如何实行六西格玛课件.ppt

1、1什么是六西格玛什么是六西格玛?2什么是六西格玛n Sigma(s s)是一个希腊字母是一个希腊字母n Sigma(s s)在数学上代表数列的标准差，用来衡量数据的离在数学上代表数列的标准差，用来衡量数据的离散程度散程度n 6s s是流程质量的一个衡量指标是流程质量的一个衡量指标3 1s s3s s BeforeAfter6s s6s!s!TargetUSLUSL3s s2s sTargetSix SigmaWorld Class Standard6是衡量质量的指标430.85%1691,50069.15%2308,53793.32%366,80799.38%46,21099.977%5233

2、99.99966%63.4当流程能力，西格玛数值增长时，缺陷水平以指数递减当流程能力，西格玛数值增长时，缺陷水平以指数递减*每百万个机会中的缺陷数六西格玛是一个目标5每小时遗失邮件每小时遗失邮件20,000 封封每天供应每天供应15分钟不健康饮用水分钟不健康饮用水每周发生每周发生5,000 起医疗事故起医疗事故多数机场每天两起超长或超短着陆多数机场每天两起超长或超短着陆每年开错处方每年开错处方 200,000次次 每月停电每月停电7小时小时99.99966%合格率合格率(6 Sigma)99%合格率合格率(3.8 Sigma)每小时遗失邮件每小时遗失邮件7 封封每每7个月供应个月供应1分钟不健

3、康饮用水分钟不健康饮用水每周发生每周发生1.7 起医疗事故起医疗事故每每5年年1起超长或超短着陆起超长或超短着陆每年开错处方每年开错处方 68次次 每每34年停电年停电1小时小时99%99%足够好吗？足够好吗？6什么是六西格玛 六西格玛是一种理念，它将顾客作为关注的焦点。六西格玛是一种方法论，一种系统的解决问题的方法，一种基于事实和数据进行决策的方法。六西格玛是一种文化，一种注重持续改进、团队合作和学习的文化。六西格玛通过持续改进业务流程来减少缺陷，缩短运转周期，从而提高质量、降低成本，达到客户完全满意，增强企业竞争力。7六西格玛的核心理念8 六西格玛关注客户的需求.“顾客的声音”将会介定什么

4、是“质量”及从何集中改善.专注于谁在缴付帐单及什么能取悦他们.只是“好”不能带来忠心.顾客要求改进.谁是业务的顾客?我们怎能明白他们在说什么?什么是六西格玛9振奋人心的需求振奋人心的需求表现需求表现需求基本需求基本需求满意的满意的客户客户不满意的不满意的客户客户没有没有未做未做包含在內包含在內做得好做得好客户需求的Kano 模式质量改进必须同时以具有高度影响力的需求和盈利能力的提升为重点理解客户需求的态势10六西格玛是一种方法论六西格玛是基于数据进行决策的方法。我们进行决策是基于数据而非靠运气 我们真正需要的是什么数据和信息 我们怎样利用数据和信息来得到最大的最终收益11由于流程及其输出是变化

5、的。不懂得其中的变异及控制方法就去运作一间公司，就象是以身家性命去澳门赌博一样。你会以掷骰子的方式来运作你的公司吗?12掷到“两点”的机会是相当低的。掷到“七点”的机会却十分大事实上,用“公平”的骰子，我们可以预估到有16%(1/6)机会得出“七点”，有5.5%(1/18)机会得到“十一点“。知道能得到指定点数的概率对如何下赌注非常重要。同样地,在作出业务决定时能有效的使用数据可以助你了解业务的流程表现如何。掷骰子的结果是如何变化的?13解决问题的程序及流程六西格玛通过领导及完成六西格玛项目的方式来解决问题的程序及流程为-DMAIC 代表以下内容：确定机会(Define opportuniti

6、es)衡量绩效(Measure performance)分析机遇(Analyze opportunity)改进绩效(Improve performance)控制绩效(Control performance）14什么是六西格玛 6 Sigma是是结构化结构化问题解决问题解决程序程序六西格玛六西格玛 (DMAIC)(DMAIC)D Defineefine M Measureeasure A Analyzenalyze I Improvemprove C Controlontrol六西格玛设计六西格玛设计 (DFSS)(DFSS)六西格玛市场营销六西格玛市场营销 (MWSS)(MWSS)Six Si

7、gma不是不是DMAIC DMAIC是是Six Sigma的一部份的一部份15六西格玛为我们提供更有效的决策来减少运营成本及提高质量六西格玛为我们提供更有效的决策来减少运营成本及提高质量-由里而外的思考模式-主要关注于产品缺陷-由质量小组倡导开展工作-参与成员为兼职的-应用各式各样的工具-有客户需求驱动-关注财务收益-由高级领导层倡导展开-专门的部门和人员-系统化的方法什么是六西格玛16什么是六西格玛 对业务的一个策略方法，焦点集中于改进产品和服务的关键点以务求达到“零缺陷”瞬间流程质量测量(1.25/每10亿)。每一百万个机会有3.4个缺陷（长期）。3 Sigma相等于15页纸的文字中有一个

8、缺陷，Six Sigma相等于300,000页有一个缺陷。17什么是六西格玛 商业战略商业战略 针对商业的哲理性方法针对商业的哲理性方法 关注产品和服务关键特征的改进，以关注产品和服务关键特征的改进，以求获得零缺陷求获得零缺陷 通过使用一个有数据的，并且形成系通过使用一个有数据的，并且形成系统式问题解决的方法，作为流程的主统式问题解决的方法，作为流程的主要部分要部分 关注客户所定义的需求的改进关注客户所定义的需求的改进 识别出最终业绩与客户需求的改进之识别出最终业绩与客户需求的改进之间的联系间的联系 是流程质量的衡量标准 是业务改进的途径18什么是六西格玛 商业战略 由高级管理层推动 长期/短

9、期计划 全体员工共同参与 关注最终业绩 关注竞争环境 可衡量的“质量质量.是我们公司能够领先于其他竞争对手的下一个是我们公司能够领先于其他竞争对手的下一个机会。机会。杰克 韦尔奇，总裁，通用，1995 19六西格玛是一种文化六西格玛使得我们不断学习，六西格玛创造一个学习的核心竞争力。学习实际，分析和创造技巧 学习技术工具来解决流程业务问题 倾听客户来学习 学习其他公司的最佳实践 深入了解流程 学习从不同角度来想问题20战略有效吗？0.00.51.01.52.02.5$1,000,000$500,000-$1,000,000$250,000-$500,000$100,000-$250,000$5

10、0,000-$100,000$25,000-$50,000$10,000-$25,000$1-$10,000None在六西格玛项目中的花费在六西格玛项目中的花费收益率收益率被调查企业中考核成本降低和或者利润增长使用六西格玛用于成本降低多于利润增长对于大于万美金的投资，项目的回报率接近于项目成本的两倍那些没有实施六西格玛项目的企业，也会运用六西格玛的工具和方法，即可以单独作为一个工具使用，也可以将其作为其他质量管理系统中的一部分使用.*数据来自于DynCorp通过B向他们全世界的客户所做的世界性范围的调查问卷得出21质量成本的降低直接影响利润质量成本质量成本(以销售额以销售额%表示表示)0%10

11、%20%30%40%50%60%23456西格玛水平西格玛水平%销售量销售量22Six Sigma是一个进化 从一个项目所专注的Six Sigma原理到在“每天工作”内应用它 Six Sigma 会成为一个思维的流程和一套广阔的技能 Six Sigma 的原理,方法和工具将用于广大范围的改进工作中 被接受的技能能扩大并成为文化的一部份.Six Sigma已成为通用电器的“管理层拓展课程”的一部分 关键的经理将成为Six Sigma工作的客户23Six Sigma改革 Six Sigma使用已广泛使用的和新的方法相结合 Six Sigma具有足够弹性以适应企业文化，问题是企业文化是否有足够弹性去

12、适应Six Sigma Six Sigma专注于3个内部目标 减低成本 提高生产力 提高盈利性 Six Sigma项目必须带来可测的成果24什么是六西格玛真正关注客户需求真正关注客户需求减少运营成本减少运营成本提高运营效率提高运营效率高净回报高净回报简化流程简化流程-无处不可简化无处不可简化 25什么是六西格玛26什么是六西格玛6的意思就是努力达到的西格玛的完美程度如果你要改善某件事情,首先你必须清楚目前的情况和你要达到的目标,否则事情就不可能得到改善然而数字却能带给你清晰而准确的目标.六西格玛-就是阿拉伯数字6 加上希腊字母.但在商业和工业领域,6 含义很广,它是一种统计测量法和管理理念。2

13、7Six Sigma 使得我们不断学习n 学习实际，分析和创造技巧学习实际，分析和创造技巧n 学习技术工具来解决流程业务问题学习技术工具来解决流程业务问题n 倾听客户来学习倾听客户来学习n 学习其它公司的最佳实践学习其它公司的最佳实践n 深入了解流程深入了解流程n 学习从不同角度来想问题学习从不同角度来想问题Six Sigma 创造一个学习的核心竞争力创造一个学习的核心竞争力28Six Sigma 项目资源RTY 数据客户反馈SPC 数据报废报告返修报告客户稽查报废减少提高产量客户满意=输入输入工具工具结果结果跨部门团队跨部门团队6-Sigma8 DsKaizenLean Manufactur

14、ingPoka-YokeProcess EngineeringAdvanced ManufacturingAdvanced Quality ProductionProduct EngineeringMaintenance29六西格玛的历史v 从80年代到90年代初期，摩托罗拉公司和其他相当多的美国和欧洲公司一样，面临日本公司不断的蚕食过去他们所占据的市场主导地位。v 六西格玛管理对于摩托罗拉来说是一个持续的将自己的表现和客户的要求进行比较，并以百万分之三点四的缺陷率为改进目标的雄心勃勃的革命性的方法。v 摩托罗拉推行六西格玛管理得到了当时的董事长Bob Galvin的支持并获得了140亿美元的

15、财务收益。整个公司从80年代的岌岌可危重新成为市场的领导者。30实施六西格玛项目成功的企业摩托罗拉实施六西格玛企业之父 二十世纪八十年代处企业陷入危机 自1987年已节省了140亿美金柯达-在2000年前期节约了8500万美金霍尼维尔 生产力提高6%，利润创历史记录 联合信号小组将飞机引擎设计的认证周期从42个月减少到33个月 1999年度节省了6亿美金通用电器 独出一枝，成为“最受尊敬的企业”1996年投入2亿美金来培训其员工，取得了节省1.7亿美金的成果 2001年有6000 个“来于客户,服务客户”的项目;2002年的目标是18,000个 OTD span 降低了70其他诸如 Bomba

16、rdier;杜邦;Dow Chemical;联邦快递，以及American Express2231 Motorola-1987 Texas Instruments-1988 ABB(Asea Brown Boveri)-1993 Allied Signal-1994 General Electric-1995 Kodak-1995六西格玛的发展历史32 Westinghouse-1996 Siemens(manufacturing only)-1997 Nokia-1997 Sony-1997 Citibank-19973 3MM六西格玛的发展历史33实施六西格玛的国内企业有中兴通讯,美的,上

17、海西门子,联想集团,盐田国际集装箱码头,宝钢华辰金杯汽车,中远集团,海南航空,上海航空,上海烟草,美洲银行,花旗银行,台洲医院.六西格玛的发展历史34为什么实行六西格玛?35 增加对流程的理解增加对流程的理解把控制流程的焦点从输出转移到输入定义出客户相关输出的更明确定义 流程是业务达到成功的运载工具 建立明确输入和输出之间的关系流程输入输入(X)输出输出(Y)(xfY 为什么实行六西格玛36 提高顾提高顾客满意程度客满意程度 业务每天都在被它的顾客度量评估业务每天都在被它的顾客度量评估专专注在注在对对顾顾客有客有决定性决定性的流程是达的流程是达成客户满意程度的唯一途径成客户满意程度的唯一途径为

18、什么实行六西格玛37 提高生产率提高生产率当你从被动性的质量管理转变到主动性的流程管理，将能显著减少检查的需求，返工和过量生产 通用电器在过往的十年电器价格不升反降的市场中，增加生产力使其能保持盈利为什么实行六西格玛38 增加盈利增加盈利正确的计划和实施正确的计划和实施Six Sigma能带来长期能带来长期及短期的效益及短期的效益 通用电器的经验是证明通用电器的经验是证明实施实施Six Sigma是是免费的，因为免费的，因为最终效益最终效益超过实施和培训超过实施和培训的费用。的费用。自从1996年(Six Sigma的首年)，通用电器每年有关于Six Sigma节省的成本都多于Six Sigm

19、a的相关费用。为什么实行六西格玛39为什么实行六西格玛 竞争的需要 客户的需要 通过品质领先，创造产品差异，带来竞争优势，降低成本，提高利润率。提高对流程的理解 培养人才从平衡记分卡的角度看六西格玛的实施我们不只需要成功，还要持续保持成功！我们不只需要成功，还要持续保持成功！40六西格玛 角色41接受基础培训者接受基础培训者 所有刚入职的员工都需要接受一个六西格玛意识的培训黄带黄带(Yellow Belt)接受12天六西格玛基础培训的员工，这些员工将做好准备成为六西格玛项目的小组成员(并非所有小组成员都要求是黄带)绿带绿带(Green Belt):以下任意之一:兼职的六西格玛项目领导者，接受六

20、西格玛绿带培训，在日常工作中应用六西格玛工具解决问题 接受六西格玛黑带培训的员工，但只是兼职的做六西格玛项目 黑带黑带(Black Belt)全职的流程改进专家.黑带接受为期4周的基本六西格玛黑带培训.黑带大师黑带大师(Master Black Belt)对统计学，DMAIC，DFSS和其他改善工具有着深刻理解的六西格玛专家 冠军冠军/绿带绿带(Champion/Green Belt)接受绿带培训，专注于利用六西格玛知识进行管理并且完成一个DMAIC项目六西格玛角色（带类）42兼职保证项目与企业目标的一致监督与汇报为团队争取资源协调与其他六西格玛团队的矛盾黑带大师黑带大师绿绿 带带项目负责人项

21、目负责人/倡导者倡导者黑带黑带全职服务于团队带领、激励、管理、指导、照顾、代表团队成员管理项目的进展普通成员普通成员企业第一次引入6时外聘培训黑带/绿带为黑带提供建议和帮助兼职领导或成员把6的新概念和工具带到企业日常活动中去 六西格玛角色43六西格玛角色六西格玛委员会六西格玛委员会(Six Sigma Steering Committee)成员成员 工厂经理/营运总监 接受过六西格玛冠军培训的关键部门经理 财务部经理 六西格玛领导角色角色 为六西格玛建立策略和KPI 任命黑/绿带学员 识别和优先排序项目 批准项目和制定项目领导(Belts)定期评审项目 关闭(sign off)项目并且庆祝团队成功44六西格玛角色项目赞助人项目赞助人(Sponsor)通常是部门经理 为项目分配资源 制定项目流程负责人(process owner)评审项目 排除障碍流程所有者流程所有者(Process Owner)项目所在流程的负责人 与黑带/绿带一起领导和协调项目小组 项目取得成果后维持成果小组成员小组成员 各个领域的专家 协助黑带/绿带和流程所有者收集和分析数据 与黑带/绿带和流程所有者一起寻找解决方案 协助试运行解决方案