人力资源开发与管理总复习 案例分析题.doc

1、人力资源开发与管理总复习案例分析题第一章人力资源管理概述案例一A企业成立于2000年，是一家集机床设备、家用电器和中央空调于一体的批发商及零售企业。下设机床设备、家用电器及中央空调三个分公司以及一个卖场。共有员工150名，其中管理层15名，业务员20名，营业员115名。家用电器主要代理台州区域美的家用空调，美的冰箱，年销售规模2亿。中央空调代理台州区域美的隐藏式中央空调，经营美的中央空调、美的中央热水器、大金中央空调和约克中央空调，年销售规模4000万。近年来，企业业绩平平。H企业创建于1996年，地处西北地区的中心城市西安，是一家专注于医药健康产业的民营高科技企业。业务范围包括医药科技、医药

2、原料、药物合成。在微乳及脂质体等制剂技术领域有较大优势，特别是脂质体技术达到世界领先水平。近年来，H企业结合员工所从事的工作需要、学历程度等，对其进行岗位和专业为主的各类培训。同时，健全相应的培训制度，使接受培训与劳动报酬挂钩。员工在接受培训时积极性较高，促进了企业业绩的翻倍提升。请问：1.案例中，H企业业绩较A企业在业绩方面有显著的提高，主要是由于H企业在增加个体人力资本时采用了哪种途径进行人力资本的投资？2.请补充1中提到的，还可以出去哪些途径进行人力资本的投资？3.结合案例回答，企业为什么要进行人力资本的投资？参考答案1.案例中，H企业业绩较A企业在业绩方面有显著的提高，主要是由于H企业

3、在增加个体人力资本时采用了哪种途径进行人力资本的投资？职业培训2.请补充1中提到的，还可以出去哪些途径进行人力资本的投资？除了职业培训外，还有三种人力资本投资途径：教育投资医疗保健投资和人力迁移投资等。3.结合案例回答，企业为什么要进行人力资本的投资？首先，人力资本是作为一种生产要素而存在于人体内的具有经济价值的所有知识、技能、体力和健康等的总和，其能够在现在和未来为投资者带来一定的现金流。其次，人力资本反映了人力资源质量的差别，不同质量的人力资本能够为企业创造的价值也不同。H企业与A企业相比，正是由于明确了人力资本投资为企业现在和未来能够带来效益等特点，通过职业培训等途径增强个人人力资本，不

4、但提高了员工工作的积极性和业务水平，提高了企业的效率，而且更大程度地提高了企业的业绩。第二章人力资源战略规划案例二上海惠尔物流有限公司作为专业的第三方物流供应商，为企业客户提供个性化物流解决方案。它利用遍布全国的区域分发中心（RDC）在24小时之内把客户产品送到其销售终端或客户手中（新疆、西藏除外），受到客户的好评。2005年度被中国物流与采购联合会评为AAA级物流企业、2004年度“中国物流百强企业第33强”、2004年度“中国民营物流企业前10强”。劳斯莱斯早已不生产汽车了。劳斯莱斯的汽车部门已于1972年就授权给了德国的宝马，目前主要做服务工作。据说，劳斯莱斯50以上的收入是来自服务的。

5、当然，这并不意味着它完全放弃了汽车生产。劳斯莱斯仍然将涡轮发动机等动力系统的核心技术掌握在自己的手里，这也是劳斯莱斯的最核心竞争力之一。另外一项核心竞争力就是其结盟能力：在生产与服务领域都广泛地结盟与大学结盟，与世界各地的研发、供应商结盟，与全球最聪明、最有效率的公司和人合作，向全球取资源，让他们做自己最擅长的事。请问：1.结合上述公司案例，谈谈为什么企业要实行人力资源职能外包？2.公司将人力资源职能外包出去之后，可以迅速采取哪些措施？3.分析案例，概括人力资源职能外包策略中具备哪些方面的风险？参考答案1.结合上述公司案例，谈谈为什么企业要实行人力资源职能外包？首先，随着企业业务与规模的不断扩

6、大，公司人力资源管理面临的挑战与压力也越来越大。各业务部门总是抱怨人手不够，同时部分员工抱怨工作饱和度不够，薪资偏低，年终奖金分配不合理，随意性太大。其次，公司经营者没有办法了解到人均产值，也很难考察到每个人是否尽力工作，各业务部门经常大规模招聘，但是看不到业绩的大幅上升。因此，为了集中精力于自己的核心业务，公司决定实行人力资源外包已成最佳选择。2.公司将人力资源职能外包出去之后，可以迅速采取哪些措施？一是选择外包服务商；二是设计新的绩效考核体系；三是实施新的进行考核体系。3.分析案例，概括人力资源职能外包策略中具备哪些方面的风险？一是来自外包服务商方面的风险；二是来自企业经营安全方面的风险；

7、三是来自员工方面的风险；四是文化差异的风险。第三章工作岗位分析案例三上A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源治理问题逐渐凸显出来。面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革，变革首先从进行工作分析、确定工作价值开始。请问：1.该公司为什么决定从工作分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？2.你认为该如何制定工作说明书？参考答案1.该公司为什么决定从工作分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么

8、？我们认为这个决定是对的。因为：工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础；工作分析是组织现代化管理的客观需要；工作分析有助于实行量化管理；工作分析是管理者决策的基础；工作分析是当前组织变革与组织创新的重要手段。其次，公司经营者没有办法了解到人均产值，也很难考察到每个人是否尽力工作，各业务部门经常大规模招聘，但是看不到业绩的大幅上升。因此，为了集中精力于自己的核心业务，公司决定实行人力资源外包已成最佳选择。2.你认为该如何制定工作说明书？工作说明书的制定具体分为以下五步：第一步：专家调查访谈。专家针对每个岗位职责进行调查访谈。访谈对象是各个管理岗位、技术岗位的高层、中层、一般管理人员和一般技

9、术人员。第二步：员工编写初稿。各个岗位的员工根据自己的工作内容粗略写出本岗位的岗位职责。第三步：主管审核签字。员工将完成的岗位职责上交各自的直接主管认真审查，确定后签字认可。第四步：专家培训。将主管签字后的“岗位职责”发给编写人，然后由专家和单位领导商定时间对编写人进行集中培训。第五步：专家审核修订。由专家对员工修改后的工作说明书做最后的审查和修订工作。第四章员工招聘案例四小李是一个优秀的物流管理人才，有着多家大型快速消费品企业的物流管理经验，而且业绩突出，在业内享有盛名。A公司是一家2005年10月注册成立的快速消费品生产和销售企业。由于产品独特，一投入市场，便有大批订单蜂拥而至。2006年

10、入夏以来，随着业务量的激增物流运转不够顺畅，物流成本不断增加，效率大打折扣，一些经销商的不满情绪渐增。在这种情况下，公司迫切需要一位优秀的物流管理人才。此时，恰逢想换工作环境和希望接受挑战的小李前来应聘，人力资源部经理久闻小李大名，见机会难得，直接上报总裁。总裁求贤若渴，亲自上阵面试，经过交谈发现小李的确是自己梦寐以求的物流管理人才，于是当场拍板，让小李次日上班担任物流部经理。人力资源部经理和总裁如释重负。但是，三个星期以后，二人都意外地收到小李的辞呈。经过多方面了解，人力资源部经理弄清了小李离职的原因：（l）思想活跃、喜欢创新和挑战的小李与保守稳重的直接上级生产副总多次因意见不统一而发生冲突

11、，（2）小李在A公司物流部面对一群“素质不高”的同事，经常产生一种“曲高和寡”的孤独感；（3）小李无法适应一个各项制度不健全、管理流程混乱的企业，认为在这样的企业，自己的能力无从施展。请问：1.从人力资源管理的员工招聘理论角度分析此次招聘失败的原因。2.你从案例中能够得出什么启示？参考答案1.从人力资源管理的员工招聘理论角度分析此次招聘失败的原因。小李的闪电离职令人深思。究其原因，根源在于A公司的招聘失误。具体表现在：（1）从总体上说，失误在一个“急”字。（2）招聘策略失误人才与组织不匹配，这是造成小李闪电离职的最主要原因。表现在：一是投有考察个人与团队的融合程度；二是没有考察个人对企业现状的

12、适应程度。（3）招聘准备不足。具体表现在：一是没有明确的选人标准；二是人才评阶方法和工具缺失。（4）招聘流程上失误。A公司没有考虑怎样合适地去聘人的问题，这为小李的离职埋下了伏笔。2.你从案例中能够得出什么启示？招聘的最大挑战不在于聘到人才，而在于聘到合适的人才，而且要合适地去招聘人才。第五章员工培训案例五T公司决策层深刻认识到：先进的管理只有依靠优秀的人才才能实现，人才培训则是造就优秀人才的必要途径。18年来，该公司已经累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超过2.4亿元。作为世界最大的餐饮连锁企业，该公司不仅给中国带来了异国风味的美味食品，上万个就业机会，还提供了一套全新的具有国际化标准

13、的人员培训和管理系统。从每一个新员工踏进公司大门的那一刻起，公司就根据未来发展和运营的需要，为他们量身定制了培训与发展计划，而且设计了多方面、多层次的培训开发课程。例如，新进公司的每个餐厅服务员，都会有一个平均200小时的“新员工培训计划”；餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往国外考察进修，接受新观念以开拓思路；由于餐厅经理是直接面对顾客的最重要管理人员，公司会安排其参加各种有趣的竞赛和活动，如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使餐厅经理们既有机会交流学习，同时也具有昂扬积极向上的风貌。从最基本的人际关系管理技巧，到岗位技术技能培训、

14、分区管理技巧乃至高级知识技能培训，该公司设计的每项课程都具有很强的针对性，从而起到事半功倍的作用。餐厅是T公司的基本业务单位，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是该公司人力资源培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。1996年，公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地教育发展中心，每年为来自全国各地2000多名该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程，使他们从一个丝毫不了解餐饮行业，不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英，在这个过程中，企业提供的不同培训课程以及度身订制的长远规划功不可没。请问：1.T公司的员工培训开发系统具有哪些特点？2.参考

15、案例，简述员工培训需求基本分析步骤有哪些？3.T公司的员工培训制度对我们有哪些启示？参考答案1.T公司的员工培训开发系统具有哪些特点？（1）该公司高度重视人力资本投资。18年来，累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超过2.4亿元。（2）该公司构建了具有国际化标准的人力资源培训开发体系，为企业人才的培养奠定了基础。（3）根据不同培训对象的培训需求，制定了详尽的多方面、多层次的员工培训规划，并设计具有很强针对性的培训课程。（4）提高核心竞争力，强调培训的动态性，为员工设计了富有激励效应的阶梯型职业发展道路，营造了全新的人性化的管理模式。不但帮助新员工量身定制个人培训发展计划，还能根据员工不同的

16、发展阶段，有针对性对其进行岗位管理技能培训。（5）该公司设计的培训体系内容新颖、方式方法灵活多样，不仅有传统的专业知识、管理技能的培训，还组织员工其参加各种有趣的竞赛和活动，例如“餐厅经理年会”和“餐厅经理擂台赛”，对具备条件的员工还派往国外进修实习。2.参考案例，简述员工培训需求基本分析步骤有哪些？（1）进行组织分析，确定企业的核心胜任力；（2）任务分析，建立岗位胜任模型；（3）人员分析，确定培训需求。3.T公司的员工培训制度对我们有哪些启示？（1）企业要发展壮大，就应当始终将员工培训开发放在企业发展战略的高度上来认识。该公司的成功之处，首先就在于它具有正确的培训价值观，他们把培训不仅看成提

17、高员工基本技能的手段，也使其成为公司创造智力资本的基本途径，因而努力将企业构建成一个有利于员工与企业共同发展的学习型组织。（2）“识人”环节重要，“育人”的环节更为重要，该公司的实践充分证明：有竞争力的培训越来越成为企业吸引、留住人才的重要前提。重视培训，不仅可以更好的满足企业长远的战略发展需求，还可以满足员工的职业生涯发展需要，有效地留住人才。（3）应当高度重视员工培训需求的分析。如前所述，该公司的培训体系具有很强的针对性，正是因为它是建立在对各类培训对象进行全面的培训需求分析的基础之上的。（4）应当重视对企业培训资源进行必要评估和全面整合。一个良好培训开发体系，需要有一定人力、物力和财力等

18、物质基础的支持。在制定员工培训开发中远期规划时，必须考虑充分开发利用各种教学资源，既要统筹规划培训经费，组建培训师队伍，还要改善培训场地合设施，搭建培训所必需的人、财、物的平台，才能最终实现企业培训规划的目标。（5）应当对各类员工培训课程进行精心设计，使培训课程体系目标明确、重点突出、不断创新。该公司培训开发体系之所以在员工队伍素质建设中发挥了重要的作用，这是与他们所开设培训课程具有很强的实用性、适应性、导向性和科学性密切相关。（6）成功的培训需要建立严格的培训评估体系。为了提高员工培训投资的效益，企业必须建立培训评估的跟踪系统，对培训的全过程进行监督控制，以确保实现培训目标。第六章职业生涯管

19、理案例六陈新，男，35岁，毕业于我国一所著名高校的机械自动化专业，1997年以优秀硕士毕业生的资格被分配到北京一家大型国有企业担任产品设计工作。然而，由于公司一业务发展受到外企冲击，加上单位领导无方，公司很快到了靠卖地给员工发工资的地步，与陈新一同分配来的年轻同事们纷纷辞职；陈新也在两年后跳槽到了一家欧资公司任机械工程师。在这家规模不大的外企，陈新工作上游刃有余，与同事的关系也十分融洽。不过，欧资企业的管理相对松散，工作压力也不大，对于希望能够在技术上有所创新的陈新而言，越来越缺乏吸引力。因此，陈新在一年半后再次跳槽，进入一家全球顶尖的美资公司，职位仍然是工程师。此后，三年中，陈新参与了公司的

20、三项重要技术项目，其中在两个项目中担任主设计师，而且这两个项目都获得了该公司全球范围内评选、颁发的为数不多的技术奖。其间，陈新结婚了，家庭生活很幸福。但是，随着工作的日趋程式化，陈新己经没有了当初进入公司时对工作的那种热情了。相反，每年公司组织的针对年轻员工管理技能方面的一些培训，激发了陈新对管理职位的兴趣。只是，公司内部的各级管理人员，要么是美国总部派来的高管，要么是中国公司成立初期招聘的那批搞技术出身的老员工，陈新发现自己转为管理岗位的机线会很少。陈新也想过转到其他公司找机会，可发了几封应聘信，回信都询问他是否对技术岗位感兴趣。不久，陈新买房了，装修、搬家等杂务使夫妻二人近一年的生活都乱了

21、套，换工作的事也被拖了下来。转眼到了2005年3月，陈新搬进了新家，生活逐渐恢复正常。公司在过去一年中没有新的技术项目，陈新觉得工作越来越没有劲，其职业发展又成为家里的重要议题。凑巧的是，陈新偶然从网上看到一条信息，是欧洲一家著名的基金会组织的“国际经理人培养计划”，招募有技术背景的年轻人到欧洲攻读MBA；基金会提供奖学金，学员读书期间在欧洲企业实习，毕业后被派回中国分公司。看到这则信息后，陈新觉得豁然开朗，马上提出申请，并于4月初顺利通过面试。据基金会中国办事处的负责人介绍：“根据往年情况，只要通过面试的人员同意前往，就没问题了。”由于正式的录取信要等6月底到欧洲与企业见面后才能发放，陈新又

22、正在考驾照，于是陈新便辞了职，一边上驾校、一边复习英语。2005年7月初，陈新一行12人赴欧洲参加企业面试，旅行费用由基金会承担。不料，结果大失所望：到见面会的企业寥寥无几，12人中最终只有3人与企业签订了协议，陈新空手而回。基金会的负责人向大家表示歉意，但已于事无补。陈新极度失望，回来后马上通过网络投放简历。然而，直到2005年12月还是没有找到合适的管理职位，甚至连陈新一向擅长的技术岗位也没有找到。请问：1.请从职业生涯角度谈谈陈新存在哪些问题？2.简述职业生涯设计的具体步骤。参考答案1.从人力资源管理的员工招聘理论角度分析此次招聘失败的原因。（1）个人职业生涯发展目标不明确。在本案例中，

23、虽然陈新是个有抱负而素质很高的年轻人，但他并没有明确的职业发展目标，这使得陈新在职业发展过程中很难有的放矢地投入精力，以至于不断被外界的事务干扰自己的行动。（2）个人职业生涯发展的路径选择不确定。本案例中，根据陈新的知识、学历及经历可以沿着高级专业技术人员或技术管理人员的成长路径发展，但其在两条路径的选择中犹豫不决以至于在职业成长中显得举棋不定。（3）未对自身职业素质及所处职业环境进行系统评估。陈新虽技术能力很强、且对管理岗位有强烈的兴趣，但其从未曾根据管理岗位的职位要求对自身职业素质进行系统评估。而且，他所从事的是的行业，是偏重于成本发展战略的传统行业，企业的管理人员多以内部提升为主，其扎实

24、的专业知识和在原公司的技术背景都很难为其“管理技能”加分。（4）选择职业转换的时机和方法不科学。陈新在职业转换时显得不够慎重。通常来说，每年12月至来年2月份为转工高峰期，而陈新选择4月初离职，正是各公司人员岗位就绪时期。同时，在辞职前陈新没有考虑欧洲项目的风险等。2.简述职业生涯设计的具体步骤。（1）员工自我评价；（2）组织对员工的评估；（3）职业信息的传递；（4）职业咨询与指导；（5）员工职业发展设计。第七章绩效管理案例七随着市场的变化，北方机械公司在2013年年初决定调整公司的发展战略。公司根据这个思路对财务以及内部的管理效率、经营效率进行调整，并提出发展目标和调整发展方式。公司对企业管

25、理人员也作了明确的关键绩效指标体系说明。请问：1.如果北方机械公司采用企业级关键绩效指标体系，他们应如何完成这次战略规划？2.选择评价指标的基本原则有哪些？参考答案1.如果北方机械公司采用企业级关键绩效指标体系，他们应如何完成这次战略规划？（1）明确企业战略和战略目标：可以利用SWOT分析法对公司所处的环境进行了分析，最终确定该公司的发展战略。（2）确定关键绩效领域：分析企业生命周期处于何阶段，找出其关键的绩效领域。（3）设计企业级关键绩效指标：对企业的关键成功因素进行分析，得到企业的关键绩效指标。确定关键成功维度：通过访谈和头脑风暴法，寻找并确定了公司能够驱动战略目标的关键绩效范围。确定关键

26、成功要素：在确定了企业级的KPI后，对多数部门和员工来说，企业级的KPI还只是一个战略层次的目标，无法直接落实到日常工作中，这就要求必须对企业级KPI进行细化，分解为部门和个人的KPI，来指导日常工作。2.选择评价指标的基本原则有哪些？（1）指标的重要性。层面的评价指标的选择必须紧紧围绕工作重点来进行，这样才能保证企业战略目标和年度工作计划的实现。（2）指标之间的支撑作用。通过上述KPI分解过程可以看出，从企业KPI到部门KPI，再到员工KPI的过程实际上是一个层层分解的过程，因此，在选择较低层面的评价指标时，必须先考虑是否对上一层级指标具有支撑作用。如果有，就应当考虑优先选择，并赋予较大权重

27、。第八章薪酬管理案例八北方电信公司为了改进技术服务质量，提高客户满意度，1987年在客户服务部门内部对工程师和技术人员实行了技能工资制。根据对技术人员和工程师的调查，公司总结出他们工作中所运用的硬件、软件、客户数据库、文件存档、网络接触面、书面交流、人际交往等7个主要方面的技能，每个方面根据其运用到的具体技术划分为4个等级。同时，组织专家对技术人员和工程师目前具有的技能种类和每种技能的等级进行评定，确定每位员工的底薪。以后，员工每提高一级技能或获得一项新的技能在得到评定委员会的认可后，就可获得相应的加薪。实行技能工资制以后掌握的技能与工资直接挂钩，所以员工们对培训的需求大大增加。请问：企业实施

28、技能工资体系的特点是什么？P225参考答案1.从人力资源管理的员工招聘理论角度分析此次招聘失败的原因。能薪酬体系的优点：（1）员工注重能力的提升，容易转换岗位，也增加发展机会；（2）不愿意在行政管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对企业来说留住了专业人才；（3）员工能力不断提升，使企业能够适应环境的多变，企业的灵活性增强。能薪酬体系的缺点：（1）做同样的工作，但两个人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感；（2）高技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这要看员工是否投入工作；（3）界定和评价技能不是一件容易做到的事情，管理成本高；（4）员工着眼于提高自身

29、技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标完成；（5）对已达到技能顶端的人才如何进一步的激励已成为新的挑战。第九章员工关系管理案例九小刘是深圳某公司员工，每月工资3000元。2007年12月31日，小刘与公司的劳动合同期满后继续留在该公司工作。其间，公司多次通知其续签劳动合同，但小刘总是找各种理由拖延不签。2008年6月1日，小刘因个人原因辞工，并要求公司按照劳动合同法的规定支付其未签订劳动合同期间的双倍工资。公司不同意支付，理由是并非公司不与其签订劳动合同，而是小刘自己不愿意。小刘因此申请劳动仲裁，要求公司支付。请问：1.劳动仲裁支持公司支付两倍的工资给小刘吗？2.用人单位如何预防此类劳动

30、争议？参考答案1.劳动仲裁支持公司支付两倍的工资给小刘吗？不一定，关键是公司能否举证说明不是用人单位不与其签订劳动合同，而是劳动者自己拒签劳动合同。2.用人单位如何预防此类劳动争议？（1）用人单位应当依法及时与劳动者签订书面劳动合同，避免因超过法定时限而支付劳动者二倍工资。用人单位要加强劳动合同管理，应根据实际情况，配备一定的专职人员负责劳动合同管理。（2）针对劳动者拒不签订书面劳动合同的，用人单位应当准备相关证据。一旦发生争议，劳动者如果不承认自己不愿签订书面劳动合同，那么用人单位应当承担举证责任，即需证明不是用人单位不与其签订劳动合同，而是劳动者自己拒绝签订。有了这方面的证据，即使有争议，在仲裁和诉讼中，用人单位也能主动。20