策略思考strategicthinking课件.ppt

1、規劃與策略第七章本章學習目標1.了解規劃的意義2.說明規劃前的預測及其方法3.說明目標特性與不同層次的目標4.說明在不同計畫類型中的規劃功能5.探討目標管理的意涵與運用目標與計畫的意涵n目標目標(goal)是指組織企圖在未來實現的具體結果 n規劃規劃(planning)指設定組織目標並思考如何達成該目標的計劃體系的過程n計畫計畫(plan)指完成某項目的的具體藍圖，在藍圖中明確說明計畫執行過程中的資源分配、時程安排、任務與其他活動 常態性方案 VS 專案性方案常態性方案常態性方案 Standing plans-優點優點：簡單清楚、管理工作有效率、員工有所依循-缺點缺點：缺乏彈性、需要時常評估專

2、案性方案專案性方案 Single-use plans-企業通常會成立專案團隊進行規劃與執行使用頻率高使用頻率高使用頻率低使用頻率低目標與計畫的層級使命n使命使命(mission)組織生存的理由，描述組織存在的價值與抱負n使命宣言使命宣言(mission statement)組織用以說明組織使命的正式陳述內容必須反映出組織的機會、能力，以及組織願為此價值投入的使命感。策略目標與策略計畫n策略目標策略目標(strategic goals)綜合組織的遠景與使命以及環境需求，所產生的組織獨特經營目標n策略計畫策略計畫(strategic plans)是界定達成策略目標所採取的行動步驟，包含組織行動與為

3、達成目標所需資源分配的藍圖戰術目標與戰術計畫n戰術目標戰術目標(tactical goals)部門主管將策略目標中屬於該單位的任務，轉化成該部門的戰術目標，以達成組織的策略目標n戰術計畫戰術計畫(tactical plans)界定為了達成戰術目標所採取的行動步驟作業目標與作業計畫n作業目標作業目標(operational goals)組織的基層單位、工作團隊、個人所預期達到的工作目標n作業計畫作業計畫(operational plans)為達成作業目標及支援組織戰術計畫所採取的特定行動目標與計畫的重要性形成正當性形成正當性降低工作不確定性降低工作不確定性產生行動指引產生行動指引做為決策的準則做

4、為決策的準則建立績效標準建立績效標準規劃n由上而下的規劃方式由一群專業的規劃專家進行，根據組織目標與高階主管的意見，建立一套完整的計畫體系優點：由上而下的規劃方式有助於管理階層制訂有系統、整合性高的計畫缺點：忽略員工承諾與可行性，不易帶動下級單位的熱誠與承諾目標管理n目標管理(management by objective,MBO)定義：將員工納入規劃的體系中，強調共同目標的設定，讓部屬對於目標的設定有參與權目標管理是一種管理技術，由主管及屬下共同制訂目標，並定期評估目標的進度強調員工以自我控制取代上對下的統治目標管理四大要素1.具體目標具體目標清楚的陳述目標2.決策參與決策參與管理者與部屬共

5、同設定目標3.明確時程明確時程明確的時間期限，讓員工瞭解具有時間急迫性的目標4.績效回饋績效回饋強調績效回饋的重要性，要求員工瞭解自己的目標，有能力針對目標來衡量自己的績效與成果策略思考的概念n策略思考策略思考(strategic thinking)意指在面臨問題時，能採用長期且整體的角度，同時考慮外部環境的反應與內部資源的運用，來形成構想與規劃行動。核心能耐n核心能耐核心能耐(core competence)是指可以建立持續競爭優勢的獨特能力哈默爾(Hamel,G.)與普哈拉(Prahalad,C.K.)提出n三種找到核心能耐的方法三種找到核心能耐的方法1.核心能耐可以提供進入更多市場的途徑

6、，具有延延展性展性2.核心能耐讓核心產品與服務產生差異化，具有有別於競爭對手的獨特性獨特性3.核心能耐包含複雜的技巧、技術與組織元素，難難以被模仿以被模仿管理核心能耐n核心能耐並非靜態，而是需要不斷拓展，且會因為經常使用而強化，並與其他能力結合，發揮更大效用。n管理核心能耐的方法：1.保持專注2.不斷強化3.與其他專長結合發揮綜效n綜效綜效(synergy)透過各種能力間的互動，產生一個大於個別運作效果加總的整體效果創造1+12的效益追求綜效是管理者的重要工作創造價值n價值價值(value)為取得某項產品或服務所付出的成本與收到利益之間的差距價值存在於市場或終端顧客的心目中，對其需求目標的達成

7、有所貢獻 策略的核心就是為顧客創造價策略的核心就是為顧客創造價 值，只有顧客認為企業的產品值，只有顧客認為企業的產品 或服務有價值，才會接受企業或服務有價值，才會接受企業 的服務的服務SWOT分析nSWOT分析(SWOT analysis)1965年由學者史庭納(Steiner)所提出是一種分析環境與本身優劣勢的思考工具內涵：n在組織面臨的機會與威脅之下，評估本身主要的優勢與劣勢n主要成分包括內部優勢內部優勢(S:strengths)、劣勢劣勢(W:weaknesses)、外部機會外部機會(O:opportunity)、威脅威脅(T:threats)SWOT分析的應用n應用在組織層次應用在組織

8、層次評估企業內部資源與核心能耐，瞭解其優勢與劣勢，辨識環境中的機會與威脅，根據分析結果擬定策略n應用在個人層次應用在個人層次瞭解自己相對於其他競爭者間，競爭地位的強弱nSWOT分析只是方法而非最終目的，最後還是要產生具有價值的行動方案。策略規劃n策略規劃策略規劃發展分析、溝通與執行選定策略的過程學者Barry：策略規劃就是組織決定其未來所要發展的目標，以及如何達成的一個決策過程。我們現在我們現在在哪裡？在哪裡？我們將往我們將往哪裡走？哪裡走？要如何要如何到達？到達？我們現在在哪裡？n策略規劃從檢視自己的狀況開始著手策略規劃從檢視自己的狀況開始著手評估現有績效n包括使命、目標、目的與既有策略環境

9、分析環境分析：從瞭解自己世界的模樣來瞭解自己的處境n經濟環境n社會-文化環境n科技環境n法律與政策環境組織內部分析組織內部分析n包括結構、資源、流程、員工、文化我們將往哪裡走？n策略規劃讓我們思考下一步的行動方案策略規劃讓我們思考下一步的行動方案集團層級的策略nBCG矩陣n價值鏈事業部層級的策略n武力分析n資源基礎觀點要如何到達？n策略選項告訴我們到達目標的方向，但仍須將方向轉換為實際可執行的活動轉換為實際可執行的活動n策略執行是一種持續性 的過程，執行後必須監 控進度，並將落差部分 透過回饋機制傳回公司 進行修正集團策略n集團策略集團策略(conglomerates strategy)對集團

10、整體經營方向的行動規劃，以提高集團總體績效和維持集團的成長與發展為目標集團策略分析工具價值鏈n價值鏈價值鏈(value chain)1985年由麥可 波特(Michael Porter)提出指企業從原料投入到產品產出，再到運送產品至最終顧客的手中，所必須經歷的各種價值活動又分為主要活動(primary activities)與支援活動(support activities)價值鏈主要活動n進料後勤進料後勤生產資源的接收、儲存與傳遞的活動如：豐田的即時生產管理系統(just in time)n生產生產原料投入、轉換成最終產品的過程n出貨後勤出貨後勤將最終產品或服務提供給消費者或客戶價值鏈主要活動

11、(contd)n行銷及銷售行銷及銷售使消費者或客戶得知產品或服務特性與創造價值包括廣告、促銷、定價及通路管理等n服務服務提供顧客售後服務以維繫和買方的 關係，並提供其他顧客所需支援價值鏈支援活動n採購採購取得企業價值活動中所需投入的資源是觸及企業整體價值鏈活動的支援活動協助企業獲得規模經濟的優勢，提升本身議價能力n人力資源管理人力資源管理企業內部人員的招募、甄選、聘用、訓練、激勵、發展、監督及生涯規劃等提升企業整體人力素質，是最有力的競爭資源價值鏈支援活動(contd)n技術發展技術發展支援價值創造活動，提升附加價值n企業基礎建設企業基礎建設包括財務、會計、法律、規範和規定以及品質管理活動，目

12、的在提供協助給主要活動不同於其他支援活動的特性，但對企業經營有很大貢獻策略性事業單位與投資組合策略n策略性事業單位策略性事業單位(strategic business units,SBUs)在集團企業內，可以獨立進行事業規劃，擁有獨特使命、經營方式、競爭者，以及利基市場的事業單位n投資組合策略投資組合策略(portfolio strategy)為集團企業找到一個平衡且多元化的事業單位組合，以避免過渡依賴某個單位事業的策略模式集團策略分析工具-BCG矩陣nBCG矩陣矩陣1970年代由波士頓顧問團所發展將集團旗下的各事業單位根據其產業成長率與市場佔有率兩個構面，區分成明星事業、金牛事業、問題事業，

13、以及苟延殘喘事業，以評估各事業單位所需的現金流量，以及事業單位未來的發展策略明星事業n明星事業明星事業(star)兼具競爭優勢與擴展機會的策略性事業單位，具有高成長與較高的相對市場佔有率，是企業長期成長與獲利的最佳機會金牛事業n金牛事業金牛事業(cash cow)在低成長的產業中，但具有相當高的相對市場佔有率的事業，創造的現金比需要投注的資金來得高問題事業n問題事業問題事業(question mark)雖然處在較高成長的產業中，不過其相對市場佔有率較低。現階段對資金創造能力低，但需求高。苟延殘喘事業n苟延殘喘事業苟延殘喘事業(dog)在低成長率的市場中，市場佔有率亦低，對集團來說已經沒有太大貢

14、獻率的 事業單位集團策略選項集團策集團策略選項略選項專注單專注單一事業一事業垂直垂直整合整合國際國際擴張擴張多角化多角化經營經營專注於單一事業n專注於單一事業專注於單一事業集中資源與核心能耐與單一事業的發展，以獲得成長的機會例如：法藍瓷、帝寶車燈垂直整合n垂直整合垂直整合(vertical integration)企業將上游供應商或者下游配銷通路納入經營範圍的經營策略向後垂直整合向後垂直整合(backward vertical integration)n提高對上游生產要素的掌握向前垂直整合向前垂直整合(forward vertical integration)n提高對下游配銷通路的掌握多角化經

15、營n多角化多角化(diversification)將業務範圍擴展張到新的產品、產業或市場之策略相關多角化相關多角化(related diversification)n目的在鞏固現有事業的競爭優勢以及發揮經營綜效非相關多角化非相關多角化(unrelated diversification)n採取投資組合的概念，投資與現有事業部非相關的產業，以達到風險分散的目的國際擴張n國際擴張國際擴張全球化時代，企業為了強化規模經濟與促進學習效果，以降低經營成本，而進入國際市場n四種國際企業策略根據全球整合與協調力量以及區域差異與回應力量兩種力量的拉扯，區分出四種國際策略四種國際擴張策略全球策略全球策略Glob

16、al strategy強調全球各事業單位在經營作為上的標強調全球各事業單位在經營作為上的標準化，以全球性規模生產，達到高度效準化，以全球性規模生產，達到高度效率率國際策略國際策略International strategy建立與運用全球創新，藉以在全球產業建立與運用全球創新，藉以在全球產業中取得先進入者優勢。總部設在母國，中取得先進入者優勢。總部設在母國，海外事業部的主要角色是支援母國、保海外事業部的主要角色是支援母國、保衛母國市場衛母國市場多國策略多國策略Multinational strategy採用彈性作法，視各國情況，調整產品、採用彈性作法，視各國情況，調整產品、策略以及管理方式。重視

17、對當地市場的策略以及管理方式。重視對當地市場的敏感度與回應能力，因此高度分權於海敏感度與回應能力，因此高度分權於海外公司外公司跨國策略跨國策略Transnational strategy兼顧全球整合、當地回應，以致於全球兼顧全球整合、當地回應，以致於全球創新與學習的策略，降低全球策略面對創新與學習的策略，降低全球策略面對來自地方的激烈競爭，是四者中在資產來自地方的激烈競爭，是四者中在資產與能力部署上最為複雜的策略與能力部署上最為複雜的策略事業部層級策略n由集團下的各個事業部各自擬定n事業部層級策略的目標在於界定競爭領域，並集中注意力於主要競爭者上n重心：產業競爭分析事業部層級策略分析工具五力模

18、型n麥可 波特(Michael Porter)提出五力模型(contd)n潛在進入者威脅潛在進入者威脅只有能力進入原有業者所經的現有市場，但尚未進入的組織。關鍵在於：進入障礙進入障礙(barriers to entry)的高低n進入障礙進入障礙：潛在進入者欲進入該產業所需克服的代價n現有競爭者現有競爭者指現有產業內競爭者間競爭的程度競爭程度強弱會影響廠商間的獲利情況五力模型(contd)n替代品威脅替代品威脅指其他產業的產品可提供類似本產業產品的功能，滿足消費者需求技術上的破壞式創新也會造成替代品的威脅程度增加n購買者的議價能力購買者的議價能力指下游購買廠商或消費者，相對於企業本身的談判能力n

19、供應商的議價能力供應商的議價能力指上游的供應商，相對於企業本身的談判能力。事業部層級策略分析工具資源觀點n資源本位觀點(resource-based view)1990年代隨著組織外部競爭環境快速變化，內部資源與能力比較穩定且容易掌握，興起以組織資源與能力作為策略建構基礎的想法持續性競爭優勢的來源奠定於企業本身資源與能力的統合應用企業策略應以企業擅長領域為出發點三種組織資源 包括財務資產與實體資產有形資產有形資產 公司商譽、品牌價值、技術、智慧財產權無形資產無形資產 指企業運用管理能力持續改善企業整體運作效益的能力組織能力組織能力獨特資源的特性n1991年，學者Barney提出1.價值性價值性

20、(valuable)該項資源對消費者的使用價值有所貢獻2.稀少性稀少性(rare)當某項資源的供給比需求少，即具有稀少性3.不可模仿性不可模仿性(imperfectly imitable)該資源不會被競爭對手輕易模仿4.不可替代性不可替代性(substitutability)沒有類似可取代之物資源分析架構步驟一：辨識關鍵資源步驟一：辨識關鍵資源瞭解組織可以勝過產業中其他競爭對手的瞭解組織可以勝過產業中其他競爭對手的資源資源步驟二：判斷資源重要性與優劣勢步驟二：判斷資源重要性與優劣勢重要性是指判斷對於創造與維持持續性競重要性是指判斷對於創造與維持持續性競爭優勢最為重要的資源；優劣性是指和競爭優勢

21、最為重要的資源；優劣性是指和競爭對手相比較下的相對優劣勢爭對手相比較下的相對優劣勢步驟三：發展策略步驟三：發展策略奠基前兩步所得之資訊，搭配外部機會來奠基前兩步所得之資訊，搭配外部機會來對資源與能力作綜合性應用對資源與能力作綜合性應用事業部層級的策略選項n事業部策略注重找到個別事業部在個別產業中的有利位置，手段可以分為合作和競爭合作策略合作策略：策略聯盟競爭策略競爭策略n差異化策略差異化策略(differentiation)組織將提供給客戶的產品附加價值與其他競爭者進行區隔n成本領導策略成本領導策略(cost leadership)指企業降低成本，提供給顧客最低價格的產品或服務n集中化策略集中化策略(focus)專助於聚焦的市場事業部層級的策略選項(contd)集中集中focus差異化差異化differentiation成本領導成本領導overall cost leadership集中化成本領導Focused low-cost strategy集中化差異化Focused differentiation strategy