高级管理学考试复习资料(DOC 14页).doc

1、高级管理学考试复习资料第一章2、现代管理者要掌握的基本技能：罗伯特卡茨的三大技能理论：技术性技能 具体做好某项管理任务的技能人际性技能 处理各类人际关系的相关技能概念性技能 分析、判断、决断的技能（艺术）结论：越是高层管理人员越是需要更多地掌握概念技能。因为越是处于高层的管理人员，越需要制定全局性的决策；所作决策的影响范围更广，影响期限也更长，因而要求其具备更多的全局意识、系统思想和创新精神。智商(IQ)+ 情商(EQ)+ 意商(WQ)智商(IQ)：知识面与知识量 + 运用知识的能力情商(EQ)：情绪控制能力 + 情感处理能力意商(WQ)：志向与抱负 + 恒心与毅力集体智商 集体情商 集体意商

2、集体情商集体智商（团队管理）对大脑的最新研究表明，领导者可以通过提高社交商来 提升团队效力。所谓社交商，是指以特定的神经回路为 基础，有助于促进他人提高办事效率的一系列人际交往 能力。高效领导的关键不在于掌握局势，甚至也不在于掌握一 系列社会技能，而是要真正培养你的兴趣和才能，在你 潜在的合作者和支持者中营造积极的心理氛围。3、几种提高效率的管理技能：（1）“一分钟经理” “一分钟目标”+“一分钟表扬”+“一分钟批评”（2）“无椅背管理” “走动式”管理、“人本式”管理、“开放式”管理（3）“事务分类管理法” 管理好你的事务（4）时间管理法管好你的时间 了解你的生产率（工作效率）周期 记住帕金

3、森定律： 工作会自动地膨胀沾满所有可用的时间 把不太重要的事情集中起来办 避免将整块的时间拆散（5）管理好你的上司 现实中，很多经理人能积极有效地管理好下属、产品、 市场和技术，但面对上司他们就换了衣服近乎消极应付 的态度，这种态度对自己、对公司都相当不利。 管理你的上司是指：为了给自己、上司和整个组织都争 取最好的结果而有意识地与上司合作。 实际上经理人与上司之间存在着很强的相互依赖关系： 上司需要他们的合作，可靠与诚实；经理人更需要上司 提供所需的信息、资源和帮助。管理好你的上司 管理好上司做的三件事： 确保你了解你的上司以及与之相关的背景 目的与目标（组织的和个人的） 压力（上级的、同级

4、的、个人的） 优点、弱点和盲的（与工作相关的） 偏爱的工作方式（信息、开会、决策）评价你自己和你的需求，包括： 优点与弱点 个人风险 对权威人物的依赖倾向: 是“反依赖”型：痛恨上司的权威，抵制上司 的束缚； 还是“过分依赖型”、“忍气吞声”把上司当“家长” 建立并维持与上司的健康关系 双方的需求和风格能够相互协调（更多的是） 了解相互之间的期望（尝试多种沟通方式） 让上司及时掌握情况（尝试多种上报途径） 以可靠与诚实为基础（这样才能信赖） 善用上司的时间和资源（有选择的利用 ）第二章企业创新的基本规律：产品经营、资产经营、资本经营之间的顺向 效果约束和逆向条件约束规律。原材料在产品价值中的比

5、例依次递减，知识、 技术与智慧在产品价值中的比例依次递增规律。质量竞争、价格竞争、服务竞争、品牌竞争、 行业标准竞争逐级递进演变规律。企业创新的对策与建议：培育“创新”文化 “无功便是过”，“允许失败”，“兼容、宽容”。实施“弹性”管理 弹性计划、弹性时间、弹性工作改革奖酬制度 多设：“精神奖”、“探索奖”、“集体奖”、“单项奖”。 少设：“物质奖”、“成功奖”、“个人奖”、“综合奖”。知识企业经营最重要的战略资源时代的变迁： 农业经济 工业经济 知识经济战略资源（优势）： 土地 资本（金） 知本知识管理： 知识的获取、存贮、扩散、共享、利用知本经营：人力资本、结构资本和关系资本的吸引、发展和

6、维护学习型组织的三大构成要素：构成要素一：支持性学习环境心理安全欣赏差异接受新思想反思时间构成要素二：具体的学习流程和实践试验信息采集分析教育培训信息传递构成要素三：有助于强化学习的领导能力全球战略新世纪企业战略制胜的关键市场与经营特点： 全球化（“地球村”之说）全球战略全国战略区域战略三个要求：开拓两个市场 + 利用两种资源 + 掌握两套规则“3A”战略 “适应”（Adaptation）战略 即尽可能提高公司的当地响应速度，达到增加销售收入和扩大市场份额的目的。 “聚合”（Aggregation）战略 即建立区域公司或全球公司，以获得规模经济，为此对产品或服务实行标准化。 “套利”（Arbi

7、trage）战略即利用国家或者区域差异谋取最大利益，为此常把供应链的各个环节部署在不同的地方。三类全球经理人：全球化业务经理 主要角色：战略家（Strategist）+ 建筑师（Architect）+ 协调者（Coordinator） 主要职责：提高公司在全球规模上的效率和竞争力 主要能力：跨国、跨域的环境中发掘商机、识别风险的洞察力 + 跨界协调各种活动和整合各种能力的技巧全球化区域经理 主要角色：感应者（Sensor）+ 建设者（Builder） + 贡献者（Contributor） 主要职责：“感应者”即时感应和全市当地的商机和威胁 “建设者”积累当地的资源并打造本土能力 “贡献者”为全

8、球战略的制定和实施贡献自己的力量 主要能力：敏锐地捕捉当地市场需求并灵活响应的能力全球化职能经理 主要角色：搜寻者（Scanner）+ 传播者（Cross - Pollinator） + 支持者（Champion） 主要职责：搜寻全球范围内的专业信息，传播先进知识和最佳实践，形 成优势互补，并支持创新。 主要能力：把零星杂乱的信息转化为具有战略意义的信息，及使公司能 在全球范围内学习的能力。总部经理 = 领袖 + 伯乐 + 开发者全球经理人 = 总部经理 + 业务经理 + 区域经理 + 职能经理 （三维立体管理体制 + 全球信息网络 = 跨国公司）跨文化管理管理文化的升华发展阶段： 经验管理

9、科学管理 文化管理东西方文化之比较：各有利弊、互为补充企业文化重朔的方针： “以我为主，兼容并蓄”“中学为体，西学为用”跨文化管理的定义：跨文化管理又称“交叉文化管理(CrossCulturalManagement)”。就是在跨国经营中，对于不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的公司所在国的文化采取包容的管理方法。研究目的是在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据此创造出公司独特文化，从而形成卓越有效的管理过程，最大限度的控制和利用企业的潜力与价值。本土化模式：核心：即根据“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。全球化经营企业在国外需要雇用相当一部分当地员工，因为当地员工熟悉

10、当地的风俗习惯、市场动态以及其政府的各项法规，并且与当地的消费者容易达成共识。雇用当地员工不仅可节省部分开支更可有利于其在当地拓展市场、站稳脚跟。 作用：是企业在刚进入国际市场阶段站稳脚跟所必需的跨文化管理模式。有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。自主性模式：核心：企业派遣人员担任海外关联公司的高级主管，通过这些管理人员，把母公司的文化习惯全盘移植到各个地区和国家的关联公司中，让关联公司里的当地员工逐渐适应并接受这种外来文化，并按这种文化背景下的工作模式来开展公司

11、的日常业务。 作用：能够在较短的时间内统一企业员工的认识，发挥母公司企业文化的作用，使关联公司能够尽快地按照经营和管理思路进行运营，从而减少企业的运营成本，快速地实现利润的攀升。融合模式：核心：不是忽略和压制这些文化差异而是通过文化间的相互补充、相互协调，形成一种全新的统一的组织文化。这种文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交”的跨文化优势。作用：因此对于大多数跨国企业而言，通过融合的方式吸收异质文化中的精华，形成自身特有的企业文化和管理方式，是适应跨国文化环境，降低文化障碍成本，提高企业经济效益的最佳选择。用这种策略可以避免用母国文化与东道国文化发生直接的冲突。 “四满意”管理企业的永恒追

12、求(1) 顾客满意为顾客创造价值 (2) 职工满意为职工谋福利 (3) 股东满意为投资者盈取红利 (4) 社会满意为社会进步做贡献利益相关者管理： 人本思想、共生理念、社会资本意识管理的最高境界没有管理的管理管理的三种境界： “要管他” “要他管” “他要管”对应的三种人性假定： 经济人管理人自我实现人（主人）实现条件： 人员素质高、企业文化健、规章制度效第三章：团队建设的根本承诺管理与重建信任良性承诺的5个特点：公开透明 对于自己公开宣布的事情，大多数人都会尽力去圆满完成。积极互动 积极互动包括提议、反提议，承诺和拒绝。主动自愿 对自己心甘情愿作出的承诺，人们则有强烈的责任感去履行。清晰明确

13、 明确的承诺能促进组织内的协调、合作与执行力。任务导向 最有效的承诺是以任务为基础的。重建信任的基本规则：1了解自己2从小处做起3设置后路4发出强有力的信号5认识到对方所处的困境6在个人交往的同时考虑对方所处的身份角色7保持警觉，始终质疑互补型团队结构的好处： 发挥各自的长处，通过明确的分工避免人力浪费、相互干涉和相互推诿，完成个人或非互补型团队无法完成的任务。互补型团队的四种类型： 任务型互补，如“主外”与“主内”。 专长型互补，如技术、财务、营销等。 认知型互补，如梦想家与实干家。 角色型互补，如“外交家”（“红脸”）与“斗士”（“白脸”）。互补型团队的决策风险：在任务分配、专长领域、思维

14、模式或社会角色方面存在重大差异的团队成员，其知识面、经历、角度、出发点的不同难免在决策时出现意见与观点的冲突！决策原理：原理一：参与同一决策的人数越多，每位决策者分担的责任越小。原理二：决策者素质一定的情况下，个人决策比集体决策失误的可能性大。原理三：决策人数越少，决策成本越低。原理四：决策人数越少，决策“推销”成本越高。原理五：决策者越超脱，越能从新的角度观察、提出决策中存在的问题。总之，决策中存在两对矛盾：决策者越少责任集中、明确，效率高，但易失误！决策者越少决策成本低，但“推销”成本高！团队科学决策的原则是：集体决策与个人决策有机结合原则。 （也可称为“民主集中制”）要求：先“民主”，再

15、“集中” “真正”的民主+“真正”的集中切忌：观点冲突若管理不善很容易变成人际冲突： 一句实实在在的评论很可能会被误解为对个人的攻击； 对棘手问题的焦虑与失望可能会上升为对同事的恼怒； 性格常常和问题混为一谈； 因此良性冲突的关键是：别让观点冲突变成人际冲突！1组建一个成员各异的团队2团队定期碰头3鼓励团队成员承担更多责任4从多种角度来思考问题5积极管理冲突团队情商的三个层面： 个人层面：团队成员的个人情绪的知晓与调控能力 团队层面：团队自身的情绪或氛围的知晓与调控能力 团队外部层面：团队外情绪的知晓与调控能力团队在任何一个层面缺乏情商能力都会降低团队效力！团队成员的情绪感知与调控 相互理解

16、从团队工作中抽出时间相互了解。 在会议开始时，先互相询问一下近况。 认为不良行为都是事出有因。找出原因。提出问题并仔细 倾听。避免负面归因。 告诉队友你的想法和感受。换位思考 询问是否每个人都赞同某项决定。 询问沉默不语的成员有何想法。 质疑那些做得太快的决定。 指定一位“魔鬼代言人”，专门提出反对意见。当面指正 确定基本规则，并根据这些规则指出越轨行为。 提醒越轨成员。 通过开玩笑的方式指出错误行为。这些方式常常会在团队 中自发产生。强化这些方式。相互关怀 为成员提供支持：如果他们需要，自愿帮助他们，要机动 灵活，为他们提供感情支持。 确认成员做出的贡献。让他们知道自己受到重视。 保护成员不

17、受打击。 尊重个性和不同观点。认真倾听。 从不贬损或贬低他人。团队自我评估 制定时间表检查团队效力。 制定可衡量的任务和流程目标，然后进行评估。 了解团队的情绪状态并进行讨论。 说出你对团队情绪氛围的感觉。 允许团队成员提出“检查流程”的要求。（例如，某个团队成员可能会说： “流程检查现在我们的时间得到了最有效的利用吗？”） 寻求反馈 问问“客户”你的表现如何。 将工作情况张贴出来，征询大家的意见。 开展流程对标。为处理情绪困扰创造资源 花时间讨论棘手的问题，并解决相关的情绪困扰。 找到富有创意的简单方式，确定和表达团队情绪。 想出有趣的办法确认并消除压力和紧张情绪。 表达对团队成员情绪的接纳

18、。 营造积极乐观的环境 强调团队能够克服困难。积极乐观。例如，对大家说，“我们能够度过这 个难关”或者“没有什么能阻止我们”。 把重点放在你能够控制的因素上。 提醒成员注意团队重要而积极的使命。 提醒团队过去如何解决了某个类似问题。 集中精力解决问题，而不是指责谁。鼓励成员主动解决问题 预见到问题，防患于未然。 积极了解如何才能取得成效，并争取获得所需资源。 如果其他人没有回应，就自己去做。靠自己，不依赖别人。团队外部情绪的感知与调控 了解组织状况 了解组织中其他人关心的问题和需求。 考虑谁能影响团队实现目标的能力。 讨论组织文化和公司政策。 了解所提议的团队行动是否符合组织文化和公司政策。

19、建立良好的外部关系 为建立关系网和互动创造机会。 询问其他团队有何需求。 为其他团队提供支持。 如果手头的工作牵涉其他人的利益，邀请他们参加团队会议。层面规范个人团队跨界提升情绪感知意识的行为规范相互理解换位思考团队自我评估寻求反馈了解组织状况帮助调控情绪的规范当面指正相互关怀为处理情绪困扰创造资源营造积极乐观环境鼓励成员主动解决问题建立良好的外部关系第四章如何开展创新？1、企业创新原理(1) 启动（解冻）原理：只有激发出企业员工的创新热情， 使他们打破传统的习惯思维模式，才能自觉、主动地进 入创新境界。 (2) 希望原理：没有希望，就没有创新行动，希望产生 创意，创意产生创新。 （3）组合原

20、理：“综合即创造” (4）木桶原理：“木桶的最大盛水量是由最短的一块木板 所决定的”。2、企业创新的基本规律 （1）产品经营、资产经营、资本经营之间的顺向 效果约束和逆向条件约束规律。 （2）原材料在产品价值中的比例依次递减，知识、 技术与智慧在产品价值中的比例依次递增规律。 （3）质量竞争、价格竞争、服务竞争、品牌竞争、 行业标准竞争逐级递进演变规律。3、企业创新的过程（德鲁克的四阶段论）： 外部的变化（技术、人口、收入、文化、观念等）（1）寻找机会 内部的不协调（瓶颈、意外、问题） 把握机会（2）提出构想 消除不协调（3）迅速行动创新成功的关键（4）坚持不懈不怕失败，坚持“最后五分钟”4、

21、企业创新的对策建议（1）培育“创新”文化 “无功便是过”，“允许失败”，“兼容、宽容”。（2）实施“弹性”管理 弹性计划、弹性时间、弹性工作（3）改革奖酬制度 多设：“精神奖”、“探索奖”、“集体奖”、“单项奖”。 少设：“物质奖”、“成功奖”、“个人奖”、“综合奖”。第五章一、领导力的早期研究1大众认可原理 认为：作为政治家和领导者首先必须得到大众（属下） 的认可。中国古代对此论述也较多：. * 并着重分析了“大众认可”的三种境界及其实现： 爱你怕你恨你 * 现实中都有其成功者和失败者: 2组织凝聚力原理 * 认为：作为政治家和领导者其次必须提升组织的凝聚力。 因为：凝聚力出战斗力，战斗力出

22、政绩，政绩卓著才能成为 杰出的政治家和领导者。 * 并特别强调了提升组织凝聚力的途径： 战斗力 =凝聚力 = 向心力 =感召力 即 领导者形象塑造和威信提升特别重要！ * 现实：一个成功的著名的组织背后往往有一个成功的著名 的领导者； * 著名的“上海Vs青岛”现象：3坚强的意志力原理 * 认为：坚强的（超乎常人的）意志力是政治家和领导者必备 的素质。 * 对此论述可引用现代“三商”理论：4领导力提升原理 * 认为：领导力=权+术 所谓权，指权力、权威、威严，即把自己塑造成“狮子”； 所谓术，指艺术性、灵活性、亲和力，即把自己变成“狐狸” * 有领导力的政治家应该是“可亲、可爱的狮子”！二、领

23、导者及其特质1. 领导者与管理者的区别与联系：（1）管理者是被任命的，领导者可以是，也可能不是。（2）管理者的影响力来自正式权力，领导者的影响力可 以不来自权力。（3）管理者最好（应该）是领导者，领导者并非一定是 管理者。* 社会上“人走茶凉”的现象：3. 有领袖魅力的领导者的关键特点： （1）自信 （2）远见 （3）清楚表述目标的能力 （4）对目标的坚定信念 （5）不循轨蹈矩的行为 （6）作为变革的代言人出现 （7）环境敏感性领导方式的权变理论 基本观点：S = f（L，F，E） 领导方式 领导者特征 追随者特征 环境特征 * 菲德尔模型的基本思路是把L、E离散化并找出其组合 与S的 对应“

24、取值”四、领导力及其进化1. 七种不同的领导力风格（行为逻辑） * 不同的领导有着不同的行为逻辑，他们按照各自的行为 逻辑看待周围的环境。 * 在自己的安全和权力受到挑战时做出反应。 * 通过对几千名领导者进行了研究，其中我们观察到了7 种行为逻辑，对于组织的领导力来说，效率最差的是 机会主义者型和外交官型，最有成效的是战略家型和 大法师型。2推动领导力进化的因素 （1）个人变化可以推动领导风格转变 对新角色的追求意味着以下个人转变： 建立新的人际关系 尝试新的精神修练方式：太极拳、钓鱼等 尝试新的精神追求方式：信佛等（2）外部事件也可能透发或推动转变 职务的升迁提提供了拓展能力的机会 组织和

25、流程调整提供了提升素质的机会 工作环境和变化提供了转型的平台 （3）领导力发展计划可能促成转变 行为测试，行为较正，技术能培训，拓展训练3、常见的转型和进化 （1）从专家型到实干家型 MBA课程培训最有效，如“目标管理”、“有效授权”、 “绩效提升”等课程。 （2）从实干家型到个人英雄 这种转变较难，但可以通过优化世界观，价值观 来强化创新意识和创新能力。（3）成为战略家型，甚至走得更远 * 这种转变不在于技巧培训，更在于重构式的探索， 更重视思维的提升和精神感悟。 * “圈内”指点，高层互动，“社区”学习，人生反思， 自然体验等活动有利于此类转型。所谓“领导带宽”是指： “在正确的时间做正确

26、的事情”的能力“领导带宽”要求作为经理人，要有较的管理时间，把投入到关键的任务上，他必须对公司战略有清晰的了解，对自已的工作岗位要求有明确的定位，能够识别繁杂任务的轻重缓急，对解决方案有明晰的取舍标准。3. 领导力的关键维度领导力维度的定义如下：第六章l 总的来讲，执行力 指执行的能力，执行的力度； 是一整套行为和技术体系，是企业 所具有的独特竞争优势； 是一系列价值准则、行为规范、运 行模式、制度体系、技术支撑l 具体来讲，可以从五个方面理解：文化执行力、制 l 度执行力、流程执行力、领导执行力、控制力。l 执行力组织建立有执行力文化，在这种执行力文化框架下，领导者亲自参与到企业当中，对企业

27、及员工有深入了解；企业内坦诚相待、良好沟通；组织及其成员更注重实质，而不是走过场。l 一个组织的流程有很多个：采购流程、销售流程等等，但执行力组织的核心流程只有三个：人员、战略、运营。l 执行力组织的领导者们的共同特点与风格： 他们对自己的企业与员工有着深刻了解； 他们经常培养和指导下属，并通过报酬将 执行力不同的员工区别开来； 他们具有很高的亲和力，并以开放的对话 来凝聚员工。l 执行力组织很注意评估： 对战略、计划定期进行评估（检查、考核、 评价）； 总结前期，分析变化，修正目标与调整计划； 做好事前和事中控制三、如何提高执行力？1、提高领导的执行力领导人必须身体力行(1)了解企业，了解员

28、工 * 麦当劳的“走动式”管理 *韩国公司的“无椅背” 管理 * GE的“问卷调查”与“听证会”(2)面对事实，实事求是 * 既不能夸大优势，好高骛远，不切实际； * 又不能避重就轻，缺乏勇气； * 丘吉尔的强硬与务实；毛泽东的藐视与重视；(3)设定目标及其优先顺序 * 目标一定要足够明确、清晰，可以测度； * 目标不能多，一般34个，且要排出优先顺序。2、建立执行力文化 将执行力溶入到企业文化之中(1) 企业文化要以绩效为导向 * 建立执行力文化最有效的途径是将文化与绩效结合起来（强化理 论）； 目标 指导 绩效 奖惩 行为 * IBM的高绩效文化： “加薪非必然！” “干得好加薪是必然！”

29、 “绩效评估的W(致胜)、E(执行)、T(团队精神)”(2) 选择正确的理念 * 信念从深层次影响人的行为； 麦当劳的QSCV服务信念：Q代表质量(Quality)，S代表服务（Service），C代表清洁（Cleanness），V代表价值（Value） 丰田管理模式实质上是一种文化：消除一切浪费，改进每个细节。精益求精。（3）形成开放、坦诚的文化氛围* 会议文化：开放、民主* 沟通文化：坦诚交流、深度交谈* 投诉与建议的“香蕉文化”：上级对下属的请示和问题要有指导性意见； 投诉必须有建议，并杜绝匿名信。3、知人善任用能执行的人(1)用执行力强的人 能领导别人完成任务，能有效激励下属 能果断的

30、进行决策，能对计划全程跟踪(2)要尽力做到知人善任 * 诸葛亮的“安居平五路” * “用其长，避其短”(古、今事例) * 知人(潜力)、知事(下一步)、无私(避免个人好恶)(3)适当处理绩效差的人 * 杰克韦尔奇：“鼓舞、激励并奖赏最好的20，给业绩良 好的70打气加油，换掉那最后的10。只有如此，公司 才会兴盛。” * 给绩效差的人调换合适的工作岗位；如果找不到适合绩效 差的人的工作岗位，只有解雇他。4、不同层次的管理者要各自扮演好执行角色（1）高层管理者的执行者角色 * 双重角色：最高决策者最高执行者； 要一手抓战略，一手抓执行力， 两手都要抓，两手都要硬； * 应强化的功能：用人、推进、

31、倡导、维护、监控； * 应信奉的哲学：狼的哲学迫使员工进化；（2）中层管理者的执行者角色 * 中层管理者是执行体系的“腰”，是三明治中间的“料”； * 应强化的能力：领悟、指挥、协调、判断、创新； * 应信奉的哲学：蚂蚁的哲学（见管理故事4） 责任才能使人进步（3）基层管理者的执行者角色 * 基层管理者和一线员工是直接执行者，是企业所有活动的 出发点和终结点。 * 应强化的功能：执行标准、完成任务、激励下属、管理现场。 * 应信奉的哲学：镜子哲学走出“自我中心主义”，把公司 的利益和客户价值当成一个原则放在至高无上的位置。 或者说：结果提前，自我退后 锁定目标，简单重复。 * 海尔的“OEC”管理法：日事日毕，日清日高结束语：执行力“十字法则”1、目的“明”，变“要我干”为“我要干”； 2、目标“刚”，管理无定式，目标无止境； 3、责任“清”，没有内耗，只有竞争； 4、规则“细”，没有精彩的细部，就没有壮观的全局； 5、流程“精”，市场链机制，精化； 6、培训“透”，人力资源开发的导向：按需培训、面向未来； 7、文化“劲”，创建执行型价值观、心智模式、行为规范； 8、机制“公”，保证公平的关键字“严”； 9、作风“硬”，言必行，行必快，行必果，果必用； 10、精神“恒”，反复抓，抓反复，抓推进，抓提高。25