如何打造企业高效执行力课件.ppt

1、执行是企业最大的挑战微软未来十年最大的挑战就是执行力。比尔盖茨 中国不缺少雄韬伟略的企业家，缺的是不折不扣的执行型人才 企业不缺少伟大的战略规划，缺的是对战略的执行战略战略 执行 结果 利润利润年初年末执行执行个人组织只有执行才能将企业战略与运营计划变成利润打造执行力三大误区m误区1：把执行归结为规章制度问题；m误区2：把执行归结为薪酬问题；m误区3：把执行归结为员工素质问题。究竟执行力应该关注什么？管理强化制度约束文化引导高效执行力打造的高效执行力打造的CRMCRM系统系统文化（文化（CULTURECULTURE）构建执行力文化，用文化的柔性和感染力牵引员工的执行性行为）构建执行力文化，用文

2、化的柔性和感染力牵引员工的执行性行为制度（制度（RULES):RULES):制度的刚性克服人性的弱点（惰性、拖延、缺乏责任感）制度的刚性克服人性的弱点（惰性、拖延、缺乏责任感）管理（管理（MANIGEMENT):MANIGEMENT):对人的行为进行过程管理，并进行激励，消除执行死角对人的行为进行过程管理，并进行激励，消除执行死角管理强化制度约束文化引导没有文化力没有文化力绝对没有卓越领导绝对没有卓越领导更是没有高效执行更是没有高效执行华为公司的群狼文化与高效执行力胜者举杯相庆，败则拼死相救！胜者举杯相庆，败则拼死相救！文化管理深深地影响着企业执行力m文化管理是不可阻挡的潮流m文化管理是企业运

3、作的灵魂是对企业员的思想和态度的柔性牵引式管理是对企业执行力风格的管理是一种根本思考方式的管理是一种不需要制度也可以做好的管理西点执行力来自哪里？西点执行力来自哪里？美国西点军校成立于美国西点军校成立于18021802年，年，200200多年以来，她培养出多年以来，她培养出2 2位美国总统，位美国总统，4 4位五星上将，位五星上将，37003700多名将军。多名将军。34届总统艾森豪威尔届总统艾森豪威尔五星上将麦克阿五星上将麦克阿五星上将阿诺德五星上将阿诺德五星上将艾森豪威尔五星上将艾森豪威尔五星上将布莱德利五星上将布莱德利18届总统格兰特届总统格兰特 据统计，第二次世界大战之后，在全球据统计

4、，第二次世界大战之后，在全球强中，从美国西强中，从美国西点军校毕业出来的董事长有点军校毕业出来的董事长有多位，副董事长有多位，副董事长有多位，总多位，总经理或者董事这一级的人才则高达经理或者董事这一级的人才则高达多位。多位。西点军校五西点军校五大法则大法则军规1 无条件执行军规2 工作无借口军规3 细节决定成败军规4 以上司为榜样军规5 荣誉原则军规6 受人欢迎军规7 善于合作军规8 团队精神 军规9 只有第一军规10 敢于冒险军规11 火一般的精神军规12 不断提升自己军规13 勇敢者的游戏军规14 全力以赴军规15 尽职尽责军规16 没有不可能军规17 永不放弃军规18 敬业为魂军规19

5、为自己奋斗军规20 理念至上军规21 自动自发军规22 立即行动在员工的行为准则中加入在员工的行为准则中加入高效执行要素高效执行要素大量可视化的宣传大量可视化的宣传标标语、宣传栏、宣传画语、宣传栏、宣传画0102优秀人物树标立杆优秀人物树标立杆举办技能评比等比赛，发举办技能评比等比赛，发挥人性挥人性PKPK的力量的力量0304如何构建企业执行力文化管理强化制度约束文化引导m企业中的人治与法治现象m为什么有人只能管几十人有人能管几万人?m到底是什么决定他们的差别?m企业的强大到底是老总一个人强大还是制度的强大？m商鞅（约前390年前338年）m治世不一道，便国不法古m废井田、开阡陌m重农抑商、奖

6、励耕织m统一度量衡m励军功，实行二十等爵制m除“世卿世禄制”，鼓励宗室贵族建立军功m定秦律，“燔诗书而明法令”制度执行力的关键点制度内容要具备可执行性制度内容要具备可执行性（RULE B)贯彻制度的刚性贯彻制度的刚性修订制度不要太随便修订制度不要太随便管理强化制度约束文化引导以终为始以终为始RESULTRESULT确定标准确定标准 RULE RULE明确责任明确责任 ResponsibilityResponsibility及时激励及时激励REWARDREWARD检查纠偏检查纠偏REVIEWREVIEW快速运行快速运行 RUN RUN6R 执行力管理系统6执行的“六个凡是”m凡是工作，必有结果m

7、凡是结果，必有标准m凡有标准，必有责任m凡是责任，必要运行m凡是运行，必须检查m凡是检查，必有激励R1 以终为始m执行=结果m执行就是有结果的行动！1结果是谁要的2结果的本质是什么3结果有什么用 如果要选择一个结果，如果要选择一个结果，请先给我一个可选择的结果！请先给我一个可选择的结果！R2 确定标准为什么结果不满意？为什么结果不满意？老板会见一位重要的客户老板会见一位重要的客户,发现秘书给客户倒了一杯发现秘书给客户倒了一杯水后就没有再续杯了水后就没有再续杯了.会议结束后会议结束后,老板和秘书之间老板和秘书之间发生了这样一段对话发生了这样一段对话:老板老板:你为什么不倒水你为什么不倒水?秘书秘

8、书:我倒了啊我倒了啊!老板老板:你没看到客户喝完了你没看到客户喝完了,也不加水啊也不加水啊?她说她说:啊啊?我没见到啊我没见到啊,您也没告诉我呀您也没告诉我呀!老板：老板：标标 准！准！标准化，每一个细节都规范、量化，而且持之以恒的执行。麦当劳的秘诀无尘布的折叠法无尘服的穿着进车间举手左右各转三圈时间A地点质量动作数量BCDER3 明确责任对自己百分百负责对自己百分百负责m两个角度 社会公平机制社会公平机制-法官角度来看法官角度来看 个人角度来看：你觉得公平么？你觉得对这个结果满意吗？个人角度来看：你觉得公平么？你觉得对这个结果满意吗？m关键问题是：你有没有办法改变这个局面？或你是否试图改变这

9、个局面？m两种选择：你是任由结果发生，承受生命代价，让社会公平机制你是任由结果发生，承受生命代价，让社会公平机制-法法官机制来惩罚对方，枉自不满委屈？官机制来惩罚对方，枉自不满委屈？还是个人承担责任，采取行动，影响结果，改变结果。还是个人承担责任，采取行动，影响结果，改变结果。m谁承担最大的后果，m谁承担最大的责任!m领导的不好，是不是我们不努力工作的理由呢？m别人犯错误是不是我们犯错误的理由？m我们为谁而努力？我们为谁而存在？m100责任别人不执行不是我们不执行的理由！别人不执行不是我们不执行的理由！对于那些让我们痛苦的后果，我们只有负对于那些让我们痛苦的后果，我们只有负100%100%的责

10、任，才能改变现状！的责任，才能改变现状！责任稀释定律m重要事情=大家做m大家做=人人做 大家做大家做=别人做别人做 别人做别人做=我不做我不做领导逻辑员工逻辑让我们想象一下，一个领导正走在大厅时，让我们想象一下，一个领导正走在大厅时，这时他看见一个下属这时他看见一个下属A A迎面而来。迎面而来。两人碰面时，两人碰面时，A A打招呼道，打招呼道，“早上好。有个早上好。有个事情汇报一下，我们出了个问题。你看事情汇报一下，我们出了个问题。你看领导说，领导说，“很高兴你能提出这个问题。让我很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。考虑一步，再通知你。”然后他就和下属各然后他就和下属各自走开了。自

11、走开了。现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两个现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前人碰面之前“猴子猴子”在谁的背上在谁的背上？为了经理不会忘记这件事为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进领，以后下属会将头探进领导办公室，欢快地询问道导办公室，欢快地询问道，“怎么样了？怎么样了？”（这叫（这叫监督）监督）谁是上级？谁是上级？猴子困境猴子困境“下属很生气！后果很严重！”m当领导从下属身上接下责任，会发生两件事。m 第一，你让员工来监督你。m 第二，你的员工不必做自己份内的工作，他必须等待你的指示才进行下一步工作m后果：m下属挫折！沮丧！低效！m上司完不成承诺！头号瓶颈！愧疚！继

12、续承诺！R4 快速运行结果来自行动m想要中奖，起码先买张彩票；想要结果，先行动起来！m行动不一定有结果，但不行动一定不会有结果。无论你如何思考，无论你思考了什么、也不论你思考的水平有多高，都不可能通过思考获得结果-执行能力，永远只能从行动中获得，不可能通过思考获得！m执行最基本、最本质的东西，就是这么简单：想要结果，首先要行动。如果没有行动，上帝也帮不了你。祈祷中奖的故事行动秘诀1让大事变小，难事变易1、目标分解方法一：剥洋葱法。像剥洋葱一样，将大目标分解成小目标，再将小目标分解成更小的目标，一直分解下去，直到知道现在该做些什么。大目标-小目标-更小的目标-即时目标。总目标5-10年长期目标2

13、-3年的中期目标六个月至一年的短期目标月目标周目标日目标。2、目标分解方法二：多杈树法。树干代表总目标，树枝代表小目标，树叶代表即时目标。大目标小目标更小目标即时目标设定目标设定目标实现目标实现目标大 目 标小 目 标更 小 目 标即 时 目 标子目标子目标1子目标子目标2子目标子目标3总目标总目标孙目标孙目标-i孙目标孙目标-i孙目标孙目标-i孙目标孙目标-i孙目标孙目标-i孙目标孙目标-i多杈树法多杈树法行动秘诀2学会高效利用宝贵的时间时间管理矩阵图 重要重要 不重要不重要 紧急紧急 不紧急不紧急象限象限 危机危机 急迫的问题急迫的问题 有限期的任务，会议，有限期的任务，会议，准备事项准备

14、事项象限象限 准备及预防工作准备及预防工作 计划，计划，健身健身 建立人际关系建立人际关系 培训，授权，创新培训，授权，创新象限象限 干扰，一些电话干扰，一些电话 一些会议一些会议 一些紧急一些紧急*事件事件 凑热闹的活动凑热闹的活动象限象限 细琐的工作细琐的工作*浪费时间的闲聊浪费时间的闲聊 不关紧要的信件不关紧要的信件 看太多的电视看太多的电视任务实效操作方法m第一步：按重要程度将任务分级m第二步：按完成任务的紧急程度分级m第三步：将上述两项分数相乘，按照分数大小有限进行。事关重大 5分 必须去做4分重要 3分 做了有帮助 2分 不太重要1分这个星期 5分 这个月 4分下个月 3分 两个月

15、后2分 三个月后1分A=16-25分B=9-15分C=1-8分R5 检查纠偏麦当劳体系中的三种检查制度麦当劳体系中的三种检查制度:1、常规性月度考核、常规性月度考核;2、总部检查、总部检查;3、抽查、抽查(在选定的分店每年进行在选定的分店每年进行一次一次)全世界一模一样的汉堡是检查出来的全世界一模一样的汉堡是检查出来的;严格的检查监督制度使麦当劳的各加盟店都能达到令消费者满意的服务与标准化!在没有检查的情况下不要相信任何承诺在没有检查的情况下不要相信任何承诺“或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把希望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，不会去做你希望的事情”

16、IBM 前前CEO 郭士纳郭士纳人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的检查系统检查系统查什么？查什么？怎么查？怎么查？谁来查？谁来查？查后怎么办？查后怎么办？员工不会忘记做你检查的事员工不会忘记做你检查的事!有效的工作检查系统有效的工作检查系统五步曲五步曲1 1、查什么？、查什么？2 2、怎么查？、怎么查？3 3、谁来查？、谁来查？4 4、查后怎么办？、查后怎么办？5 5、如何利用公示的力、如何利用公示的力量？量？要要 素素内内 容容经理确认经理确认内容内容目目标标1.1.目标是什么目标是什么实现目标的中心问题、项目名称实现目标的中心问题、项目名称 2

17、.2.达到何程度达到何程度达到的质、量、状态达到的质、量、状态 计计划划3.3.谁？谁？何时？何时？怎么办？怎么办？负责人和参与人负责人和参与人期限、预定计划表和日程表期限、预定计划表和日程表为了完成目标，应采取的措施、为了完成目标，应采取的措施、手段、方法手段、方法 4.4.如何保证？如何保证？给予的资源配备和授权给予的资源配备和授权 评评价价5.5.是否达成了既定目标？是否达成了既定目标？6.6.如何对待完成情况？如何对待完成情况？对成果的检查、评价完成成果的对成果的检查、评价完成成果的评价评价与奖惩安排的挂钩、进入下一轮与奖惩安排的挂钩、进入下一轮循环循环 1 1、查什么？、查什么？计划

18、执行的检查表计划执行的检查表2、怎么查？、怎么查？检查五方面检查五方面1.进度检查进度检查目标是否按规定进度实施目标是否按规定进度实施？有无拖进度的现象？有无拖进度的现象？是何原因拖了进度？是何原因拖了进度？2.质量检查质量检查检查交付质量和过程质量等检查交付质量和过程质量等3.均衡检查均衡检查检查各项目标是否均衡的发展？检查各项目标是否均衡的发展？有无进度相差悬殊？有无进度相差悬殊？某些目标被重视、而某些目标又被忽视？某些目标被重视、而某些目标又被忽视？4.协作检查协作检查检查部门之间是否有好的配合？检查部门之间是否有好的配合？个人间是否有好的配合？个人间是否有好的配合？5.对策检查对策检查

19、检查是否按对策展开的要求做到人员、时间、项检查是否按对策展开的要求做到人员、时间、项目三落实？目三落实？每项对策的针对性和有效性？每项对策的针对性和有效性？3、谁来查？、谁来查？自我检查、会议检自我检查、会议检查查1、每一位管理人员都要对自己团队的计划负责，要定期进行自检；2、通过周会议、月会议或者季度会议进行检查，计划完成怎样4、查后怎么办？纠偏措施序序号号计划计划项目项目偏差描述偏差描述偏差原因偏差原因分析分析拟采取的纠偏拟采取的纠偏措施措施所需资所需资源源责任责任人人计划完计划完成时间成时间12345序序号号计划内容计划内容完成标准完成标准责任人责任人完成时完成时间间完成奖励完成奖励（不

20、一定（不一定是钱）是钱）未完成处未完成处罚（不一罚（不一定是钱）定是钱）1编写健康编写健康知识教材知识教材教材内容符教材内容符合公司要求，合公司要求，并经省总认并经省总认可、总经理可、总经理认可认可王小雨王小雨4月月6日日公司外派公司外派培训一次培训一次在月度会在月度会上当场道上当场道歉，并乐歉，并乐捐捐50元元235、检查内容上墙公示，群众监督、检查内容上墙公示，群众监督R6 及时激励 执行力基本与薪酬无关，执行力基本与薪酬无关，薪酬与公平感有关薪酬与公平感有关 执行力与即时激励有关、执行力与即时激励有关、跟成就感有关跟成就感有关 激励激励是一种对行为产生的是一种对行为产生的结果的结果的反馈

21、反馈！即时激励即时激励是一种对行为产是一种对行为产生的结果的生的结果的及时的反馈及时的反馈！员工行为不等式员工行为不等式fABC分析法我们的员工，他有能力出现某种事情、某种行为，而且他也知道这种行为，但是他（她）在工作中往往不表现出某种行为这样的事情。f例如：工作拖拉、工作不主动、不积极fA前因（原因）fB行为本身fC这件事情所带来的后果前因有哪些前因有哪些 培 训 重申要求 制 度 职 责 规 范 指令命令 个人技能 目标计划 通知通告 谈 心 愿景描绘 倡 导管管理理问问题题后果有哪些三种及时激励系统010302负激励负激励消退消退 正激励正激励 后果后果国际性研究成果表明：后果国际性研究

22、成果表明：后果对行为的影响是前因对行为对行为的影响是前因对行为影响的影响的4 4倍！倍！4 4“立即立即”，“马上马上”要有事实数据要有事实数据要公开、要透明要公开、要透明形式大于内容形式大于内容摆明是非态度，放大关键行为，形成集体记忆摆明是非态度，放大关键行为，形成集体记忆及时激励的第一要点：立即、马上怪现象怪现象批评很及时，表扬和奖励很滞后批评很及时，表扬和奖励很滞后小费制度为什么带来良好的服务？小费制度为什么带来良好的服务？打麻将为什么吸引人？打麻将为什么吸引人？即时激励是领导艺术，即时激励是领导艺术，也是科学！也是科学！切记切记:没有事实数据的即时激励是没有事实数据的即时激励是”忽悠忽

23、悠!要明确，不要含糊要明确，不要含糊即时激励的第二要点：要事实和数据即时激励必须公开，如果不公即时激励必须公开，如果不公开会怎么样？开会怎么样？切记切记:不公开的即时激励叫不公开的即时激励叫”权谋权谋!红黑榜、邮件平台、宣传栏、开会时红黑榜、邮件平台、宣传栏、开会时.即时激励得第三要点：要公开，透明m只懂得用钱激励员工的领导是不懂激励的领导m成就感不仅来自物质层面，也有精神层面即时激励第四要点：形式大于内容即时激励第四要点：形式大于内容一句一句赞赞美的美的话话，影响影响力可力可长远长远到到一辈子一辈子！格兰仕的多样化激励m法宝一：爱心红包法宝一：爱心红包 格兰仕专门设有爱心基金、孝心基金、总裁

24、奖励基金。格兰仕专门设有爱心基金、孝心基金、总裁奖励基金。m法宝二：早餐会法宝二：早餐会m 为了加强各条线的沟通协作，每月第一周的星期一和第三周的星期一，格兰仕为了加强各条线的沟通协作，每月第一周的星期一和第三周的星期一，格兰仕高层有一个雷打不动的早餐会。高层有一个雷打不动的早餐会。m法宝三：节日庆典法宝三：节日庆典 每年的三八节、母亲节、父亲节、六一儿童节、八一建军节、五一节、国庆节、每年的三八节、母亲节、父亲节、六一儿童节、八一建军节、五一节、国庆节、元旦、春节，公司总裁办都会根据员工的需求设计出各式各样的活动，调动广大员工元旦、春节，公司总裁办都会根据员工的需求设计出各式各样的活动，调动广大员工的积极性，搭建舞台，让员工唱戏。的积极性，搭建舞台，让员工唱戏。m法宝四：书信文化法宝四：书信文化 大约从大约从19971997年开始，公司董事长梁庆德在每年的年末岁尾都写一封年开始，公司董事长梁庆德在每年的年末岁尾都写一封致格兰仕全致格兰仕全体员工及家属的一封信体员工及家属的一封信，这已经成为，这已经成为“德叔德叔”的的“规定动作规定动作”。即时激励的第五要点：即时激励的第五要点：摆明是非态度，放大关键行为，形成集体记忆摆明是非态度，放大关键行为，形成集体记忆管理强化制度约束文化引导总体回顾总体回顾高效执行力打造的高效执行力打造的CRMCRM系统系统