大学课件：ch1什么是战略管理（丁颖）.ppt

1、本课程的基本要求本课程的基本要求 1、遵守基本的课堂纪律；、遵守基本的课堂纪律；2、多看书，多做读书笔记；、多看书，多做读书笔记；3、积极的课堂讨论（为平时成绩加分）、积极的课堂讨论（为平时成绩加分）4、平时成绩以课程论文或案例分析报告为依据、平时成绩以课程论文或案例分析报告为依据 分组进行分组进行 5、熟知至少一个知名企业；、熟知至少一个知名企业；6、成绩：平时、成绩：平时50%，期末，期末50%（）为什么要学习战略管理为什么要学习战略管理 故事：从前，有两位同一产业相互竞争的公司故事：从前，有两位同一产业相互竞争的公司经理，他们在进行一次野营以商讨可能的两公经理，他们在进行一次野营以商讨可

2、能的两公司的合并。当他们共同走入密林深处时，突然司的合并。当他们共同走入密林深处时，突然遇到一只灰熊。灰熊立起身子向他们吼叫，其遇到一只灰熊。灰熊立起身子向他们吼叫，其中一位经理赶紧从背包中拿出一双运动鞋。另中一位经理赶紧从背包中拿出一双运动鞋。另一位经理不屑地说：一位经理不屑地说：“你不要指望跑得过灰你不要指望跑得过灰熊。熊。”那位经理答道：那位经理答道：“关键是我只要比你跑得快就可以了。关键是我只要比你跑得快就可以了。”Understand the critical importance of Strategic Management to business 理解战略管理对企业的重要性理解

3、战略管理对企业的重要性 Appreciate the context of Strategic Management 领会战略管理的环境领会战略管理的环境/背景背景 Apply systems thinking to Strategic Management 将系统思想观点应用于战略管理将系统思想观点应用于战略管理 Compare&contrast key theories and approaches to Strategic Management 比较和对比各种战略管理重要理论和方法比较和对比各种战略管理重要理论和方法 战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，战略管理是管理科学领域中出现较

4、晚的学科，其思想渊源却很悠久其思想渊源却很悠久 战略管理是战略管理是成功导向成功导向十分鲜明的学科，以探求十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标成功的原因作为学习和研究的目标 战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人用于非营利组织和个人 战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者中层往往是应用者 探索性探索性:企业对成功的执着追求，促就了新学企业对成功的执着追求，促就了新学说不断涌现。说不断涌现。实践性实践性:实践是理论的来源，也是理论的应用实践是理论的来源，也是理论

5、的应用对象。对象。启发性启发性:战略管理理论不能，也不可能为企业战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者注意到今后可能发生的变化者注意到今后可能发生的变化,丰富并在一定程丰富并在一定程度上检核自己的战略思路。度上检核自己的战略思路。没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织的绩效。（的确可以提高组织的绩效。（M.OsterM.Oster）成功的企业未必把握住了成功的要领，一次成功可成功的企业未必把握住了成功的要领，一次成功可以为多次失败提供伪装；失败的企业也有成功

6、的经以为多次失败提供伪装；失败的企业也有成功的经验可资借鉴。验可资借鉴。错误的理论有时也能为自己找到实证的支持，但错错误的理论有时也能为自己找到实证的支持，但错误的理论无法对成功给出系统的说明。误的理论无法对成功给出系统的说明。战略管理的各种学说中都含有一些基本概念，认真战略管理的各种学说中都含有一些基本概念，认真理解这些概念的涵义是进一步学习和讨论的基础。理解这些概念的涵义是进一步学习和讨论的基础。注意收集一些企业的注意收集一些企业的翔实翔实资料，并运用战略管理学资料，并运用战略管理学的理论观点对这些资料进行系统分析。的理论观点对这些资料进行系统分析。Assist business adap

7、t to relevant environmental changes帮助企业适应相应的环境变化帮助企业适应相应的环境变化 Refocus and energies managers and employees sense of purpose 重新加强和激发经理和员工们的目标意识重新加强和激发经理和员工们的目标意识 Ensure organisations directions reflect its values 确保组织方向确保组织方向反映反映出其价值观出其价值观 Review effectiveness of current strategies 重新审视当前战略的效能重新审视当前战略

8、的效能本本课课程程基基本本框框架架案例分案例分析析第第1章什章什么是战略么是战略管理管理主要课外阅读参考书主要课外阅读参考书读书的基本原则：经典，权威，前沿读书的基本原则：经典，权威，前沿1 1、权威教材：希尔，琼斯：战略管理、权威教材：希尔，琼斯：战略管理2 2、经典著作：、经典著作：迈克尔迈克尔波特竞争理论三部曲：波特竞争理论三部曲：竞争论，中信出版社，竞争论，中信出版社，2003.2003.竞争战略，华夏出版社，竞争战略，华夏出版社，1997.1997.竞争优势，华夏出版社，竞争优势，华夏出版社，19971997。卡普兰平衡计分卡三部曲：卡普兰平衡计分卡三部曲：平衡计分卡：化战略为行动平

9、衡计分卡：化战略为行动 战略地图：化无形资产为有形成果战略地图：化无形资产为有形成果 组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力 艾尔弗雷德艾尔弗雷德D D钱德勒组织理论三部曲：钱德勒组织理论三部曲：看得见的手看得见的手美国企业的管理革命美国企业的管理革命 管理的历史与现状管理的历史与现状 战略与结构战略与结构 3 3、前沿理论：权威期刊（、前沿理论：权威期刊（TOPTOP级）级）管理学杂志管理学杂志Top Ten（Anne S.Tsui，July 19，2001）1 Academy of management journal2 Academy of manage

10、ment review3 Administrative science quarterly4 American journal of sociology5 American sociological review6 Journal of applied psychology7 Journal of international business studies8 Organization science9 Research in organizational behavior10 Strategic management journal经济学杂志经济学杂志Top ten（Kalaitzidaki

11、s,et al,2002）1 American economic review 2 Econometrica 3 Journal of political economy 4 Quarterly journal economics 5 Journal of financial economics 6 Economic journal 7 Journal of economic theory 8 Journal of econometrics 9 Review of economic studies 10Review of economics statistics 教材中的案例企业教材中的案例企

12、业 1 1、星巴克、星巴克 2 2、苹果公司、苹果公司 3 3、丰田汽车公司、丰田汽车公司 4 4、恒大集团、恒大集团 5 5、娃哈哈、娃哈哈 6 6、华为、华为 7 7、福特、福特 8 8、阿里巴巴、阿里巴巴 9 9、微软、微软 1010、通用电气、通用电气重点收集各企业发展历程、战略演变、战略领重点收集各企业发展历程、战略演变、战略领导者、经典故事、重大事件等导者、经典故事、重大事件等第一章第一章 战略管理和竞争力战略管理和竞争力第第篇篇:战略管理的输入战略管理的输入主要内容主要内容 竞争格局竞争格局 超额利润的行业组织模型超额利润的行业组织模型 超额利润的资源基础模型超额利润的资源基础模

13、型 战略愿景和使命战略愿景和使命 利益相关者利益相关者 战略领导者战略领导者 战略管理过程战略管理过程2013 Cengage Learning.All Rights Reserved.May not be copied,scanned,or duplicated,in whole or in part,except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom u

14、se.学习目标学习目标1、定义战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润、定义战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润以及战略管理过程以及战略管理过程2、描述竞争格局，解释全球化和技术变革对竞争、描述竞争格局，解释全球化和技术变革对竞争格局的影响格局的影响3、利用产业组织模型（、利用产业组织模型（I/O模型）解释公司如何获模型）解释公司如何获取超额利润取超额利润4、利用资源基础模型解释公司如何获取超额利润、利用资源基础模型解释公司如何获取超额利润5、描述愿景和使命，讨论其价值、描述愿景和使命，讨论其价值6、定义利益相关者，描述其对组织的影响力、定义利益相关者，描述其对组织的影响力7、描述战略领导者的工作

15、、描述战略领导者的工作8、解释战略管理过程、解释战略管理过程企业是通过创造价值获取收益的组织。企业是通过创造价值获取收益的组织。什么是价值？价值是产品的一种综合属性：什么是价值？价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小。的大小。当企业能够成功地策划并实施一项价值创造当企业能够成功地策划并实施一项价值创造战略时，企业就构建起了战略竞争力战略时，企业就构建起了战略竞争力（Strategic CompetitivenessStrategic Comp

16、etitiveness）。）。竞争力的特性竞争力的特性:基本概念基本概念 战略竞争力战略竞争力 当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时获得当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时获得 战略战略 设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合综合的、协调的约定和行动的、协调的约定和行动 竞争优势竞争优势(CA)实施的战略实施的战略，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿仿 超额利润超额利润 一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目资项目中中获得的利

17、润获得的利润战略管理特性：基本概念战略管理特性：基本概念 风险风险 一项特定投资的盈亏的不确定性一项特定投资的盈亏的不确定性 平均利润平均利润 一项投资的盈利水平与投资者预期从其他一项投资的盈利水平与投资者预期从其他相同相同风险风险项目项目中中获得的相同利润获得的相同利润 战略管理过程战略管理过程 (SMP)(SMP)一家公司想要获取竞争力和超额利润而采用的一整一家公司想要获取竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动套约定、决策和行动体系（下图）体系（下图）战战略略管管理理过过程程1.1 竞争格局竞争格局(The Competitive Landscape)竞争格局竞争格局的特点：的特点

18、：动荡多变的市场动荡多变的市场 快速升级的竞争快速升级的竞争 具有侵略性的挑战者具有侵略性的挑战者 运用战略手段建立先行者优势运用战略手段建立先行者优势 技术行业技术行业 此外，此外，经济规模经济规模,广告语段已经不想以前那么有效广告语段已经不想以前那么有效,管理思维模式从管理思维模式从“传统传统”向更加柔性和创新性转变向更加柔性和创新性转变超级竞争超级竞争 市场的飞速变化导致了市场波动性与不稳定性市场的飞速变化导致了市场波动性与不稳定性 市场边界不断模糊市场边界不断模糊 全球流动的资本全球流动的资本 对灵活性、速度、创新和技术整合的需求对灵活性、速度、创新和技术整合的需求 全球竞争背景下的战

19、略和执行更为复杂全球竞争背景下的战略和执行更为复杂 不断提升的产品质量标准不断提升的产品质量标准 传统的适应变化的时间传统的适应变化的时间 传统的竞争优势来源传统的竞争优势来源 传统的管理思维模式传统的管理思维模式超级竞争超级竞争:竞争公司之间的异常激烈的较量：竞争公司之间的异常激烈的较量：不断提升和增加的具有侵略性的竞争推动力不断提升和增加的具有侵略性的竞争推动力 市场稳定的假设已经被不稳定和变化的观念市场稳定的假设已经被不稳定和变化的观念所取代所取代 竞争格局的两个主要推动力竞争格局的两个主要推动力:经济全球化经济全球化 技术进步技术进步 全球经济指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界全

20、球经济指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通线自由流通 。全球经济：更多有吸引力的机会和挑战全球经济：更多有吸引力的机会和挑战 。公司的竞争环境日趋复杂公司的竞争环境日趋复杂 欧洲欧洲,欧盟欧盟 (EU)(EU)成为世界上最大的单一市场成为世界上最大的单一市场 欧盟和其他西欧国家的欧盟和其他西欧国家的GDPGDP超过美国超过美国35%35%新生的主要竞争力新生的主要竞争力:中国中国&印度印度 全球经济全球经济（The Global Economy）全球化反映了不同国家间经济的相互依赖性，全球化反映了不同国家间经济的相互依赖性，各种组织正不断跨越国界进行产品、服务、金各种组织正不断跨

21、越国界进行产品、服务、金融资本和知识的交流。融资本和知识的交流。全球化是大量公司在不断增长的全球经济中相全球化是大量公司在不断增长的全球经济中相互竞争的产物互竞争的产物 。全球化公司必须对产品、服务和人力等方面复全球化公司必须对产品、服务和人力等方面复杂性的增加做出预测，进而在不同地理区域和杂性的增加做出预测，进而在不同地理区域和不同市场进行自由流动。不同市场进行自由流动。全球化的影响全球化的影响 增加了机会：在过大范围内整合资源增加了机会：在过大范围内整合资源 公司业绩评价维度更广、标准更高公司业绩评价维度更广、标准更高质量、质量、成本、产量、产品上市时间、运营效率等。成本、产量、产品上市时

22、间、运营效率等。这些标准还对以国内竞争为基础的公司具这些标准还对以国内竞争为基础的公司具有影响。有影响。风险增加：风险增加：多样化市场管理多样化市场管理132 1.1.技术扩散和突破性技术技术扩散和突破性技术技术扩散技术扩散 ：持续创新持续创新持续创新持续创新用来描述信息密集型的新技术是如用来描述信息密集型的新技术是如何快速和持续替代旧技术的何快速和持续替代旧技术的 产品生命周期产品生命周期持续创新新技术的快速扩散缩持续创新新技术的快速扩散缩短了产品的生命周期，把竞争的优势赋予那些能够短了产品的生命周期，把竞争的优势赋予那些能够快速向市场推出新产品和新服务的公司快速向市场推出新产品和新服务的公

23、司 竞争优势竞争优势创新产品进入市场的速度成为竞争创新产品进入市场的速度成为竞争优势的主要来源优势的主要来源必定来自对全球标准的理解和产品功能的预期必定来自对全球标准的理解和产品功能的预期技术扩散技术扩散突破性技术突破性技术 突破性技术突破性技术能够摧毁原有技术并创造新市场能够摧毁原有技术并创造新市场的技术，代表了根本性的、突破性的技术的技术，代表了根本性的、突破性的技术 举例举例iPodiPod、iPadiPad、WiFiWiFi以及浏览器以及浏览器 对行业公司的影响对行业公司的影响突破性的技术可以创造出突破性的技术可以创造出一个新的产业，但同时，它也会损害原有产业中的一个新的产业，但同时，

24、它也会损害原有产业中的公司。原有产业中的公司可以在优势资源和经验的公司。原有产业中的公司可以在优势资源和经验的基础上进行调整，并借助多元化手段来获取新技术基础上进行调整，并借助多元化手段来获取新技术 2.2.信息时代信息时代 正确而高效地获取信息并使用信息成为几乎作用正确而高效地获取信息并使用信息成为几乎作用行业的重要竞争优势来源。行业的重要竞争优势来源。翻天覆地的变化翻天覆地的变化最近几年，信息技术发生了最近几年，信息技术发生了翻天覆地的变化，如个人电脑、手机、电话、人翻天覆地的变化，如个人电脑、手机、电话、人工智能、虚拟世界、大型数据库、社交网站等工智能、虚拟世界、大型数据库、社交网站等

25、竞争优势竞争优势正确、高效地获取和使用信息的能正确、高效地获取和使用信息的能力，已经成为几乎所有公司获取竞争优势的重要力，已经成为几乎所有公司获取竞争优势的重要来源来源 使小公司在全球市场上更灵活、更具有竞争性使小公司在全球市场上更灵活、更具有竞争性3.3.不断增加的知识密度不断增加的知识密度 知识成为关键的组织资源知识成为关键的组织资源 知识也可以称为信息、智能、经验，是技术知识也可以称为信息、智能、经验，是技术以及技术应用的基础以及技术应用的基础 通过观察、经验和推论得到通过观察、经验和推论得到战略柔性战略柔性：公司用来应对不断变化的竞争环境公司用来应对不断变化的竞争环境所带来的各种需求和

26、机遇的一系列能力所带来的各种需求和机遇的一系列能力 企业发展学习能力企业发展学习能力 1.2 超额利润的超额利润的产产业组织模型业组织模型 Industrial Organizational(I/O)Model of Above-Average Returns，AAR 基本假设基本假设 外部环境表现为影响超额利润战略决定的压力和限制外部环境表现为影响超额利润战略决定的压力和限制 大多数在同一行业或行业内相同领域竞争的公司大多数在同一行业或行业内相同领域竞争的公司：掌握着类似的相关战略资源掌握着类似的相关战略资源，并因此采取相似的战并因此采取相似的战略略 实施战略所需的资源在公司间具有高度的流动

27、性实施战略所需的资源在公司间具有高度的流动性 公司间的资源差异不会维持太久公司间的资源差异不会维持太久 组织的决策者都是理性的，并致力于为公司谋取最组织的决策者都是理性的，并致力于为公司谋取最大的利益，正如他们追求利润最大化的行为大的利益，正如他们追求利润最大化的行为讨论：利润从哪里来？讨论：利润从哪里来？利润是企业利润是企业“赚赚”出来的、还是从天上掉下来的？出来的、还是从天上掉下来的？1 1 行业选择：平均利润高的行业利润空间也大行业选择：平均利润高的行业利润空间也大行业间利润水平差别很大，有的行业平均利润水行业间利润水平差别很大，有的行业平均利润水平只有平只有2%2%，有的则达到，有的则

28、达到100%100%甚至更高。甚至更高。（44%44%）20112011年我国银行高额利润从何而来？年我国银行高额利润从何而来？2 2 行业环节定位：占据产业主导或核心地位的环节，行业环节定位：占据产业主导或核心地位的环节，其利润空间也大（其利润空间也大（20%20%）3 3 管理能力：管理效率越高，利润空间越大（管理能力：管理效率越高，利润空间越大（36%36%）1.3 超额利润的资源基础模型超额利润的资源基础模型（The Resource-Based Model of AAR）基本前提基本前提-任何一个组织都是独特的资源和任何一个组织都是独特的资源和能力的能力的组合组合,这种独特性是企业战

29、略和超额这种独特性是企业战略和超额利润的基础利润的基础 企业间经营业绩的差异主要来源于它们企业间经营业绩的差异主要来源于它们的资源和能力的资源和能力(而不是行业结构特征而不是行业结构特征)如何整合这些资源和能力决定一个企业如何整合这些资源和能力决定一个企业的战略行动的战略行动 企业生产过程的投入部分企业生产过程的投入部分包括包括：资本设备资本设备,员工技能员工技能,专利技术专利技术,有才干的管有才干的管理人员理人员,融资等融资等 竞争优势的基础竞争优势的基础:当资源是有价值的、稀缺的、难以当资源是有价值的、稀缺的、难以模仿的并无法替代的时候模仿的并无法替代的时候 公司的资源公司的资源 (N=3

30、)(N=3)实物资源实物资源 ：可以触摸或感受到的东西可以触摸或感受到的东西 =有形的有形的人力资源人力资源：人人 /员工员工组织资本组织资本 ：与公司自身相关的与公司自身相关的 注意：单个资源可能无法创造竞争优势注意：单个资源可能无法创造竞争优势资源资源 能力能力（CapabilityCapability ）：将众多资源结合运用以完将众多资源结合运用以完成一项任务或活动的才能成一项任务或活动的才能 核心竞争力核心竞争力（Core CompetencyCore Competency ）：）：为企业为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的资源和能力战胜其竞争者提供竞争优势来源的资源和能力 一个企业拥

31、有良好的业绩是因为独特的资源一个企业拥有良好的业绩是因为独特的资源和能力和能力,以及整合这些资源使得它们不同于并且强以及整合这些资源使得它们不同于并且强于竞争者于竞争者 即形成竞争优势即形成竞争优势144 成功的愿景 用语言描述了一个持续的景象，包括了公司希望成为一个什么样的公司以及未来所希望实现的成就 扩展并挑战其成员 反映公司的价值观和抱负 当公司的发展带动了所有的利益相关者时，这是非常有效的 识别出公司所面对的内部和外部竞争环境 受到高级管理决策和行动的支持145 有效的使命 识别出目前公司即将发展的业务以及将要服务的客户 相比于愿景，使命对于目前的产品市场和顾客有一个更稳定而短期的焦点

32、 应该是鼓舞人心的，并且和所有的利益相关者有关146 苹果公司苹果公司让每人拥有一台计算机让每人拥有一台计算机 索尼公司索尼公司成为最知名的企业，改变成为最知名的企业，改变日本产品日本产品在世在世界上的劣质形象界上的劣质形象 毕博毕博公司公司为顾客创造真实持久的价值为顾客创造真实持久的价值,为员工创为员工创造发展的机会、为我们的投资者创造长期的价值，成造发展的机会、为我们的投资者创造长期的价值，成为全球最具影响力、最受尊敬的商业咨询和系统集成为全球最具影响力、最受尊敬的商业咨询和系统集成公司公司 ATATT T公司公司建立全球电话服务网建立全球电话服务网 华为公司华为公司丰富人们的沟通和生活丰

33、富人们的沟通和生活 迪斯尼公司迪斯尼公司成为全球的超级娱乐公司成为全球的超级娱乐公司 戴尔计算机公司戴尔计算机公司在市场份额、股东回报和客户满在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司公司 鹰腾咨询鹰腾咨询具有专业品质和职业精神的全球化专业具有专业品质和职业精神的全球化专业智囊机构智囊机构 使命使命：一家企业意图参与竞争的一个或多个业务，一家企业意图参与竞争的一个或多个业务，以及所要服务的顾客以及所要服务的顾客比愿景更加具体比愿景更加具体迪斯尼公司迪斯尼公司使人们过得快活使人们过得快活 微软公司微软公司致力于提供

34、使工作、学习、生活更加方便、丰致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件富的个人电脑软件 索尼公司索尼公司体验发展技术造福大众的快乐体验发展技术造福大众的快乐 惠普公司惠普公司为人类的幸福和发展做出技术贡献为人类的幸福和发展做出技术贡献 沃尔玛公司沃尔玛公司给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西买到同样的东西 华为公司华为公司聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。鹰腾咨询鹰腾咨询我们把咨询当作一种使命

35、，也当成一次美好的我们把咨询当作一种使命，也当成一次美好的历程。帮助客户以新视角、新思维开拓新空间历程。帮助客户以新视角、新思维开拓新空间,实现价值与业实现价值与业绩的不断增长，成为备受客户尊敬的战略合作伙伴，是我们绩的不断增长，成为备受客户尊敬的战略合作伙伴，是我们永远的追求！永远的追求！149三类利益相关者三类利益相关者1521531541.6 1.6 战略领导者战略领导者 指那些来自公司不同部门和不同层次的，用战略管理过程指那些来自公司不同部门和不同层次的，用战略管理过程来选择战略行动，并帮助公司实现愿景、履行使命的人来选择战略行动，并帮助公司实现愿景、履行使命的人有决断力，能够帮助周围

36、的人成长有决断力，能够帮助周围的人成长创造和维持组织文化创造和维持组织文化组织文化由领导者塑造和维持组织文化由领导者塑造和维持一套复杂的思想体系、企业标志、核心价值观的系一套复杂的思想体系、企业标志、核心价值观的系统统 影响战略领导者以及他们所作的工作，其反过来也影响战略领导者以及他们所作的工作，其反过来也会塑造企业的文化会塑造企业的文化影响企业如何进行商业活动影响企业如何进行商业活动 卓有成效的战略领导者的工作卓有成效的战略领导者的工作长时间工作长时间工作必须能够必须能够“严肃而深入地思考他们领导的组织和严肃而深入地思考他们领导的组织和他们行使的职能的目的，以及企业的战略、战术、他们行使的职

37、能的目的，以及企业的战略、战术、技术、系统和达成这些目的所需要的成员，还有技术、系统和达成这些目的所需要的成员，还有那些总是需要被问及的重要的问题那些总是需要被问及的重要的问题”1.7 1.7 战略管理过程战略管理过程 企业用于获取战略竞争力，赢取超额利企业用于获取战略竞争力，赢取超额利润的理性途径润的理性途径 图图 1.1(章节关系概要章节关系概要)Part 1:战略输入战略输入 Part 2:战略行动战略行动:战略规划战略规划 Part 3:战略行动战略行动:战略执行战略执行 Part 4:案例案例 查阅福布斯财富排行榜（中国）近三查阅福布斯财富排行榜（中国）近三年中国财富排行情况年中国财富排行情况 请列出现实中请列出现实中3-5家同行业知名企业家同行业知名企业关于其使命与愿景的描述，并对他们关于其使命与愿景的描述，并对他们的描述进行评价。的描述进行评价。