一体化战略、多元化战略、紧缩型战略课件.ppt

1、企业发展的选择发展型与紧缩型战略小组成员：许言沛、伍雄雏、小组成员：许言沛、伍雄雏、蹇蹇 纯、纯、张张 匆匆 第一节 一体化战略 概念 纵向一体化 横向一体化一、一体化战略的概念 定义：通过资产纽带或契约方式，企业及其业务的输入端和输出端的企业联合，或与相同的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益的目的的战略。一体化战略的作用 企业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过扩张后的企业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。公司市场份额和绝对财富的增加。企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。企业能通过不断变革来

2、创造更高的生产经营效率与效益。发展型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势发展型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。一体化的类型 一体化战略按照发展方向不同分为纵向一体化和横向一体化。纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。纵向一体

3、化战略 纵向一体化的理论依据（1 1）机会主义威胁在企业经营过程中，尽管相关的利益群体有强烈的合作动机，也存在强烈的欺骗动机。这种威胁可存在于任何经济交换中，包括那些通过市场机制和企业内部组织形式进行管理的交换。这种威胁称为机会主义威胁。其中的决定性因素有以下两种a.a.交换中涉及的专用性资产程度b.b.一项交换中的不确定性和复杂性程度(2)(2)交易成本（科斯）交换不仅仅是商品与金钱，还有许多未见的隐含成本在里面，过去我们所谈的成本只有生产成本(product cost)，而这之外所隐含成本 统治成本(governance cost)却很少去考虑。企业实行纵向一体化后，企业为了有效地管理新增

4、加的生产部门要付出一定的管理费用。因为该部门失去了市场竞争的压力，在日常生产经营中的动机机制将弱化，进而带来机会成本的损失。另外，企业实行纵向一体化后，整个生产链将会延长，给生产能力平衡带来困难，使原来可能是规模经济的企业变成规模不经济。（3 3）生产成本）生产成本钢铁产业就是一个很好的例子。在该产业中，热金属在鼓风熔炉中生产出来，接着以熔融的液态形式被运送到邻近的地方，并在那里铸造成各种形状。显然由一家公司负责生产金属，并在金属冷却之后将之出售给另外一家公司，那么买方公司在开始铸造之前还必须重新给金属加热，导致整个生产过程都缺乏效率。所以，两个过程几乎总是同时在一家公司的生产活动中。纵向一体

5、化：后向一体化（向上游供应商发展）、前向一体化（向下游分销零售发展）优势：节约交易费用 后向一体化可以稳定原材料供应 后向一体化可以进行专项资产投资 前向一体化可以增加产品的附加价值 前向一体化可以降低库存 前向一体化可以提高对分销系统的控制 前向一体化可以节约流通费用 战略风险效率偏低：环节多而失去了专业化的效率。“大而全”往往不如“小而专”。难于协调：内部价格问题。机动性差：企业在开发新产品时总是会优先考虑自己拥有的原材料生产能力。生产失衡：生产能力不均衡使每个环节都要销售产品。占用资金：高固定成本和资金需求；退出障碍大。管理复杂：需要的管理知识增加。实施的条件 后向一体化的条件后向一体化

6、的条件：当前的供应商不可靠，或供货成本太高供应商数量偏少而需求方数量偏多企业所处的行业或市场正在迅速成长企业具备后向一体化的资源、经验和能力等条件在产品成本中，原材料成本的稳定至关重要现有的供应商利润丰厚 前向一体化的条件前向一体化的条件：企业当前的销售成本过高，分销商不可靠，不能满足企业的需要可利用的高质量的销售商数量偏少企业参与的经营领域预计将快速增长企业具备介入销售领域的能力和条件现有的分销商利润丰厚案例：可口可乐控制瓶装商 70年代，特许瓶装商独立经营，存在很多问题。可口可乐要寻找办法改变与瓶装商的关系。通过让利使瓶装商修改与可口可乐的合同。1981年收购了菲律宾可口可乐瓶装商30%的

7、股份，并对瓶装商进行投资和改造。在美国，公司开始回购特许权，购买控股权。1986年成立了可口可乐瓶装控股公司，对可口可乐收购的大型瓶装商进行控股。到1990年，已经在西欧、东欧、澳大利亚、墨西哥、拉丁美洲、东南亚等建立了强大的骨干瓶装商网络。纵向一体化战略的实施步骤 分解产业价值链；分析企业竞争优势；分析市场失灵原因；研究需要协调环节；明确诱因的重要性；企业纵向边界的确定。横向一体化 横向一体化战略适用准则横向一体化战略适用准则 规模的扩大可以提供很大的竞争优势，提升进入壁垒；企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才；竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。行业前景：市场需求潜力巨大，中期发展高

8、枕无忧 以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察研究现实中的战以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察研究现实中的战略案例，有助于有效运用相关战略。略案例，有助于有效运用相关战略。优点优点 实现规模经济实现规模经济 快速获得互补性的资源快速获得互补性的资源和能力和能力 稳固与拓展客户关系网稳固与拓展客户关系网络络 遏制竞争对手扩张意图遏制竞争对手扩张意图缺点缺点巨大生产能力对市场巨大生产能力对市场规模的要求规模的要求提高企业销售能力的提高企业销售能力的要求要求技术扩散的风险技术扩散的风险组织障碍如大企业病、组织障碍如大企业病、文化融合文化融合政府法规的限制政府法规的限制 第二节 多元化战略 引言相关概

9、念实施条件和动机优劣势以及经验多元化战略通用电气公司管理多元化经营的方式 当杰克韦尔奇（Jack Welch）在1981年成为通用电气公司的首席 执行官时，他采用的公司战略主要是重构公司的多元化业务组合。在早期，他为通用电气公司各业务单元的经理们提出了一个挑战，即要成为他们各自行业中的第一或第二。如果做不到，这个业务单元就必须获得一种确定的技术优势，并将之转化成竞争优势，或者面临被剥离的命运。到1990年，通用电气成为一个大不相同的公司。在韦尔奇的推动下，通用电气剥离了价值90亿美元的业务电视经营业务、小器械、采矿业务、计算机芯片，并花了240亿美元购并新业务，最出名的有RCA、ROPER（主

10、要生产器械，最大顾客群是老年人）和Kidder Peabody（一家华尔街投资银行公司）。从内部来看，许多较小的经营业务被置于较大的战略业务单元指导之下，但是最重要的是，在1989年，通用电气14个战略业务单元中的12个在美国和全球都位于市场领导地位（公司的金融服务和通讯单元所服务的市场过于分散，无法进行排名）。在九十年代，将多数衰弱的业务剥离并将现存业务建设成领先的竞争者以后，韦尔奇采用措施大大促进了生产率的提高，减少了通用电气的官员数量。韦尔奇认为通用电气要想继续在全球市场获得成功，公司必须致力于每个业务单元的持续的成本削减，通过减少各种官僚主义的程序缩短对变化的市场条件的反应时间，并且要

11、大大提高各业务单元的利润率。1997年，通用电气公司在世界上的公司中拥有最高的市场资本总额一、涵义：（三种看法）一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，同时向不同的行业市场提供产品或服务的战略。企业同时生产或提供两种以上产品和服务的战略。一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。二、发展历程 1 1、1919世纪中叶2020世纪2020年代，GEGE（发电照明系统上延伸出电动机车，电烤箱以及电冰箱等，垂直结合）。2 2、1920-19401920-1940，19191919年产品种类在5 5个以上的企业所占比重为23.623.6。到1

12、9291929年上升为4444。3 3、1950-19701950-1970，高潮，其中，美国经济学家海格安索夫于19571957年首次提出此概念。4 4、2020世纪8080年代以后，退潮，“归核化”安索夫的多元化战略分类水 平 型垂 直 一 体 化销 售 与 技 术 相 关销 售 相 关 型技 术 相 关 型同 心 圆 型混 合 型多 元 化 战 略三、多元化战略类型通常人们以专业化程度来代表企业所从事产品或产品数目的单一程度，美国学者赖利提出了专业化率（Specialization Ratio，SR）概念。计算公式：专业化率企业最大经营项目销售额企业销售总额某类产品销售额占企业销售总额的

13、比例95%100%：专业化战略专业化战略 95%：多元化战略多元化战略相关多元化非相关多元化（混合）技术相关产品技术市场相关(集中）市场相关产品（横向）四、多元化战略的实施环境 前提：企业拥有剩余资源 规模起点与市场发达程度正相关 行业的技术特性 行业生命周期的相关性五、多元化战略的动机五、多元化战略的动机 1、外部环境迫使企业选择多元化发展 市场容量有限性 范围经济效益 规避行业萎缩 税收优势 政府反垄断措施影响 2、企业内部因素促使企业选择多元化经营 剩余资源 降低风险 降低交易成本 目标差距 代理理论我国企业选择多元化战略的特殊诱因 解决企业富余人员的多元化 由于主业亏损引起的被动多元化

14、 由于经济体制原因引起的多元化 对多元化的误解引起的多元化 上市公司有了剩余资金的多元化 其他原因六、时机 多元化经营的时机选择1.1.主业是否已充分发展；2.2.企业是否拥有核心竞争优势；3.3.组织经验与组织资本的存在；4.4.拥有在新领域取得竞争优势的资源；5.5.关联度；6.6.行业进出壁垒。七、多元化战略的途径 外部购并 内部发展 战略联盟 剥离清算八、多元化战略的优劣 优势（一）协同效应（二）分散风险（三）增强市场竞争力（四）形成内部资本与人力资源市场的收益（五）有利于企业持续增长技术协同市场营销协同管理协同掠夺性价格互利销售相互制约 劣势 财务风险 决策失误风险 管理质量下降风险

15、 行业进入风险 行业退出风险 内部经营整合风险 加剧人才缺口九、我国企业多元化经营中出现的主要问题 一、对企业核心竞争能力培养不重视 二、企业经营规模过小 三、低水平重复建设，盲目扩张 原则：做自己想做的事 做自己该做的事 做自己会做的事 做自己能做的事 第三节 紧缩型战略 v概述v类型v原因和重要性v实施的条件v实施的利弊一、紧缩型战略概述（一）紧缩型战略的含义和特点（一）紧缩型战略的含义和特点1 1紧缩型战略的含义紧缩型战略的含义 紧缩型战略是指企业从当前的战略经营领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种战略。从战略态势上看，发展型战略相当于进攻，稳定型战略相当于防御，紧缩性战

16、略相当于撤退。一般来说，企业实行紧缩型战略是短期的，其根本目的是从某一经营领域撤出后，再进入到其他对企业发展更为有利的领域中去，是以退为进的战略。（二）紧缩型战略的特点1 对企业现有的产品/市场领域实行收缩、调整和撤退的措施，削减某些产品的市场面，放弃某些产品的系列，甚至完全退出目前的经营领域。2 逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益指标水平。3 目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值。4 具有过渡的性质。5 锻炼企业的应变能力。6 优化产业结构。7 员工士气低落。二、紧缩型战略的基本类型（一）转变战略（一）转变战略 转变战略的实施对象是陷入危机境地

17、而又值得挽救的企业，改变企业现状的措施有三种：1 1修订现行战略修订现行战略 企业可以对现行的战略目标进行修订，调低原来的目标。2 2提高收入提高收入 包括产品降价销售，改进促销手段，催收应收账款，出售闲置资产等。3 3降低成本降低成本 尽量压缩各种日常开支，减少研发、促销、培训等费用。（二）撤退战略（二）撤退战略 1 1放弃战略放弃战略 当企业遇到的风险足够大，且预计难以通过修订战略和转变战略的方式来渡过难关时，就可以采用放弃战略。2 2分离战略分离战略 分离战略是指企业将处于困境的业务与其他业务分开，以减轻其对健康业务的干扰和影响。（三）清理战略（三）清理战略 清理战略又称清算战略，是指在

18、企业无力清偿债务的情况下，通过出售或转让企业的全部资产、偿还债务或停止全部经营业务，而结束企业生命的一种紧缩型战略。三、原因与重要性原因 国内外宏观环境不利，企业处于困境，不得不采用紧缩战略 企业产品处于衰退期且缺乏新产品上市，被迫采取紧缩战略 企业重大投资失败，财务遭遇困境，不得不采用紧缩战略 企业为谋求更大发展，主动撤出某些领域，调整战略而采取紧缩战略重要性 任何企业的发展都不是直线成长的，而处于曲折发展过程中。企业应根据市场变化、自身实力以及竞争对手情况采取不同的战略，有进攻、有撤退、有扩张、有收缩，经常地、自觉地调整自身的产业结构和产品结构，以保证企业内部资源配置的最优化，故退出与进入

19、一样也是构成企业发展战略的重要组成部分。四、时机选择与战略举措时机选择 根据市场竞争态势和自身实力选择最佳退出时点 提前准备应变计划应对突发性事件 克服企业行为惯性战略举措 （1 1）减员 （2 2）压缩物资消耗 （3 3）加大现金回流力度，压缩各种支出 （4 4）降低技术研发投资 （5 5）精简组织机构 （6 6）压缩业务范围五、适用的条件1 国内或者国际宏观经济衰退，或者企业的制造成本和销售成本均面临日益增高的通货膨胀压力。2 在经营中出现了更加有利的机会，企业为了抓住和利用这一机会，去实现长远的营运目标时。3 企业产品处于衰退期，市场竞争过度，产品不盈利，没有新产品4 企业重大投资失败，

20、在战略决策上出现重大失误，财务出现严重困难，企业已进入危难之中。六、紧缩型战略的利弊紧缩型战略的利弊一）实施紧缩型战略的有利方面1 有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营累赘，提高效率，降低费用，增加收益，改善财务状况，使企业及时渡过难关。2 采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力，在不断适应市场需要的同时，使自身取得新的发展机会。3 可以避免竞争，防止两败俱伤。同时改善资金流量，及时清算，还有助于避免发生相互拖欠债款，有助于保持一个相对有力的行业结构和竞争局面。二）实施紧缩型战略的负面影响1 采

21、取缩小经营的措施，往往会削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷入消极的经营状态，影响企业的长远发展。2 收缩战略、转移战略、放弃战略的实施，都需要对人员进行调整，如裁减人员、更换高层领导人等，处理不好会导致职工士气低落、工人与管理者的矛盾和对立以及专业技术管理人员对战略实施的抵制，反而会限制企业提高效率。3 在宏观经济或行业处于衰退期时，企业紧缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小、均衡的方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，反而抑制企业的发展。资产专用性是指在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。如果交易涉及专用性资产，机会主义行为的问题就会特别严

22、重。别人利用的程度越高，资产专用性就越低，反之则资产专用性就越高，如飞机上的某些零部件。资产专用性有多种形式，包括物资资产的专用性、地点的专用性、人力资本的专用性等；当交易包含专用性资产，交易的当事人不可能不耗费成本而转换贸易伙伴。交易成本产生的原因Williamson认为交易成本之所以存在，依赖有限理性、投机主义与资产特定性等三项因素，如果此三项因素皆不存在，则不会产生交易成本。有限理性-人非全知全能者投机主义-见利而违约资产特定性-资产的专用范围，Lock-in效应 在贸易环境发生一些不可预见的变化时，这些因素将会引起大量高风险、高费用的争价行为。罗纳德哈里科斯（Ronald H.Coase），新制度经济学的鼻祖。1937年，27岁的科斯发表企业的性质，创造了“交易成本”概念。但直到1960年代，科斯的理论才受到广泛关注。1991年，科斯以发现并阐明了交易成本和产权在经济组织和制度结构中的重要性及其在经济活动中的作用获诺贝尔经济学奖。