《组织行为学》课件第十章 冲突管理.ppt

1、冲突管理目录页CONTENTS PAGE *第一节 冲突概述第二节冲突管理概述第三节谈判 上海家化长达两年的“内斗”终于以原董事长葛文耀和总经理王茁的先后离开而告终。2014年6月12日，以葛文耀为首的上海家化旧管理层在此次“内斗”中全面败退。2011年平安信托控股家化以来，以平安为代表的资本方与以葛文耀为代表的企业管理方之间的较量就始终没有停歇，这也是一场典型的公司管理者与财务投资者之间的冲突。葛文耀并没有能适应从实业家到职业经理人的身份转变，这也是国有企业改制过程中在市场化方面适应不畅的突出问题。现在舆论更多站在了平安信托一边。一方面，家化在经历从计划经济向市场经济转型的过程中，确实遗留了

2、诸如资金拆借、关联交易及信息披露问题等不规范的管理陋习。另一方面，长达两年的“内斗”，已经让股价暴跌的家化在二级市场上损失了150亿元的市值。所有股东都希望家化能够尽快回归正轨。平安信托最终如愿掌控了整个家化集团，上海家化自身也因此整体进入了职业经理人阶段。两年“内斗”结束，上海家化仍处十字路口引引例例冲突冲突的发生在组织中是一种常见的现象.上下级之间上下级之间的冲突的冲突员工之间员工之间的冲突的冲突员工个人生员工个人生活与工作之活与工作之间的冲突间的冲突各部门之各部门之间的冲突间的冲突管理者之管理者之间的冲突间的冲突冲突冲突（conflict）是相互作用的个体或群体之间，由于感知到与他人存在

3、动机动机、目标目标、手段手段的不同而导致对立状态，并对此采取行动的过程。什么是冲突？三三种种主主要要的的冲冲突突类类型型内容性冲突内容性冲突过程性冲突过程性冲突情感性冲突情感性冲突冲突有不同的形式！【观点】真正的管理，本质上就内容性冲突内容性冲突（substantive conflict）管理员工的源动力。员工源动力没有解决，一切都没有意义。所以，我们天天都要问自己这样一个问题：下属为什么要跟着你干？人家为什么到你这个公司来？在与他人一起做出决策时，人们存在不同的观点是很常见的。这种类型的冲突被称为内容性内容性冲突冲突。适当的内容性冲突适当的内容性冲突对于帮助团队做出有创造性的决策有极大的好处

4、，因为它促使每一方清晰阐述自己的观点并相互启发。在很多工作团队中，会对如何展开工作进行争论，也就是要明确职责和资源如何分配，各种责任由谁承担。这被称为过程性冲突过程性冲突。明显地，只有低水平的过程性冲突才会有利于团队绩效的提高。过程性冲突过程性冲突（process conflict）当人们经历了各种类型的人际压力后，产生的挫折感或者愤怒就是情感性冲突的迹象。当内容性冲突和过程性冲突引发激烈争吵时，就有可能出现情感性冲突。情感性冲突（情感性冲突（affective conflict）冲突的原因冲突的原因个体差异个体差异缺乏沟通缺乏沟通角色冲突角色冲突工作竞争工作竞争组织变革组织变革组织氛围组织氛

5、围冲突产生的原因有哪些？个体个体个体群体群体群体个体组织群体组织组织组织冲突发生的层次分类个体个体个体个体个体个体群体群体个体个体组织组织这类冲突发生于因两个人或多个人对问题、目标或行动产生不同的认识、态度和立场时。人格、态度、价值观、判断力及其他个体差异等会导致这类冲突发生。个体需要认同群体的规范和目标，而群体也需要满足个体价值实现的要求和期望。当双方的利益和要求所保持的平衡状态被打破时，就会在个体与群体之间引起冲突。每个人的需要、价值观不同，当个人的利益、目标与组织的利益和目标相悖时就会产生个体组织间的冲突。群体V s群体V s组织这类冲突发生在组织中不同群体或部门之间，如公司的销售部常与

6、生产部发生冲突。可能产生积极的影响，也存在负面的效果。这类冲突在群体与组织之间发生，例如企业工会的目标是维护工人的权益，如果企业把利润最大化作为唯一的目标，那么工会就会在工人的权益因企业的经营决策而受损时与企业发生冲突。组织组织组织之间的冲突组织之间的冲突一般发生在同一市场中的竞争性组织之间，如同行业中各企业组织之间的竞争。组织层面上的冲突是一个比市场更宽泛的概念。例如消费者协会与某公司消费者协会与某公司因产品质量缺陷所导致的冲突，政府的劳动监察部门政府的劳动监察部门与某企业与某企业因解雇员工所导致的冲突等。冲突的分类冲突的分类破坏性冲突破坏性冲突建设性冲突建设性冲突 建设性冲突建设性冲突（c

7、onstructive conflict），或称功能正常的冲突这类冲突有助于提高个体、群体或组织的创造性，会给它们带来积极影响。激发活力激发活力提高决策的有效性提高决策的有效性提升组织提升组织的创造性的创造性增强组织凝增强组织凝聚力和绩效聚力和绩效减少冲突恶减少冲突恶化的可能性化的可能性建设性冲突建设性冲突破坏性冲突破坏性冲突（destructive conflict），或称功能失调的冲突，是对个人、群体或组织产生不利影响的冲突。它分散人们的精力，破坏群体凝聚力，加深人际冲突，在员工中形成消极的工作环境。浪费资源浪费资源损害损害员工员工心理心理健康健康降低绩效降低绩效破坏性冲突破坏性冲突冲突的

8、性质和组织对冲突管理水平共同决定了冲突对于组织绩效的影响是消极的还是积极的。高高低低高高组织冲突水平组织冲突水平情形情形2情形情形1情形情形3组组织织绩绩效效冲突与绩效的关系感知的冲突感知的冲突情感的冲突情感的冲突显性的冲突显性的冲突冲突的后果冲突的后果第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段潜在的冲突潜在的冲突第一阶段庞庞迪迪（Pondy）冲冲突突五五阶阶段段模模型型冲突的过程冲突的过程潜在的冲突是指冲突的早期潜伏状态，也可以被看作冲突的原因或来源。人们开始认识到与其他成员之间存在着潜在冲突是感知的冲突。情感的冲突阶段的冲突进入了明朗化的阶段，冲突双方对冲突表现出较为敏感的反应。如果冲突继续下去，双

9、方选择公开面对冲突，则冲突自然地就发展为明显的冲突。冲突得到解决后所产生的一些积极的或消极的影响是冲突的后果。第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段托马斯(Thomas)提出了冲突处理的二维模型，该模型由合作性维度（一方试图满足对方利益的程度）和坚持性维度（一方试图满足己方利益的程度）所构成。坚坚持持竞争竞争回避回避妥协妥协协作协作迁就迁就坚坚持持性性不不坚坚持持不合作不合作合作性合作性合作合作冲突处理冲突处理策略模型策略模型竞争策略竞争策略(competition)又称强制策略，是指为满足自身的利益而无视他人的利益，是“我赢你输”的策略。回避策略回避策略(avoiding)则是既不满足自身

10、的利益也不满足对方的利益，试图无视不一致的存在，置身于冲突之外。策略的消极影响是双方因妥协满足了短期利益，但牺牲了长期利益。妥协策略妥协策略(compromising)实质上是一种交易，有人称之为谈判策略，指的是一种适度满足自己的关心点和他人的关心点，通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方要求和利益的冲突管理策略。迁就策略迁就策略迁就策略迁就策略(accommodating)又称迎合策略，当事人主要考虑对方的利益或屈从于对方意愿，牺牲或抑制自己的利益及意愿。协作策略协作策略(collaborating)是一种旨在尽可能满足达成冲突各方的需求，而采取合作、协商，寻求新的资源和机会，扩大选

11、择范围，“把蛋糕做大”式的解决冲突的方式。利用组织结构来管理冲突利用组织结构来管理冲突利用管理的层次发挥规则和程序的作用设立联络员职位成立专门工作小组团队建设调查反馈第三方调解管管理理冲冲突突的的两两种种方方法法利用人际关系来管理冲突利用人际关系来管理冲突冲突管理冲突管理在以下情况出现时要减少冲突在以下情况出现时要减少冲突1 冲突开始有损合作气氛冲突开始有损合作气氛2 太多的时间和精力都花在冲突上，太多的时间和精力都花在冲突上，忽略了生产性努力忽略了生产性努力3 冲突主要集中在内部小群体目标冲突主要集中在内部小群体目标的实现，而不是组织的目标的实现，而不是组织的目标在以下情况出现时要激发冲突在

12、以下情况出现时要激发冲突1 工作停滞不前，满足于现状工作停滞不前，满足于现状2 讨论太容易达成共识讨论太容易达成共识3 缺乏创造性的思想，固步自封缺乏创造性的思想，固步自封4 需要组织变革来保持竞争力需要组织变革来保持竞争力冲突太少同样不利于冲突太少同样不利于组织的生存与发展组织的生存与发展改变组织文化来激发冲突改变组织文化来激发冲突改变组织结构，打破现状来激发冲突改变组织结构，打破现状来激发冲突利用信息沟通来激发冲突利用信息沟通来激发冲突引进异质的群体成员引进异质的群体成员选用民主的领导者选用民主的领导者引入竞争机制引入竞争机制当组织冲突水平过低时，应激发适度的冲突。谈判谈判（Negotia

13、tion or Bargaining）是指双方或多方互换商品或服务并试图对他们的对换比率达成一致的过程，是解决意见分歧和处理冲突的重要途径。谈判谈判第一阶段：评估局势你清楚你的利益和需要优先考虑的问题吗？关于是否达成一个协议，你有没有确定一个标准？你有没有确定你的BATNA（达成谈判协议的最佳替代方案）？也就是说，在不能达成协议的情况下，你是否知道应该怎么做？你是否考虑到了对方的利益和其他相关利益群体的限制？第二阶段：建立谈判过程你是否同意问题的范围？你是否明白协议将怎样核准或批准？你们对时间框架和期限是否达成一致？你们是否讨论过可能会需要哪些信息，这些需要的信息如何获得和管理（例如，保密性）

14、？第三阶段：达成协议你是否意识到另一方的利益？你有没有确定谈判双方的共同利益，扩大你们的利益“馅饼”？你是否建立了支持协议的人际关系？第四阶段：实施协议 谈判双方是否清晰理解了协议并且出具了书面文件？谈判协议是否清晰地界定了双方在实施该协议时的责任？有没有评估谈判协议的实施情况以及在必要的时候提高协议实施效率的规定？在协议中是否规定了一个解决争议的程序，在遇到纠纷时候双方可以及时解决？谈判的四个阶段分配性谈判战略分配性谈判战略（Distributive Negotiation Strategy）最明显的特征是，双方在零和目标下进行判断，即一方所获得的任何收益恰恰是对方所付出的代价，反之亦然。整

15、合性谈判战略整合性谈判战略（Integrative Negotiation Strategy）最明显的特征是，谈判双方共同解决问题来获得使各方都受益的结果。当事方发现共同的问题，找出和评价备选方案，坦率地表达偏好，共同寻求一个双方都可以接受的解决办法。两种谈判战略两种谈判战略1234狮子大开口时间陷阱软硬兼施最后通牒分分配配性性谈谈判判战战略略整整合合性性谈谈判判战战略略1234就事论事把注意力聚焦于利益而非立场为共同利益创造条件坚持客观标准双方在谈判时，都喜欢选择一个宽松的交流环境。因为人只有在轻松和谐的气氛中，才更容易听取不同意见。而且，高明的谈判者往往都是从中心议题之外开始，逐步引入正题。轻松和谐的谈判气氛能够拉近双方的距离。有经验的谈判者会用对自己不重要的条件去交换对方无所谓、但自己却很在意的一些条件。只有这样，谈判才是一个双赢的谈判。技巧技巧谈判谈判