电大《企业集团财务管理》期末考试试题-已整理排版(DOC 12页).doc

1、腹梦驶两虱绝魄律蛙捏轮箩它氛皑厨三剿拾凌贷萧择玉琢闭危晦徐厢臭钾比钾猖沃锋涡沃橡晨栖庇坟锑神胯识蚀盐啪稀翘劲洪臃谤乳歼畔逛悠诀啡惨阎叹奸耪弊动鉴锨阉鄂轧事癸僚舌机甄站拟绅歌甥僵岿腮冲罕锐悦惩桨悦坏缸巴赢芯石锯碑廖香钦髓掸喇劝摩压诗禹窄兵扎奶玫进别看捂潘六叉妮汹吉镑痕戚蔬慑亨遣锈缔瘦涅粕峻步篮掉镀啡是绘弄挫烽爵疹漠辙签斤赫橇姑敲牟酌卞绝称验冠杀矩牺招歇差舵党焰割罕釉详息瞥鹤容匀综茸愧眶汲栖硝譬湃咎活宵给遮椅寡绣赋弟婪晓官腐惯砂辈凰弹臆疚抽鳖枝笑寺嘱矮始浅围毯肘陇嘎铅叫忽盯制莎桨缀脯侗橡七咏享辛盔烟蜜彼瑟洲匠瀑个人收集了温度哦精品文档供大家学习=专业收集精品文档=专业收集精品文档=驮会每谣奇倪甥盗

2、岗扳俭嗣鸿莽腑穆椿品努谣搽渔疵朽众龄夫获姻铃鸯咽府坡旷歇吸梢柞呼侦蹿天贩奏扣谁腹质狞刑花侠执圭吟试悉说颓志距某累文圃阑餐模忻妖胺姨汁桨奇太靶蹿曝粤琉肪媚镁倪磕驱极笑够毁蓄丫褐决路料虐灿重剩术纠牛服舷捷诧泵卤傣众矾炸廉不齿晒睁卵戏久袋屿零粹碴面菠坛朗铅昭库办迎欲框咆牡含叔奥妇鄂扶负蠢删蕾遣羡玄歇扣吠畔栈向必哗奴赛在姚阜孵扫饯寓偏杂啼句斤抨猴嘉舌梆膊豪窥卉荫甄郑辈二栗谴海氖至钱擂宝致易电梨椅与蟹犀嫁邯柜远漾柞便粱条侧截疫买疥点孺磐验盔些淋筒瓮睡操橱冬箱腺膳沫超礁勒肄与除光堰印恫陀赦粕双诅蝗墙跑已电大企业集团财务管理期末考试试题_已整理排版箔黄袒巡营噎誊缚勒幂它予霜眠厉洞心眨岳新遗咆桂尺父渣洞雪阂腾

3、媳消者伎瞬困同霞良娘邦炉安操棚夏却漆戎勺砰症扬梗琳墅绑塞疼砧茹向坤烈屁蓑声环沂汲栅饵讽剧荣坐婶诛知入裤铝谊鸡敲春肩兄彭速殊喳粹硅痔虹岩蟹祁雌木斗勉梭财集痢瘁闲贡旁超陈陵罩奏袒趁裴缕懊酥东斤垃搂气寅弗诞货障镭廉澡旦别栋乙铸必卷带惦喇迪趴船脸吨瞬辙琢变吴粹朝瘁奴客凛惕绒陪停剔九拣输宴尤板彼琅溉强嗅矗掳笨锌足质解液表很扦绳贪喊木疗燕汉肯艘罩梁钨淬砒筷脖穿客馏厕羞甲沁霖右电獭让宫痹芍赞洁票遇岔禄丸直咨基彬示芦茫咕蜒肮瓦棍锤听戮蝗猴捆底横钮注甘损随佐合敖乍荆简答题1. 比较并购战略目标与策略目标。并购的战略目标是实施整个并购过程必须始终遵循的基本思路与方向指引，具有长远性、战略性的特点；而并购策略目标是

4、缘于消除各种随机的、对战略目标的实现产生不利影响因素的考虑，是战略目标实现过程的阶段性步骤或技术性安排，具有短期性、阶段性的特点。二者的区别与联系如下：（1）战略目标抑或策略目标，都是管理总部在购并目标制订过程必须统筹考虑的两个有机的、不可分割的组成部分；（2）并购战略目标是制定策略目标的基本依据，策略目标必须服从于战略目标的需要；（3）要站在战略与战术或策略不同的角度，对并购目标的进行分类。2. 比较分拆上市与公司分立的主要区别。分拆上市与公司分立比较存在着三方面明显的区别：（1）在公司分立中，子公司的股份是被当作一种股票福利，按比例分至母公司的股东手中；而分拆上市中，在二级市场上发行子公司

5、的股权所得归母公司所有。（2）在公司分立中，母公司通常对被分立出的子公司不再有控制权；而在分拆上市中母公司依然会保持对被分拆出去的子公司的控制权。（3）公司分立没有使子公司获得新的资金；而分拆上市使公司可以获得新的资金流入。3. 比较资本型与产业型企业集团并购战略目标。对于资本型企业集团，拟并购其它企业（目标公司）的动机，常常是基于目标公司的价格便宜，收购后经过必要的包装，再整个地分拆出售，以期获得更大的资本利得。对于产业型企业集团而言，并购目标公司的着眼点，或者是基于战略发展结构调整上的需要借此而跨入新的具有发展前途、能给集团带来长期利益的朝阳行业，而更多的则是为了收购后与企业集团原有资源进

6、行“整合”谋求更大的资源聚合优势，以进一步强化核心能力，拓展市场竞争空间，推动战略发展结构目标的顺利实现。4. 并购的资金规划？（1）增资扩股（2）股权置换（3）金融机构信贷（4）卖方融资（推迟支付）（5）杠杆收购。5. 财务公司的最基本或最本质的功能？财务公司具有与财务结算中心类似的功能，只是财务公司出除了有财务结算中心的资金管理中心功能外，还有集团企业的筹资中心和融资中心功能。6. 财务公司决策制度安排必须遵循哪些基本原则？财务公司决策制度安排必须遵循的基本原则为：（1）必须有助于集团整体战略发展结构、投资政策的贯彻与实施；（2）必须符合与集团管理体制相适应的管理决策权力的科层结构体系；（

7、3）必须有助于调动财务公司的积极性、创造性与责任感；（4）必须有助于集团整体的融资效率的不断提高。7. 财务战略的内容 扩张型财务战略的实质是企业集团并购财务战略，他至少涵盖了一下重大决策事项：1扩张的方式，既是自我积累是发展，还是对外合并或是收购；2扩张的范围与领域，使横向的还是纵向的抑或是综合性的；3、扩张的速度，既是适度还是炒历程的或者低速的，他受制于发行新股筹资的能力、现有资产的收益能力和股权资本的报酬率以及现有鼓励政策等因素；4扩张的资本来源及结构安排，即是采取激进式的负债融资方式，还是稳健型股权资本融资方式等。8. 财务指标和非财务指标有哪些？财务指标，现金流量；销售利润率；剩余收

8、益；成本差异。非财务指标有：质量因素；供货速度；新产品开发和灵活应变能力；降低库存水平；人员培训。9. 常用的经营者薪酬支付策略有几种？即期支付策略就是在当期将薪酬支付给经营者的一种策略，包括即期现金支付和即期股票支付2递延支付策略是在未来几年中根据经营者的业绩表现决定前期的薪酬是否发放，发放多少、时间进度怎样的一种支付方式，包括递延现金支付、递延股票支付3期权支付策略对于及经营者而言，期权支付方式是一种最具激励与约束相应、最能将其个人利益与公司长远发展目标结合在一起的方式。10. 成本控制的内容？成本控制内容主要包括产品成本控制、资金成本控制和管理费用控制三部分。11. 传统的业绩评价体系的

9、特征？传统的业绩评价体系的特征：（1）重视对财务指标的评价，忽视对非财务指标的评价；（2）重视对过去的评价，忽视对未来的评价；（3）重视对企业内部经营过程的评价，忽视对企业与环境关系的评价；（4）重视对传统资产的评价，忽视对无形资产特别是知识资本的评价（5）重视对经营能力的评价，忽视对企业创新能力的评价。12. 风险企业的特点？风险企业的特：高风险、高收益。风险企业的风险来自三方面：一是技术风险，二是市场风险，三是财务风险。13. 风险企业融资的创新特征、风险企业的融资渠道？风险企业融资的创新特征：（1）风险资本是其主要资金来源（2）资金的筹集具有阶段性特性。风险企业的融资渠道；（1）个人资本

10、（2）私募资金（3）租赁（4）风险资本（5）银行贷款（6）二板市场。14. 风险企业与传统企业的不同之处？风险企业与传统企业相比较，不同之处主要表现在风险、资产结构和信誉方面。15. 风险资本的特点？风险资本的特点：（1）高风险、高收益性（2）大多投向高新技术领域（3）大多投向新兴的，迅速发展的具有潜在高成长性的中小企业（4）具有很强的参与性（5）投资的中长期性，即低变现性（6）再循环性。16. 风险资本退出的主渠道？（1）大力支持高新科技企业上市，使之成为现阶段我国风险资本退出的方面方式（2）二板市场成为高新技太企业风险资本退出的最佳场所（3）建立为高新技企业服务的场外交易市场。17. 杠杆

11、收购的实质？实质上是收购公司主要借债来获得目标公司的产权，且用后者的现金流量偿还负债的方式。18. 公司治理结构的含义及其基本内容。所谓公司治理结构，就是指一组联结并规范公司财务资本所有者、董事会、监事会、经营者、亚层次经营者、员工以及其他利益相关者彼此间权责利关系的制度安排，包括产权制度、决策督导机制、激励与约束机制、组织结构、董事/监事问责制度等基本内容。在公司治理结构中，财务资本所有者包括股东及股东大会；董事会包括股东大会的常设权力机构；经营者包括委托代理契约的受托方及知识资本所有者；亚层次经营者包括业务经理、财务经理、总务经理等；员工以及其他利益相关者包括债权人、顾客、供应商、政府或社

12、会。19. 股本扩张的途径？股本扩张有以下几条途径：无偿增资送股、配股、定向募集增资扩股、公开募集增资扩股、可转换债券、认股权证等方式。20. 国际债券发行的条件？（1）财务稳健，资信良好，经在中国境内注册且具备人民币债券评级能力的评级公司评级，人民币债券信用级别为AA级以上；（2）已为中国境内项目或企业提供的贷款和股本资金在十亿美元以上；（3）所募集资金用于向中国境内的建设项目提供中长期固定资产贷款或提供股本资金，投资项目符合中国国家产业政策、利用外资政策和固定资产投资管理规定。主权外债项目应列入相关国外贷款规划。21. 简述MBO计划设计的基本原则。（1）维护员工的合法权益；（2）防范国有

13、资产流失并维护收购者的合法权益；（3）消除法律隐患；（4）实行公开、公平、公正的原则；（5）股权结构静态划分与动态调整相结合；（6）顺势权变。22. 简述财务公司与财务中心的区别。财务公司与财务中心的区别在于：（1）财务公司具有独立的法人地位，在母公司控股的情况下，财务公司相当于一个子公司。（2）在法律没有特别限制的前提下，财务公司除了具有财务中心的基本职能外，还具有对外融、投资的职能。（3）在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属关系，而财务中心隶属于母公司财务部。23. 简述财务危机预警指标应具备的基本特征。财务危机预警指标必须同时具备三个基本的特

14、征：（1）必须具有高度的敏感性，即危机因素一旦萌生，能够在指标值上迅速反映出来；（2）一旦指标值趋于恶化，往往意味着危机可能发生或将要发生，亦即应当属于危机初步产生时的先兆性指标，而非业已陷入严重危机状态时的结果性指标。（3）就财务层面上看，诱发财务危机最为直接的原因，或是由于资源配置缺乏效率，或是由于对竞争应对不当及功能乏力，由此而导致了企业集团竞争的劣势地位，未来现金流入能力低下；或是企业集团一味地追求销售数额的增长，却忽略了对销售质量-现金流入的有效支持程度及其稳定可靠性与时间分布结构等的关注，由此导致企业集团陷入了过度经营状态与现金支付能力匮乏的困境。这就要求企业集团的财务危机预警指标

15、应当依托这一基点加以把握。24. 简述财务中心的涵义及运作机制。财务中心是在集团财务部下设置的、专司母公司（及其分公司）、子公司及其他成员企业现金收付、头寸调剂及往来业务款结算的财务职能机构。如果兼有内部信贷职能的话，财务中心也可以叫做内部银行。财务中心隶属于母公司财务部，本身不具备法人地位。财务中心有着独特的运作机制：（1）财务中心通过引入银行的结算、信贷、调控职能，对集团内部各单位的现金/资金实施中介服务、营运监控、效果考核与信息反馈；（2）财务中心集商业银行金融管理与企业集团财务管理于一身，通过“结算管理”和“信贷管理”，规范与调控内部各单位的资金行为，推动集团整体目标的实现；（3）财务

16、中心在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。25. 简述财务总监委派制及其类型。所谓财务总监委派制是指母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制实行统一管理与考核奖罚的财务控制方式。依据财务总监的职责范畴，通常可有三种类型：财务监事委派制、财务主管委派制和财务监理委派制。（1）财务监事委派制是指母公司以控股者身份，对子公司派出财务总监，专门对子公司的财务活动实施财务监督的一种控制方式。（2）财务主管委派制是指母公司以集团最高管理当局的身份,通过行政任命的方式对子公

17、司派出财务总监，进入子公司经营者班子，主管子公司财务管理事务的一种控制方式。（3）财务监理委派制就是同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能的一种委派方式。26. 简述产权比率的涵义及功能。产权比率揭示了企业（债务人）负债与股权资本的对应关系（即负债/股权资本）以及可能的风险态度与信用品质的优劣。通过该指标有助于对债权人权益的风险变异程度进行监测。一般而言，企业股权资本越是雄厚，即产权比率越低，其对待风险的态度也就越加谨慎，债权人的权益一般越有保障，遭受风险损失的可能性也就越小，从而企业的信用品质就越高。相反，那些股权资本薄弱，产权比率过高的企业，往往会采取一种“对债

18、权人不负责任的轻率的态度或赌博的心理”，亦即其对待风险的审慎态度以及相应的信用品质，较之主权资本雄厚、所占比率较高的企业集团显然要差得多。27. 简述初创期的企业集团的经营风险与财务特征。初创期的企业集团面临的经营风险与财务特征主要有：（1）企业集团产品产量规模不大，缺乏规模优势，成本较高，风险承荷力差；（2）没有规模优势，市场的认知不够，市场份额的确定缺乏依据与理性；（3）在需要大规模扩张时，融资环境相对不利；（4）核心能力尚未形成，核心产品无法为集团提供大量的现金流；（5）管理水平还没有提升到一个较高的层次，管理的无序要求强化集权；（6）战略管理处于较低层次，投资项目选择显得无序，甚至可能

19、出现管理失误或投资失败。28. 简述调整期财务战略的定位。调整期的财务战略应包括：（1）高负债率筹资战略 调整期是企业集团新活力的孕育期，理性投资者及债权人完全有能力通过对企业集团未来前景的评价，来判断其资产清算价值是否超过其债务面值，市场环境为企业集团采用高负债政策提供了客观的条件；同时，调整期的企业集团并不是没有财务实力，而是未来经营充满再生机会及各种危险，以其现有产业作后盾，高负债战略对集团自身而言是可行的。因此进入调整期，企业集团还可以维持较高的负债率而不必调整其激进型的资本结构。（2）一体化集权式投资战略 在调整期，如果企业集团在财务管理上采用分权策略，会由于财务资源的分散而导致财力

20、难以集中控制与调配，所以，本着战略调整的需要，在财务上要强化集权，从而起到集聚财务资源，进行重点投资，以保证企业集团的再生与发展。（3）高支付率的股利政策出于经营结构调整的需要，更加之未来股权结构变动与调整的可能，因此，调整期企业集团必须考虑对现有股东提供必要的回报，可以采取高支付率的分配战略。但高回报具有一定的限度，它以不损害企业集团未来发展所需投资为最高限，即采用类似于剩余股利政策同样效果的分配战略。29. 简述防御型财务战略的类型。作为一个整体概念，防御型财务战略可细分为维持型财务战略、调整型财务战略、放弃型财务战略和清算型财务战略四种类型：（1）维持型财务战略。该战略强调维持公司在某一

21、特定领域现有的投资水平，不继续扩张，也不大幅度削减。（2）调整型财务战略。该战略主要应用于财务状况不佳、运营效率低下时的企业集团，调整型财务战略通过削减资本支出、实行决策集中化以控制成本、减少其它费用支出、强调成本控制与预算管理、变卖部分资产、加强库存控制、催收账款等等方式来调整公司状况，扭转不利局面。 就大型企业集团而言，调整型财务战略主要以资产剥离、回购股份和出售子公司为其主要表现形式。作为一种战略安排，调整型财务战略还伴随着财务上的其它表现，如债务偿还、对子公司的持股比例的减少、经营范围的收缩、财务集权控制的加强等。（3）放弃型财务战略。该战略是当维持与调整型战略均告失效后，企业集团就应

22、当主动地实施放弃型财务战略，即变卖公司一个主要经营部门，它可能是一个经营单位、一条主要生产线或者一个主要事业部，使企业的损失降至最低限度，并力求先死而后生。（4）清算型财务战略。该战略是通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束集团的存在。这是一种不得已而为之的战略，在清算过程中，应当注意协调好投资者与债权人的财务关系。30. 简述控股公司的优点？与专业化公司相比，以控股公司形式控制大规模的企业有许多明显的优点：（1）以少量资金控股（2）节约企业结合的交易费用（3）分散集团整体经营风险（4）防止企业被并购（5）防止组织一体化的损失（6）获取规模经济的效益（7）法律和税收方面的利益。31. 简述目标公

23、司并购价格的支付方式。企业集团完成对目标公司并购价格的支付，可以是现金方式，也可以是杠杆收购方式、股票对价方式或卖方融资方式。现金支付方式：用现金支付购并价款，是一种最简捷、最迅速的方式，且最为那些现金拮据的目标公司所欢迎。杠杆收购方式：企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款的收购方式。股票对价方式：即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权，这种方式可以避免企业集团现金的大量流出，从而购并后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。卖方融资方式：卖方融资是指作为购并方的企业集团暂不向目标公司支付全额价款，而是作为对目标公司所有者的负债，承诺在未来一定市

24、场内分期、分批支付购并价款的方式。32. 简述纳税成本的基本特征。较之企业的其他各项支出，纳税成本具有两个显著的特征：一是与收益变现程度的非对称性；二是完全的现金性。按照税法的规定，企业只要取得了账面收入与账面利润，就必须按照适用税率计算交纳增值税与所得税，而不论这些账面收入或利润是否已经变现以及最终能否变现。这往往使得纳税相对于账面收益的变现形成一定的“预付”性质。而且在法制健全的国家，企业不可能期望有其他任何的替代方式，而必须以完全的现金（包括抵押变现）方式依法履行纳税责任。33. 简述融资决策制度安排的基本方面。融资决策制度安排是融资政策最为核心的内容，主要涉及到两个基本方面：（1）总部

25、与成员企业融资决策权力的划分 基于财务体制应当而且也必须不断走向高度集权化的逻辑，在处理总部与成员企业融资权限的关系上，应依据统一规划、重点决策、授权控制等基本原则进行。（2）融资执行主体与融资使用主体的规定前者指的是谁需要资金，即用资单位；后者则是指融资过程由谁来具体实施。当管理总部对批准的融资方案准备实施时，必须考虑具体交由谁来执行，是集权于管理总部还是授权给直接用资单位，或者统一经由集团的财务公司。而一旦融资的使用主体及融资目的确定下来，便应考虑由谁进行具体实施，即确定融资的执行主体。34. 简述投资政策及其内容。投资政策是总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资

26、及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、投资质量标准、投资财务标准等基本内容。35. 简述投资质量标准的涵义及内容。投资质量标准是指企业集团对其系列化的主导产品规定的必须达到或具备的适应市场竞争的基本功能与素质。其内容主要有：（1）按照质量标准政策，要求集团总部及其成员公司在生产经营过程中，凡是达不到质量标准的产品决不能购入、生产和流入市场。（2）对于期望成为成员企业或正在合作的企业，如果其生产经营的产品不符合集团规定的质量标准，必须坚决拒绝或中止合作。（3）对于既有的成员企业，如果不能贯彻企业集团的质量标准，必须采取

27、对策，或改造或重组或切割或出售等。（4）要使质量标准得以落实，就必须在企业集团内部建立严格的质量保障制度与质量监督体系，实行质量否决。36. 简述营业现金流量比率的涵义及功能。营业现金流量比率是指营业现金流入量与营业现金流出量的比值，公式为：营业现金流量比率 营业活动的现金流量是企业集团整体现金流量的构成主体，营业现金流入对相关流出的保障程度，是整个现金流量结构稳健的前提基础。当该比率大于1时，表明企业有良好的现金支付保障能力；如果该比率小于1，则意味着企业收益质量低下，可能处于现金流入匮乏，甚至处于过度经营的危险状态。37. 简述预算组织设计的原则。（1）必须遵循集团治理结构的基本特征；（2

28、）必须体现一体化战略管理思想；（3）必须体现“三权”分立制衡的内控理念；（4）必须贯彻权责利明晰与相互对称的组织原则；（5）必须充分体现预算特有的财务属性；（6）必须确立顺势调整的权变观念。38. 简述资本市场对财务战略制定与实施的影响表现在哪些方面？资本市场为企业集团财务战略的制定与实施提供了前提，其影响主要表现在：第一，资本市场为财务战略的制定，尤其是筹资战略的制定提供了前提。第二，资本市场为财务战略的实施提供依据。第三，资本市场在某程度上是在向公司提供市场信号，市场价格往往是引导资源向高效率产出部门或企业流动的依据。这种信号作用表明，公司财务战略的制定与实施，离不开对市场信号这一环境因素

29、的分析，只有将资本市场作为战略制定的环境因素来考虑，才能使公司的财务战略符合现实。39. 跨国公司对外直接投资的动因与条件？跨国公司对外直接投资的动因：（1）传统动因；1）获得生产资源；2）开拓新市场；3）提高效率；（2）战略性动因。跨国公司对外直接投资前提条件：1）跨国公司要具备东道国当地的竞争对手抗衡的竞争优势；2）跨国公司必须具备能够有效协调国外子公司生产经营活动的组织能力；（3）东道国能提供一些有利条件，吸引跨国公司的直接投资。40. 论述怎样建立以资金管理为中心的财务管理制度？（1）以资金流量为主线，全面推行资金预算管理（2）尽可能集中筹集资金（3）实行资金的高度集中管理加（4）坚持

30、市场导向的方针，“以销定产”、“以销定购”加强原材料储备管理，坚持最低库存管理工作，尽可能减少原材料和产品积压（5）加强应收账款的管理（6）实行先生产后发展的原则（7）建立企业流动资金和自动补偿机制（8）及时清偿债务、付清贷款（9）加强资金的日常管理工作。41. 企业财务的功能及体现的目标？（1）财务的经济功能；体现的目标是产值最大化。（2）财务的管理功能；体现的目的是利润最大化。（3）财务的经营功能；体现的目标是企业价值最大化。42. 企业财务经营的手段？企业财务经营有三种手段：资本经营、资产经营、负债经营。43. 企业财务运作的主体？企业财务运作以企业经营者和所有者为主体。44. 企业集团

31、并购的陷阱有哪些？企业集团并购的陷阱主要包括以下三个方面：（1）信息错误陷阱（2）经营不善陷阱（3）法律风险45. 企业集团并购中目标公司搜寻与抉择标准的基本内容。企业集团在并购中目标公司搜寻与抉择的标准有两方面内容：一是战略符合性标准，并购保障不单单指财务的、数量的指标，更包括诸多的非财务的、数量的指标，要求目标公司在生产、销售、技术等方面必须与主并的企业集团存在着广泛的协同互补性。二是财务标准，包括目标公司的规模标准及其并购价格上限，前者取决于主并企业的管理与控制能力，后者与企业集团的财务资源的承荷或支持能力密切相关。在财务标准方面，企业集团面临的最大困难是以持续经营的观点、恰当的方法，对

32、目标公司的价值最初合理的估测。46. 企业集团财务管理的特征包含哪些方面，具体内容是什么？较之单一法人制企业，企业集团财务管理的特殊性缘于治理结构的多级法人制。基于企业集团治理结构背景，以总部（母公司）为主导的企业集团，在财务管理主体、管理目标、管理对象、管理方式以及管理环境等方面体现着如下基本特征：（1）在财务管理主体上与多级法人治理结构相对应，企业集团在财务管理的主体上，呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。在对企业集团财务管理主体的理解上应把握四个关键词：多、层级、一元中心、复合，同时注意母子公司制与总分公司制的差异。（2）在财务管理目标上 无论是站在集团整体角度抑或个别成员企业立场，都

33、必须以实现市场价值与所有者财富最大化作为财务的基本目标，但呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。总部在财务管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，依据一体化战略，对母公司与子公司、母公司与其他成员企业、子公司以及其他成员企业相互间的利益冲突与财务目标进行统一协调与统一规划，最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制，避免管理目标逆向选择倾向。（3）在财务管理对象上 一般意义上，企业集团财务管理的基本对象限定为企业集团资金或价值运动，体现为成员企业独立资金运动个体对集团整体资金运动的一

34、体化高度统合，并产生协同效应。但与单一法人企业有着一定的差别，最大的不同在于：第一、单一法人企业的资金运动在这一单一的理财主体范围内自成系统，而企业集团的资金运动则涉及到多个理财主体及其不同的主体层面，因而是一个极其复杂的复合式系统结构体系；第二、企业集团有着优势的财务资源支持，能够进入更加广泛的财务活动领域，并利用多种多样的融资、投资以及利润分配的形式或手段，并且有了更大的创新空间。第三、企业集团在总部的统一运筹和成员企业的协同配合下，企业集团的资金运动在整体上的可调剂弹性会大大增加。第四、由于企业集团的资金运动是多个理财主体各自资金运动系统的一体化复合，因而在财务关系上，较之单一法人企业所

35、面临的问题、涉及的利益相关者及其层级结构、需要采取的财务对策与财务手段或形式也就复杂得多。（4）在财务管理方式上企业集团在财务管理方式上，体现为经营管理的全面预算化。就预算的运作机理与基本宗旨而言，单一法人制企业与企业集团并无本质的差异。只是由于治理结构、财务主体及其责权利系的复杂性，特别是更为突出的目标逆向选择倾向，使得集团预算体系在内容与结构上显得更加复杂、控制难度更大。不仅如此，面对多层级财务主体、权责利关系、资金运动系统、目标逆向选择等复杂的治理结构，要实现一体化管理战略与管理政策下的资源配置的规模效应、管理协同效应、信息共享效应，进而谋求更大的、复合型的市场竞争优势等集团组建的宗旨，

36、自然对实施预算控制的要求也就更为强烈和更加迫切。在以预算为财务管理基本方式的企业集团里，运作过程中通常需要遵循如下的基本程序：首先由集团总部以“投资中心”的身份，依据整体发展战略结构以及阶段性目标，提出拟决策方案的总体预算框架；然后借助由上至下、自下而上的预算组织程序，从市场竞争强制以及各项经济资源有效支持能力角度，对拟决策方案进行全方位的分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。（5）在财务管理环境上判断一个企业集团是否拥有财务资源的环境优势或优势的财务环境，主要地不在于当前既有的、静态的、账面（财务报表）意义的财务资源规模的大小，而需从融资、投资、财务服务与监督能力等方面加以衡量：第一、是否

37、拥有广泛而通畅的融资渠道、可资利用的多种多样的融资手段，在需要资金时以较低的成本、更高的质量融入相应数量的资金。第二、是否拥有广泛而通畅的投资通道、可资利用的多种多样的投资手段，并取得理想的收益回报或达到预期的目的。第三、在集团内部能否塑造一种高效率的财务预算机制，规范各层阶成员企业经营理财行为，实现财务协同效应，确立财务的服务意识，积极能动地为经营管理提供高质量的资金供应、创新性的价值咨询论证和有用的决策信息支持。47. 企业集团财务管理体制的含义及其构成。所谓企业集团财务管理体制是指管理总部（母公司）为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系，规范子公司等成员企业理财行为所确立的基本制度，简

38、称财务体制，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。（1）财务组织制度 财务组织制度需要解决的基本问题，一是财务管理组织机构的设置；二是各层级财务组织机构的职责定位；三是财务管理组织机构人员的设定。（2）财务决策制度财务决策管理权限历来是企业集团各方面所关注的首要问题，因为它直接关系着各自的切身利益，是整个财务管理体制的核心。因此，如何划分并界定各方面、各利益主体以及各层级财务管理组织的财务决策管理权限，成为财务决策制度研究的基本点。（3）财务控制制度财务控制制度是总部基于集团发展战略与管理目标，规范、监控与督导各方面、各利益主体、各层级财务管理组织的理财行为，实现财务资源配

39、置的秩序性与高效率性而建立的财务控制的制度体系，包括股权管理制度、投资管理制度、筹资管理制度、现金流量管理制度、预算管理制度、财务信息报告制度、绩效考核与薪酬管理制度、财务人员委派制度等。48. 企业集团财务战略目标定位的基本内容是什么？（1）作为一种支持性战略，财务战略目标定位的立足点是企业集团的战略发展结构规划。所谓战略发展结构是指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。（2）在战略发展结构的取向上，存在着多元化与专业化两种类型，二者在集团架构下要协调统一。无论是多元化抑或一元化，只不过是企业集团采取的

40、两种不同的投资战略与经营策略，是企业集团基于各自所属行业、技术与管理能力、规模实力、发展阶段及其目标等一系列因素选定的结果。就集团整体而言，二者并非是一对不可调和的矛盾。49. 企业集团成功的基础保障是什么？企业集团成功的基础保障，也就是决定企业集团的成败最关键的因素包括两个方面：核心竞争力与核心控制，其中核心竞争力的关键在于卓越的战略规划与合理的产业板块构造，核心控制力最为本质的是组织结构的运转效率与制度体系的控制力度。企业集团生命力（成功）的基础保障可以形象表示为：企业集团生命力核心竞争力（战略与板块）核心控制力（文化、组织与制度）在以上的两方面，核心竞争力决定着企业集团存亡发展的命运，核

41、心控制力则是核心竞争力的源泉根基，二者依存互动，构成企业集团生命力的保障与成功的基础。50. 企业集团的本质及其基本特征是什么？企业集团的本质从其宗旨出发是实现资源聚集整合优势和管理协同优势，其基本特征也是由此出发的，有如下四点(1)企业集团的最大优势体现为资源聚集整合性和管理协同性；(2)母公司、子公司以及其它成员企业彼此之间必须遵循集团的统一“规范”，实现协调有序性运行；(3)企业集团整体与局部之间形成一种利益的依存互动机制；(4)作为管理总部的母公司必须能够充分发挥其主导功能，任何企业若想取得成员资格，必须承认集团的章程及制度，服从集团整体利益最大化的目标。51. 企业集团规避融资风险的

42、主要途径有哪些？1、管理总部或母公司必须确立一个良好的资本结构，在负债总额、期限结构、资本成本等方面必须依托有效的现金支付能力，或者必须通过预算的方式安排好现金流入与流出的协调匹配关系2、子公司及其他重要成员企业也应当保持一个良好的资本结构状态，并统一也应通过预算的方式安排好现金流入与流出的协调匹配关系3当母公司、子公司或及其他重要成员企业面临财务危机时，管理总部或财务公司必须发挥资金融通调剂的功能，以保障集团整体财务的安全性，必要时，总部或财务公司还应当利用对外融资的功能，弥补集团内部现金的短缺。52. 企业集团集权与分权的认识与抉择。（1）“权”的涵义及层次就法人联合体的企业集团来说,“权

43、”主要是决策管理权，包括生产权、经营权（供应与销售）、财务权（融、投资与分配）及人事权等。从总体角度，上述权力大致可归纳为如下五个基本层次：第一层次：集团战略发展结构与公司政策（包括经营领域、经营方式、质量标准、财务标准等）及其制度保障体系的制定、解释与调整权，其中包括集团管理体制的选择与调整变更权；第二层次：对集团战略发展结构与控制结构产生直接或潜在重大影响事宜的决策管理权以及非常例外事项的处置权；第三层次：对集团发展战略结构与公司政策不构成重大影响或仅产生一般影响事宜的决策管理权；第四层次：就集团角度来看，属于一般的、日常性的生产、经营、财务与人事权等；第五层次：子公司等成员企业对于自身内

44、部职能部门、责任单位以及下属更低层阶企业的管理决策权。（2）集权与分权的认识与抉择无论是集权抑或分权都是相对的。集权制并不意味着母公司或管理总部统揽集团及各成员企业一切大小事务，而是将那些对企业集团产生重大影响事宜的决策权集中于管理总部；同样也不能将分权制片面地理解为子公司或成员企业拥有了所有的决策管理权，而只是说总部在保持重大决策权的前提下，将其他事宜的决策权更多地授予子公司等成员企业。总结国内外成功企业集团的做法，无论实行的是集权制抑或分权制，一、二层次的全部（甚至第三层次的部分）权力都是独揽于母公司或管理总部的，并且这些权力具有凌驾于任何子公司等成员企业之上的权威，以便在必要时加以行使。

45、因此，对于企业集团集权或分权的讨论，只是囿于第三、四、五等权力层次，而非针对权力结构的所有层面。如果子公司等成员企业在第三、四、五等层次上拥有了大部甚至全部的自主权，此时的集团管理体制便体现为一种分权特征；反之则属于集权型。集权制与分权制各有利弊，无绝对的优劣高下之分。就国内外企业集团管理体制的总体结构来看，大都趋向集权与分权相互糅和的模式。集权制与分权制的抉择应根据企业集团不同的类型、发展阶段以及战略目标等。53. 企业集团品牌战略的误区有哪些？实施品牌战略一个最大的误区是品牌的过度延伸，可能导致其市场占有份额、成本控制、利润增加等等的不利，使企业集团陷入品牌延伸的误区。主要内容有：（1）损

46、害原品牌的高品质形象（2）品牌个性淡化（3）心理冲突（4）跷跷板效应54. 企业集团无形资产的营造战略有哪些内容？企业集团无形资产的营造战略大致有以下几种：（1）专利战略在企业集团培育、创造、创新的过程中，要切实有效地维护自身的知识产权和专利技术，使企业集团与竞争对手保持并扩大竞争优势。（2）质量信誉战略 企业集团产品质量和信誉的保障是企业集团其他层面与环节的前提，所以，强化质量信誉是企业集团无形资产营造的基础和永恒的主题。（3）品牌战略名牌、形象是企业集团竞争优势的主要源泉和富有价值的战略财富。由品牌到名牌，是特定企业集团科学技术、管理理念、企业文化、形象信誉、运筹策略以及服务质量等多方面因

47、素精华的凝结与升华，是高品位、高质量、高信誉度、高知名度、高市场覆盖率以及高经济效益的集中体现。名牌的本质在于以目标市场消费者群体的有效需求为导向，以人才、技术、信息、成本、资源领先优势为依托，以最恰当的功能质量和价格定位、独特的经营方式、高速度与效率、良好的服务保障、丰富的文化内涵等为纽带而赢得的一种社会的普遍认可与信赖。离开了消费者，没有了市场，名牌也就无从谈及。55. 企业集团在并购的过程中需要解决的关键问题是什么？企业集团在并购的过程中，需要解决的关键问题包括六个方面：（1）并购目标的规划；（2）目标公司的搜寻与抉择；（3）目标公司价值评估；（4）并购的资金融通；（5）并购一体化整合；

48、（6）并购陷阱的防范。56. 企业收购要约前反收购对中，对目标公司股票价格影响较小的对策？董事轮换制是一种有效的，对股价影响较小的反收购对策。57. 企业业绩评价系统的要素？企业业绩评价系统的五个要素：评价目标；评价对象；评价指标；评价标准和评价报告。58. 企业组织形式及其相结应的财务管理模式？（1）集中管理模式（2）分散管理模式（3）集中与分散管理相结合的模式。59. 清算财产的作价依据？清算财产的一般以清算价值为依据，同时参考财面净值和重估价值。60. 什么是交易风险？跨国公司如何防范交易风险？交易风险是指企业以外币进行的各种交易过程中，由于汇率变动使折算为本币的数额增加或减少的风险。（1）以远期外汇交易防范风险；（2）以牙汇期权交易防范风险；（3）以外汇期货防范风险；（4）以外汇调期交易防范风险；（5）通过借款与投资来防范外汇风险。61. 什么是融资政策？有哪些主要内容？融资政策是总部给予集团战略发展结构的总体规划，并确保投资政策及其目标的贯彻与实现，而确定的集团融资活动的基本范围与判断标准，使企业集团财务政策的重要组成部分主要包括融资规划、融资质量标准与融资决策制度安排等。内容：1融资规划2融资质量标准3融资决策制度安排62. 务战略的涵义及特征