）具有明确规定的目标，不存在摸棱两可，没有容易引起误解的问题 指导性计划指导性计划（Directional plans）只规定一些一般的方针，它指出重点但不把管理者限定在具体的目标上，或是特定的行动方案上安洪

27、陈2023-3-152指导性计划指导性计划具体计划具体计划具体计划与指导性计划安洪陈2023-3-153计划分类计划时间跨度 短期计划：指一年以内的期间 长期计划：一般超过5年以上 中期计划：介于两者之间安洪陈2023-3-154计划分类计划使用频率 程序性计划:如公司政策、规则、标准、操作程序SOP （standard operating procedures）.非程序性计划:一次性使用的，非常见事物的操作或运行计划安洪陈2023-3-155计划分类管理层次 公司层计划（Corporate-level plan）决定每一种事业在组织中的地位 事业层计划（Business-level plan

28、）规定经营单位提供的产品或服务 明确提供产品或服务的顾客对象 按照自身的能力和竞争需要开发自己的战略 同时必须与整体组织的能力和需要保持一致 职能层计划（Functional-level plan）职能部门如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门，应当与事业层战略保持一致并提供必要的支撑安洪陈2023-3-156计划层次安洪陈2023-3-157Planning at General ElectricCorporateLevelCEOCorporate OfficeBusinessLevelGE AircraftGE LightingGE MotorsGE PlasticsNBCFun

29、ctionalLevelManufacturingMarketingAccountingR&D安洪陈2023-3-158如何使用计划组织层次 基层管理者的计划活动主要是制定作业计划 管理者在组织中的等级上升，计划就更具战略导向 大型组织的最高管理者，计划任务基本都是战略性的 在小企业中，所有者兼管理者的计划角色兼有这两方面的性质安洪陈2023-3-159第三节 计划方法 目标管理 滚动计划法 网络计划技术安洪陈2023-3-160一、计划工作的过程 认识机会 确定目标 拟定前提条件 确定可供选择的方案 评价可供选择的方案 选择最终方案 编制支持计划 编制预算安洪陈2023-3-161安洪陈20

30、23-3-162一、一、计划工作的过程机会分析机会分析制定计划前提制定计划前提制定可选方案制定可选方案评价各种方案评价各种方案选择方案选择方案制定派生计划制定派生计划用预算形式使计划数字化用预算形式使计划数字化确定目标确定目标安洪陈2023-3-163认识机会安洪陈2023-3-164安洪陈2023-3-1653计划工作的步骤 估量机会根据：市场、竞争、顾客的需求、组织的优势与劣势等确定目标要向什么方向发展，需要实现什么目标和何时完成等考虑制定计划的前提条件计划将在什么样的环境（内部的或外部的）中执行拟定可供选择的方案为完成目标，最有希望的方案是什么根据目标评价备选方案哪种方案最有可能提供最佳

31、机会，使组织能以最低成本、最大利润去实现目标选择可行方案制订派生计划编制预算使计划数字化安洪陈2023-3-1663.1估量机会估量机会 估量机会是对将来可能出现的机会加以估计，并在清楚全面地了解这些机会的基础上，进行初步地探讨：希望解决什么问题、为什么要解决这些问题以及期望得到的是什么。企业面临的一个难题，不是能否寻找到商机，而是在令人眼花缭乱的商机面前能否对机会，尤其是难得一遇的机会说“不”。对于那些局部的、作业性质的计划工作，往往并不需要特别复杂和综合的内外部环境分析。即使如此，也要对内部的资源与外部环境作出基本的判断 安洪陈2023-3-1673.2确定目标确定目标 在估量机会的基础上

32、为组织及其所属的下级部门确定目标，即组织在一定时期内所要达到的预期效果。在该阶段，要说明基本的方针和制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务，指出工作重点。（一）组织目标的主要内容（一）组织目标的主要内容 德鲁克认为，凡是管理成功的企业，都在市场、生产力、发明创造、物质和金融资源、人力资源、利润、管理人员的行为表现及培训发展、员工的表现及社会责任方面有自己一定的目标。安洪陈2023-3-168 （二）目标的分类（二）目标的分类 主要目标与次要目标 对于组织来说，在一定时期内，相对于次要目标的实现，其主要目标的实现更为重要，次要目标是有助于实现主要目标的目标。目标并非越多越好，应当尽可能减少

33、目标的数量，尽量突出主要目标。长期目标与短期目标 短期目标是长期目标的基础，任何长期目标的实现必须是由近及远。另一方面，短期目标必须体现长期目标，必须是为了实现长期目标。定量目标与定性目标 目标可以是定量的，也可以是定性的。定量的目标更具有可考核性。但是，有许多目标是不宜用数量表示的。安洪陈2023-3-169 明确目标与模糊目标 明确的目标既有利于计划，也有利于控制。当不能没有目标、但又不宜规定具体目标时，不妨提出一种模糊的目标，也许效果更好。评价模糊目标是否实现的标准也不同于明确目标，它是一种满意标准，是一种价值判断。安洪陈2023-3-170（三）确定目标要处理好的几个关系（三）确定目标

34、要处理好的几个关系 挑战性与合理性的关系 适度的挑战性目标，首先应该是合理性的目标。目标切实可行，员工经过努力能够达到目标。适度的挑战性目标还应是先进性的目标。目标应当高于一般（平均）水平，人们必须经过努力才能达到，这有利促进个人的进步和组织及行业的发展。目标的挑战性与合理性相结合的问题，实质上是计划过程中发挥主观能动性和尊重客观规律的关系问题。安洪陈2023-3-171 主要因素与次要因素的关系 确定目标时，应当分清影响目标的不同因素的主次轻重。抽象与具体的关系 确定的目标应尽可能明确、具体并易于考核（可衡量）。最简单的方法是使目标量化。检验目标是否可衡量性的一般标准 上下级共同参与制定的关

35、系 好的目标应该是自上而下与自下而上相结合确定的。此外，目标应有期限规定。安洪陈2023-3-1723.3确定前提确定前提 前提是指计划工作的假定条件，即执行计划时的预期环境。预期环境是靠预测得来的。由于影响组织活动的内外部环境因素很多，而且很复杂，要把一个计划的未来环境中的每个细节都作出假设是不切合实际的。计划前提的确定应该选择那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对计划执行情况最有影响的因素。预测，从一般意义上讲，是指对不确定的或未明了的事物进行分析、推断与预见。安洪陈拟定前提条件 指实现计划的环境的假设条件 是对实践计划，具有关键性、或具有重要意义的条件.常用“德尔菲”法，预测并选择

36、假设条件 组织成员对假设条件的理解和认可，会提高计划的有效性安洪陈2023-3-1743.4确定可供选择的方案确定可供选择的方案 方案类似于行动路线图，是指挥和协调组织活动的工作文件，通过它可以清楚地告诉管理者和员工：要做什么、由谁做、何时做、何处做、如何做等问题。一个计划往往同时有几个可供选择的方案，要将可供选择的方案的数量逐步减少，以便对一些最有希望、最为合理的方案进行分析。安洪陈2023-3-1753.5评价各种方案评价各种方案 按照前提和目标来权衡各种因素，以此对各个方案进行分析、比较和评价。在多数情况下，存在很多可供选择的方案，而且有很多可考虑的可变因素和限制条件，评估会极其困难。由

37、于存在着这些复杂因素，人们借助于运筹学、数学方法和计算机技术等来评价目标方案。安洪陈2023-3-1763.6选择方案选择方案 选择方案就是对已有的方案进行抉择，正式通过方案，这是制定计划的关键步骤，也是作决策的紧要环节。有时可能会对两种可行方案同时采取。管理者在确定首先采取的方案的同时，可以决定把其它的可行方案作为后备方案，这样可以加大计划工作的弹性，使之更好地适应未来环境的不确定性 安洪陈2023-3-1773.7制定派生计划制定派生计划 生成的计划决策方案，是一种基本计划，还需要制订有各种派生计划。派生计划的作用是支持计划总体方案的贯彻、落实。安洪陈2023-3-1783.8用预算形式使

38、计划数字化用预算形式使计划数字化 通过数字来大体反映整个计划。预算可以成为汇总各种计划的工具，是衡量计划工作进度的重要标准。在实际的计划工作中，一定要研究每一阶段可能采取行动的可行性。如在确定目标时，必须考虑到计划的前提条件，一个将销售额增加1倍的目标，在预测经济将衰退的环境（计划前提）下，可能是不切合实际的。同样地，反馈也是必要的。在编制支持性计划时，可能需要重新估价和修改原先确定的全面目标。安洪陈2023-3-179计划工作中常见的错误1.管理人员对计划的错误态度。2.计划工作本身缺乏计划。3.计划内容不完整。4.不能适应环境的变化。5.缺乏明确的交流与授权。安洪陈2023-3-180二、

39、计划方法二、计划方法安洪陈2023-3-181网络计划技术网络计划技术滚动计划法滚动计划法安洪陈2023-3-182滚动计划法滚动计划法在制定计划时，同时制定未来若干在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，但内容采取近细远粗的期的计划，但内容采取近细远粗的办法。在第一阶段结束时，根据计办法。在第一阶段结束时，根据计划执行情况及内外环境的变化对原划执行情况及内外环境的变化对原计划进行修订，并将计划期限向前计划进行修订，并将计划期限向前滚动一个阶段，以后根据同样的原滚动一个阶段，以后根据同样的原理逐期滚动。理逐期滚动。具体做法具体做法安洪陈2023-3-183示意图示意图2004年实际年实际完成情

40、况完成情况实际完成情况与实际完成情况与计划指标的差异计划指标的差异 修订计划的依据修订计划的依据偏差偏差分析分析外部环外部环境变化境变化内部方针内部方针政策变化政策变化修订计划修订计划本期五年计划（本期五年计划（20042008）2004 2005200620072008很细很细 较细较细一般一般较粗较粗很粗很粗本期五年计划（本期五年计划（20052009）2005 2006200720082009很细很细 较细较细一般一般较粗较粗很粗很粗安洪陈2023-3-184 （1 1）使计划更加切合实际，相对缩）使计划更加切合实际，相对缩短了计划期，家大了对未来估计的准短了计划期，家大了对未来估计的准

41、确性，提高了计划的质量。确性，提高了计划的质量。（2 2）使长、中、短期计划相互衔接，）使长、中、短期计划相互衔接，使各期计划保持一致性。使各期计划保持一致性。（3 3）大大增强了计划的弹性，可以）大大增强了计划的弹性，可以提高组织的应变能力。提高组织的应变能力。优优 点点安洪陈2023-3-185网络计划技术网络计划技术（PERT）安洪陈2023-3-186基本原理基本原理把一项工作或项目分成各种作业把一项工作或项目分成各种作业（或工序），然后根据作业（工序）（或工序），然后根据作业（工序）顺序进行排列，利用所形成的网络顺序进行排列，利用所形成的网络对整个工作或项目进行统筹规划和对整个工作或

42、项目进行统筹规划和控制，以便用最短的时间和最少的控制，以便用最短的时间和最少的人力、物力、财力的消耗去完成既人力、物力、财力的消耗去完成既定的目标或任务。定的目标或任务。安洪陈2023-3-1872 34 5 A B CDEFGH2434233216安洪陈2023-3-1882 34 5 A B CDEFGH24342332160268111414118620(0)0(2)2(2)5(6)7(6)6(8)8(11)11(8)12A-B-E-F-GA-B-E-F-G安洪陈2023-3-1890 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14H HG GF FE ED DC CB

43、 BA A安洪陈2023-3-190 目标与目标与MBOMBO安洪陈2023-3-191目标管理（Management by Objectives，MBO）是美国著名管理学家彼得彼得德鲁克（德鲁克（Peter F DruckerPeter F Drucker）首先提出的。1954年，他在著作管理实践一书中首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在管理任务、责任、实践一书中对此作了进一步阐述。后来经许多管理学者的发展完善，目标管理为许多组织运用。目标管理并不是一种单纯的计划方法，有人认为它是一种管理思想，有人认为它是一种管理方法，但目标管理可以告诉我们怎样做好计划。安洪陈2023-3-192目

44、标概述 目标含义：目标含义：是组织在一定时期是组织在一定时期内所要达到的预期的具内所要达到的预期的具体成果。体成果。安洪陈目標的善用與誤用目標的善用與誤用實質性與陳述性實質性與陳述性多重目標多重目標基本的價值基本的價值安洪陈2023-3-194目标概述 目标作用：指明方向支配活动目标作用：指明方向支配活动 指导计划编制指导计划编制 激励作用激励作用 凝聚作用凝聚作用 是组织考核的依据是组织考核的依据安洪陈2023-3-195三、目標設定的SMART原則明確明確(Specific)可衡量可衡量(Measurable)可達成可達成(Achievable)成果導向成果導向(Result-Orient

45、ed)期限期限(Timely)反面範例：加強顧客服務反面範例：加強顧客服務內容不明確內容不明確無法衡量成果無法衡量成果沒有期限沒有期限正面範例：半年內降低顧正面範例：半年內降低顧 客訴怨率客訴怨率50%有期限有期限內容明確內容明確可衡量可衡量成果導向成果導向達成否視實際結果而定達成否視實際結果而定P143安洪陈2023-3-196第三节 计划方法 目标体系的分解目标体系的分解自上而下的分解：按组织结构逐层进行分解，如组织是自上而下的分解：按组织结构逐层进行分解，如组织是树型结构，则分解出来的目标也是树型结构树型结构，则分解出来的目标也是树型结构自下而上的分解：根据系统的整体性原则，子系统必须自

46、下而上的分解：根据系统的整体性原则，子系统必须服从上级系统，必须保证上级目标的实现，所以要有服从上级系统，必须保证上级目标的实现，所以要有一个自下而上，逐级保证的过程。一个自下而上，逐级保证的过程。安洪陈2023-3-197科研处目标技术处目标服务处目标销售处目标广告处目标生产车间目标质检处目标安检处目标ABCABCABC ABCABCABCABCABCABCABCABC ABCABCABCABCABCABCABC ABCABCABCABCABCABCABC ABCABCABCABCABCABCABC研研 发发 部部 目目 标标 生 产 部 目 标 销 售 部 目 标企业总目标安洪陈2023-

47、3-198任务企业总目标分公司目标更多的具体目标部门和单位目标个人目标：业绩或人力资源开发目标 自下而上的方法自下而上的方法 自上而下的方法自上而下的方法目标的层次体系目标的层次体系董事会董事会最高层最高层主管主管人员人员中层中层主主管人员基层基层主管主管人员人员安洪陈2023-3-199目标管理理论（目标管理理论（1 1）彼得彼得德鲁克德鲁克19541954年在年在管理的实践管理的实践中首先提出了中首先提出了“目标管理和自我控制目标管理和自我控制的理论的理论”德鲁克认为：企业的目的和任务必须德鲁克认为：企业的目的和任务必须转化为目标，各级管理者通过目标对转化为目标，各级管理者通过目标对下级进

48、行有效管理，并根据目标完成下级进行有效管理，并根据目标完成情况衡量员工的贡献，这样才能保证情况衡量员工的贡献，这样才能保证企业总目标的实现。企业总目标的实现。安洪陈2023-3-1100“每一项工作都必须是为达到总每一项工作都必须是为达到总目标而展开目标而展开”。而且基于。而且基于“只要只要目标明确，人人都有自我管理能目标明确，人人都有自我管理能力力”的假设，企业层层目标，组的假设，企业层层目标，组成一个相互支撑的目标体系。成一个相互支撑的目标体系。安洪陈2023-3-1101目标管理理论（目标管理理论（2 2）目标管理的含义：是把目标作为管理手段，目标管理的含义：是把目标作为管理手段，通过目

49、标进行管理，以自我控制为主，注通过目标进行管理，以自我控制为主，注重工作成果的管理方法和制度。重工作成果的管理方法和制度。目标管理的特点：目标管理的特点：直接面向未来的管理直接面向未来的管理 注重成果与注重人相结合的管理注重成果与注重人相结合的管理 参与管理参与管理 强调强调“自我自我”控制的管理控制的管理 系统的管理系统的管理安洪陈2023-3-1102目标管理程序目标管理程序目标制定目标制定目标展开目标展开目标实施目标实施总总 结结目标成目标成果评价果评价安洪陈103目标的多重性目标的多重性真实目标与宣称的目标真实目标与宣称的目标传统的目标方法传统的目标方法目标管理（目标管理（Manage

50、ment by objectives,MBO）-目标管理的共同要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效目标管理的共同要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效-目标管理的有效性目标管理的有效性表表7-1 MBO计划的典型步骤计划的典型步骤1.制定组织的整体目标和战略 2.在经营单位和部门之间分配主要的目标3.各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标4.部门的所有成员参与设定自己的具体目标5.管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划6.实施行动计划7.定期检查实现目标的进展情况，向有关单位和个人反馈8.基于绩效的奖励将促进目标的成功实现安洪陈2023-3-1104目标管理的优缺