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1、管理学知识点汇总河南专升本管理学考试科目总分为150分，考试题型及分值为选择题，填空题，简答题，论述题，案例分析题，1.何谓决策?如何理解其含义?决策定义为“管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程”。对于这一定义，可作如下理解：决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为个全决策;也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为群体决策。决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。决策的目的是解决问题或利用机会，这说是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。2.决策遵循的原则是什么?为什么?答案要点：满意原则。组织内

2、外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息;对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案;任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。3.简述头脑风暴法的特点及原则头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路，倡导创新思维。各自发表自己的意见，对别的建议不做评论;建议不必深思熟虑，越多越好;鼓

3、励独立思考、奇思妙想;可以补充完善已有的建议。4.简述运用德尔菲技术的步骤。根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家;将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们独立发表自己的意见，并写成书面材料。管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论;或者管理者分头与专家联络。如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。管理与管理学(第一章)一、 管理是什么?(教材第一节内容)1. 管理的含义 核心词汇:管理者、组织目标、组织资源和活动、协调 帮助理解:泰罗、法约尔、西蒙等对管理的定义，四层意思 2. 管理的性质 二重性:与生

4、产力相关联的自然属性、与生产关系相关联的社会属性 (角色互换有无影响) 科学性:有无客观规律以及是否可以被讲解、被复制使用的检验(能 否找到与能否COPY) 艺术性:对客观规律的艺术性实践动作(管理方法与技巧):对于不同的职能活动，各自有具体的方 3. 作用对象(被管理者):组织资源和组织活动(工业时代重物与现代管理重人) (2) 管理者在管理活动中应承担什么职责，或扮演什么角色 人际关系角色:精神领袖、领导者、组织联络者 信息传递角色:信息监听者、信息传播者、发言人 决策制定角色:企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者 (3) 管理活动要求管理者应具备的管理技能 技术技能:懂专业 人际技能:

5、善协调 概念技能:有思想 2.动作(管理方法与技巧):对于不同的职能活动，各自有具体的方 3.作用对象(被管理者):组织资源和组织活动(工业时代重物与现代管理重人) 4.内部环境:严格讲，内部环境因其可控性特点属于内力 组织物质环境:包括作用对象在内的组织所拥有的资源 组织文化环境(关键)(二) 外力主要指外部推动管理活动成功的帮助力量和影响因素。 1.外部环境内容 宏观环境:经济、技术、政治和法律、社会文化等 产业环境(具体环境或中观环境):竞争者、顾客、供应者、合作伙 2.环境应对环境的不确定性对管理影响很大 环境应对(环境的管理) 三、管理学研究提示(教材第四节内容):研究对象和研究方法

6、 管理理论的形成与发展第二章 一、古典管理理论:19世纪末至20世纪初(一战前后) 核心问题:效率(生产效率、经营效率、组织效率) 人性假说:经济人 (一) 美国:泰罗的科学管理理论 1.泰罗简介:美国、钢铁公司、技术工作、工程师、作品-“科学管 理之父”2.三个著名实验:与“磨洋工”现象的斗争，效率核心 铁块搬运:动作、标准与效率 铲掘:改进工具提升效率 金属切削:改进技术提升效率 3.指导思想 核心:管理人员和工人均应实行重大的精神变革(怎么分蛋糕-怎么 把蛋糕做大) 中心问题:提高劳动生产率 手段:科学管理代替传统管理 4.理论内容 开发科学的作业方法 科学选择和培训工人 有差别的记件工

7、资制 计划职能与执行职能分开 职能工长制 例外原则 5.评价:集天使、魔鬼与一身的评价，我的评价“伟大 6.案例:科学管理造就的福特王国 标准化 流水线生产 5美元工作日 评价福特:天才的智慧与冷酷的心(二) 法国:法约尔的一般管理理论 1. 法约尔简介:法国、科芒特里-富香博联营公司、管理实践与研究 -“经营管理理论之父” 2. 理论内容 企业经营6种活动(技术、商业、财务、安全、会计、管理) 管理的5大职能(计划、组织、指挥、协调和控制) 管理的14条原则(分工、权利与责任、纪律、统一指挥等) 3. 评价:管理过程学派创始人、现代管理教育的奠基人，我的评价“感 (三)德国:韦伯的行政组织理

8、论1. 韦伯简介:德国、社会学家、军队管理研究-“组织理论之父” 2.理论内容 三种权力模式(理性-合法的权力、传统的权力、超凡的权力) 理想行政组织体系的特点(分工明确、等级安排、合理用人、职业管 理人、规则与纪律、理性的人际关系) 二、 行为科学理论:20世纪20年代至20世纪50年代(一战后至二战 社会背景:社会革命和工人觉醒-对物化的不满-反抗和斗争核心问题:效率-人性 人性假说:社会人 (一)梅奥及霍桑试验 1.梅奥简介:美国、心理学和社会学背景、作品 2.霍桑试验:主持者、研究内容、地点、四个阶段 工厂照明试验 继电器转陪试验 大规模访谈 观察试 3.评价:精确、严谨的德国管理模式

9、的理论先驱，我的评价“认同” (二)人际关系学说(人群关系学说) 1.员工是“社会人” 2.提高士气是提高生产效率的关键 3.企业中存在着“非正式组织” (三)行为科学理论 1.激励理论(需要层次理论等) 2.人性理论(X-Y理论等) 3.领导理论(管理方格理论等) 4.组织理论(组织变革理论等) 三、 现代管理理论:20世纪50、60年代至20世纪70、80年代 社会背景:科技发展、生产社会化程度大大提高、管理学热 表现:百花齐放、争相竞荣 特别提出表扬:孔茨的分类总结 四、 管理理论的新发展:20世纪70、80年代以来 社会背景:文化发展、可以持续发展要求、社会经济变化带来的挑战 (一)企

10、业文化(组织文化) 1.背景:对日本经济奇迹的研究和深入思考 2.重要研究者及其作品: 威廉?大内Z理论-美国企业如何迎接日本的挑战 迪尔和肯尼迪企业文化 彼德斯和沃特曼寻求优势-美国最成功企业的经验 阿索斯日本的管理艺术 奎恩和肯伯雷:运用竞争价值理论模型测度组织文化 爱德加?沙因企业文化与领导 3.内容: 文化对管理影响深远 企业文化的含义、功能 企业文化的三个组成部分(精神文化、植物文化、物质文化)(三) 学习型组织 1.背景:人类进入新时代(农业经济-工业经济-知识经济)，可持续 发展理论、应变 2.研究者及作品:1990年，彼得?圣吉，第五项修炼-学习型组织 的艺术和实务 3.内容:

11、 关键语句:主动学习是应变之道 学习型组织五项修炼技能(系统思考、超越自我、改变心智模式、建 立共同愿景、团队学习) 学习型组织构建的基本方法(领导者行为、组织职权配置、约束激励 机制、组织结构柔性化)(四) 企业再造(业务流程重组) 1.背景:3C挑战、对职能制的检讨 2.研究者及作品:1993年，迈克尔?海默和詹姆斯?钱皮，企业 再造工程 3.内容: 企业流程再造的目的:提高竞争力、从业务流程上保证效率，赢得客 企业再造实施方法:目标、手段、删减环节、重构流程、达到.企业再造的基本内容:以顾客导向为标准审视当前流程，根本性思考、 彻底改革。 计划(第三章) 一、基本概念(教材第一节内容)

12、1. 什么是计划工作 广义:制定、执行、检查计划，实际上就是管理活动的全部 狭义:仅指计划制定，即根据通过提出目标及实现的方法、措 施和手段计划工作对于管理非常重要。2. 计划工作的性质(即进行计划工作应该虑及的若干原则条款) 目的性:制定计划是干什么的?实现一定的目的和目标。 主导性:计划工作在管理活动中处于主导地位，是其他职能活动的基 普遍性:存在于管理各个层次、各个环节中效率性:效率是管理的根本出发点，(注意经济利益与非经济利益) 灵活性:任何僵化的计划工作一般是没有效率的 创造性:计划工作本身就是创新活动 3.计划的类型 按计划广度分类:战略计划、作业计划 按时间跨度分类:长期计划、中

13、期计划和短期计划 按明确程度分类:具体计划、指导性计划 按管理职能分类:所有管理只能均可制定自己的计划，营销、研发、 财务等 按内容不同分类:专项计划、综合性计划 按表现形式分类:宗旨、目标、策略、政策、程序、规划、预算等 二、 计划工作(狭义计划工作)程序(教材第二节内容) 4大块8个具体步骤: 第一大块:宏观机会分析:看组织是否遇到了发展的机会(环境与自 身资源的对照分析) 第二大块:确定目标:如果有机会，需确定明确的目标 第三大块:确定计划方案: 明确计划的前提条件:再进行更加细致的内外环境分析 提出可供给选择的方案:制定若干种达到目标的计划方案(关键步骤) 评价备选方案:运用一定的方法

14、对方案进行分析、评价和比较 选择方案:根据评价结果进行选择(注意选择和备用) 第四大块:分解和完善 计划分解:时间、空间分解，形成计划体系 编制预算:计划数字化 三、计划工作一般方法(教材第三节内容) 1.预测是计划和决策工作的基本前提 预测含义解释:猜的解释、预测四要素(对象、目的、信息、方法) 预测的类型:可分别按照预测内容、时间跨度、属性、应用范围等进 行分类 预测过程:明晰对象、收整分析资料、方法和模型选定和验证、进行 预测、报告及评价 2.滚动计划法 定期修改、滚动制定 五个步骤:划分阶段、检视执行、分析变化、滚动顺延、形成新计划 评价:很好很实用的方法(长短结合、可根据情况变化调整

15、、颇具灵 活性) 目标管理第四章 本章节讲述两大问题:一是目标的基本概念，二是目标管理的内容 一、关于目标(教材第一节内容) 1.目标的含义 期望的成果，努力的方向，是在分析基础上，确定的方向，是组 织思想的具体化。 目标变迁:利润最大化-适当利润和满意利润-创造顾客-社会组织 目标要求 2.目标的性质 多重性:目标群的构建(自身、顾客、社会) 类型方面:主要目标(顾客)、并行目标(社会)、次要目标(自身) 内容方面:8个方面(市场地位、创新、生产率、物资和财务资源等) 层次性:层次体系和网络建设 变动性:目标变迁就说明这一性质 3.确定目标的原则 现实性原则:要可行 关键性原则:抓住重点 定

16、量化原则:可测度 协调性原则:体系建设要求 权变原则:灵活性要求 二、关于目标管理(教材第二、三节内容) 1.产生与发展 美国管理大师彼得?德鲁克，管理实践 理论基础:科学管理理论与行为科学理论的有效统一 是一种概念、一种管理哲学而非管理技术 基与“目标-授权-自我控制”为核心内容的管理思想 发展成为一种全面的管理系统，广为应用 2.实施(四个阶段) 目标建立:内容、目标设定方法、需注意问题 目标分解:操作、要求、需注意的问题 目标控制:自我控制与领导控制相结合、应注意的问题 目标评定:综合性评议体系(自我、群众、领导)、应注意的问题 3.应用与评价 目标管理应用的特点:范围广、方便灵活(作为

17、系统或作业管理均可)、 财务领域突出 评价之优点: 提高管理效率:职责明确 有助于组织机构改革:授权趋向更为科学的分权体制 激励作用:参与与授权的结果 便于监控:明确的目标体系的作用 评价之局限性: 目标制定困难:制定科学目标不那么容易，要求很高 制定与分解费时费力:全局观和长远观不易迅速形成，且协调工作难 成果考核与奖惩难以切合:调整、追低现象使得考核效果难以达到理想状态 员工素质差异影响实施:人并不都是Y人 12月23日，中国工程机械行业龙头企业-中联重科14.49 1.76% 吧(000157.SZ、01157.HK)成功登陆香港联交所。公司此次募资总额高达150亿港元，为近年全球工程机

18、械企业最大的一笔公开融资，在扣除发行费用 后，其募资的近4成将投向海外市场，这意味着公司全球化进程将提速。 在国际资本大亨火线认筹中联重科的背后，是中联重科实力强大、业绩靓 丽的现状和工程机械行业高速持续发展的预期。 目前，中联重科是世界第十大工程机械企业，全球最大混凝土机械制造商， 中国工程机械行业产品目录最全的企业，中国最大的环卫机械公司。 2010年中联重科三季度报显示，公司总资产已突破500亿元，较上市之初增 长了51倍。最新业绩预告则显示，今年公司实现净利润约43亿元，比2000 年增长了80倍。 中联重科的产品链非常完整，几乎涵盖起重机械、混凝土机械以及路面机 械等与国家建设紧密相

19、关的所有方面，而众人关注的环保环卫机械更将成 为公司未来发展的亮点。 据了解，中联重科此次H股募集资金，主要用于拓展公司的国际化业务;建 设和完善公司的境内外营销网络及服务体系和支持体系;进行产业升级和 核心零部件配套能力建设;建设公司研发能力及开展新技术研究，建设公 司的数字化服务和供应链协同管理平台;补充公司流动资按销售收入而非 上市公司会计统计算法，中联重科今年的收入是500亿元，2015年，公司提 出的目标是达到1000亿元。”广发证券34.01 3.78% 股吧研究员邱世梁分析 说，“如果通过收购，或者多次再融资等措施加速发展，公司千亿目标完全 有可能按期实现 二、关于目标管理(教材

20、第二、三节内容)1.产生与发展 美国管理大师彼得?德鲁克，管理实践 理论基础:科学管理理论与行为科学理论的有效统一 是一种概念、一种管理哲学而非管理技术 基与“目标-授权-自我控制”为核心内容的管理思想 发展成为一种全面的管理系统，广为应用 2.实施(四个阶段) 目标建立:内容、目标设定方法、需注意问题 目标分解:操作、要求、需注意的问题 目标控制:自我控制与领导控制相结合、应注意的问题 目标评定:综合性评议体系(自我、群众、领导)、应注意的问题 3.应用与评价 目标管理应用的特点:范围广、方便灵活(作为系统或作业管理均可)、 财务领域突出 评价之优点: 提高管理效率:职责明确 有助于组织机构

21、改革:授权趋向更为科学的分权体制 激励作用:参与与授权的结果 便于监控:明确的目标体系的作用 金钻战略:苹果的软实力 金钻战略就是在消费者文化中找到消费者最值得追求的东西。 战略管理(第五章) 两个问题:战略及战略管理.省略了一部分 吉利汽车的战略转型策略 经过十几年的发展，吉利汽车的战略发展方向越来越清晰了。 从混沌到清晰;从低端到中端;从国内到国际;从产品到品牌;从价格到 价值;它走了一条产品不断升级的发展之路。 要走好这条路，吉利离不开对发展战略的把控。 在本土品牌价格战、合资品牌渠道探底的双重变局下，李书福在2007年在 浙江宁波的经销商大会上，发布“宁波宣言”表示，吉利将告别低价取胜

22、战 略，从而转向技术领先、品质领先、客户满意、全面领先等四大目标转型。 这四大目标可以看做是吉利战略升级的关健动作;技术领先、品质领先、 客户满意、全面领先都是一种服务要求，以有别于吉利以前只打价格战， 单纯的追求销量做法。单纯的价格战只能造就低端的品牌形象，而四大目 标的提出，可以使整在吉利的一份吉利战略转型报告绿皮书上，明确 写着吉利从2007年到2015年的战略构想:第一阶段(2007 2009年)吉利要 变成“有知名度”的品牌;第二阶段(2010 2012年)吉利要成为“有影响力” 的品牌;第三阶段(2013 2015年)吉利要成为“有竞争力”的品牌 个品牌形象得到进一步提升 从这样的

23、战略规划中，我们可以看出吉利由低 到高的整个品牌发展思路，以至于前期不怕品牌定位错误，混然定位于“造 老百姓买得起的汽车”，因此获得了低端车市场的品牌知名度，由于价格低， 受众广，市场趋动快，使吉利第一阶段的任务只用了10多年时间就完成了 “有知名度”的品牌任务。第二阶段的“有影响力”显然还在努力当中，有影 响力的意思，是要成为一定品类层面的有号召力的品牌。吉利为做到这一 点，开始做独立子品牌，如英伦汽车，完全抛弃以前母子品牌机构的模式， 独立发展 吉利早期的全球鹰，豪情等，都是过渡性的产品品牌，甚至说就是另一种 产品而己，李书福当时在这方面并没有深思熟虑，为了销售，卖一个扔一 个，至于是不是

24、对品牌有影响，可能考虑的不多。好在，中国汽车市场是 爆发式增长的区域，需求巨大，单个购买力有限，对汽车品牌认知有限， 低端消费者多是产品的消费者，并没有对品牌有什么购买需求，这使得吉 利近企业活下来了，产品一定要升级，品牌也要提升。此时的吉利做了两 件事，在我看来，是提升其品牌价值的重要战略手段。 其一，并购沃尔沃品牌。沃尔沃在全球豪华车品牌中居前四之位，近百年 的历史中，还没有被一个初出市场的小汽车公司的掌控过，特别是在各个 方面都不如自己的公司，吉利做到了。吉利此举，不仅让其品牌知名度提 升到了无与伦比的高度，(续致信网上一页内容)更为其品牌影响力达到了前 所未有的高度。有了这两个高度，吉

25、利的品牌提升就变得轻松多了，容易 多了。因为，有了沃尔沃在其品牌后面站着，吉利的品牌无形之中也得到 了提升。 20年来得以快速发展，而这个战略得以成功的原因 二，品牌策略的转变。此时的吉利己有了明确的品牌管理意识，即，不能 再延用过去母子品牌背书的形式搞产品了，那样的方式很累，且不易达到 目标。此前的一系列产品品牌，都是随做随丢，没有一个是可持续的，现 在看来，发展初期的吉利，以多子多孙为福，但大多不长命，也不是成才 的料。到了“影响力阶段”，吉利采用独立品牌模式;母品牌吉利更多的是 公司品牌，似乎与产品品牌无关，新出台的品牌都与吉利划清界限，以全 新的母品牌格式出现。如“英伦汽车”的格式，并

26、在此格式下，发展更多的 车型品牌。 从早期的混乱打法，到如今的正规军做法， 毫无疑问，吉利不光是要做大，更是为了做强;不仅要做中国高端汽车品 牌，还要做世界的。要做到这一点，吉利需要脱胎换骨的改变。这种改变 在李书福的讲话中就可以感受得到:“吉利的对手是丰田、本田、通用、大 众、福特和现代 决策(第六章) 决策是管理的心脏，管理就是由一系列决策组成的，管理就是决策-西 本章主要介绍决策的基本概念、决策过程和决策方法。一、 决策的基本概念(教材第一节内容) 1.决策的含义及其理解 含义解释:“当机立断”中那个的“断”字。理解决策的含义(有目标、 可选择、有评价、科学、满意) 决策的作用:决策贯穿

27、整个管理过程，无论大小、层次、角度 决定组织命运、决策中的参与调动积极性、合理配置资源等。 2.决策的类型 按重要程度分类:战略性决策、战术性决策、业务决策 按决策条件分类:确定型决策、风险型决策、不确定型决策 按决策重复性分类:程序化决策、非程序化决策 按决策者性质分类:个人决策、群体决策 3.现代企业管理决策的新特点 决策问题越来越复杂且影响面越来越广 决策时间要求越来越短 决策所包含的信息量越来越大 决策主体由个人转向群体 二、 决策过程(教材第二节内容) 4大块7个具体步骤: 第一大块:识别问题:找期望状态与现实状态的差距 第二大块:确定决策目标:弥补差距的目标 第三大块:确定决策方案

28、: 拟订可行方案:提出一定数量的方案(设想与精心设计) 分析评价方案:依据目标，根据标准对方案进行分析、评价和比较 选择方案:根据评价结果进行选择(决断及其基本要求) 第四大块:实施和检查 实施方案:充分运用组织的执行力贯彻实施 三、 决策方法(教材第三节内容) (一)定性决策方法:定性分析的方法 1.德尔菲法基本理解:专家意见法的一种，专家反馈匿名函询法。20 世纪40年代由赫尔姆和达尔克首创，经过戈尔登和兰德公司进一步发展而 成的。最早用于预测。 特点:函授、反馈模拟兰德公司运用此方法的过程(预测苏联第一颗 人造卫星上天的时间) 前期准备:收集有关数据材料(全面材料)、遴选专家(各有关专业

29、)、 写信(提出问题请专家回答) 发出信件:同时寄出所收集的材料，但没有倾向性 整理回函:统计、综合，将出现的不同意见再发送给专家 第二、三轮整理、发信、反馈 针对性征询(有独特见解的专家) 形成最后意见(1949年，兰德公司给美国政府写报告，预 跟踪检查:控制环测苏联将在1954年将人造卫星送上天，美国政府没有理 睬，结果1954年10月4日，苏联发射了第一颗人造卫星，与预测时间相差不 到一周) 评价:好方法(结论客观、无附和意见、费用低)，但是耗费时间长 2.头脑风暴法(思维共振法)与反头脑风暴法(质疑头脑风暴法) 基本思路:敞开思路、没有约束、畅所欲言-思维共振-创造性思维 奥斯本提出的

30、四条原则:不反驳、不重复、多数量、可附和 适用:明确、简单问题的决策(如产品命名-“野马”、广告语、简单方 3.其他定性决策方法哥顿法:类似头脑风暴法，粗谈与细谈相结合 淘汰法:根据条件和标准筛选、淘汰方案的方法 环比法:两两比较，选择得分高者 (二)定量决策方法:利用数学模型进行优选的方法，量化分析 三类: 确定型决策方法:数据信息齐全，可以进行数学运算的方法-介绍盈 亏平衡点法 风险型决策方法:已知可能状况和概率，可据此决策-介绍决策树法 不确定性决策方法:只知道可能状况与收益，不知概率-介绍保守法、 冒险法、后悔值法、折中法、等概率法 1，盈亏平衡点法:依据成本习性，寻找盈亏平衡点的方法

31、 前提:产量=销售量(生产的产品均能卖出 绿线:固定成本线(在一定期间内保持不变，产量为0也要支付)，红线: 总成本线(总成本=固定成本+变动成本，变动成本=产量?单位变动成本， 随产量增加而增加)，蓝线:总收 益线(总收益=价格?产量) 什么时候不赔不赚呀?总收益=总成本时，这个时候对应的产量就是盈 亏平衡产量，就是说，必须达到这个产量才能不赔钱，低于这个产量，亏 损，高于这个产量，盈利! 找到这个产量: ):盈亏平衡点产量=固定成本?(价格-单位变动成本)应用:引入利润变量的应用(教材P121)和判断经营安全状态 2.决策树法:根据估算概率进行决策的方法 基本原理:萨维齐吃鸡蛋 6个鸡蛋，

32、已经打到碗里5个，剩下的1个怎 么处理?(鸡蛋有好有坏) 第一种办法:继续打到同一个碗里，两种结果 3.不确定性决策方法:可以估计状态及损益，但不知道概率 看书上的例子 保守法(小中取大法):决策者喜欢稳健，倾向于保守、比较悲观， 认为会出现最差的情况，于是希望在最差情况出现时，得到最多收益。此 例子最差情况为滞销，因此选择收益最大的丙方案，收益为-80，大于-200、 -400。 冒险法(大中取大法):决策者属于冒险型，非常乐观，认为会出现 最好的情况，于是希望在最好情况出现时，得到最 多收益。此例子最好情况为畅销，因此选择收益最大的乙方案，收益为800， 大于400、600。 折中法(乐观

33、系数法):界于冒险和保守之间的决策方法。只考虑最 好和最坏的市场状态，不考虑中间(一般市场状态)的情况，之后给最好 情况一个系数，既乐观系数，运用此系数加权平均各方案收益，选择结果 最大者。本例给乐观系数为0.75，即认为出现最好情况的概率为75%，则出 现最差情况的概率为25%。加权计算得出乙方案最大，故选之。(P127)。 等概率法(莱普勒斯法):假定每种状态出现的概率都相等，这样计 算各方案平均损益值，选择结果最大的，本例子的计算结果显示甲方案最 大。(P128)。 后悔值法(最小后悔决策原则):决策者希望他的决策得到最小后悔 值(机会损失)的决策方法。后悔值就是机会损失:即假定他选择了

34、乙方 案，但是现实市场状态为“一般”， 这个时候决策者就会后悔为什么没有选择甲方案呢?那样就得到400，而 现在只能得到300，损失了100。 每个方案都有三种状态，不可能针对某种具体情况选择方案，因此， 后悔值法的决策原则就是计算出各方案出现各状态的后悔值，比较各方案 中最大的，选择其中最小的。 看书上的例子(P127，表6-6)可一目了然。 领导(第九章) 领导的实质1.领导的含义:是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标， 领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组 织目标的过程。 领导与领导者-领导是活动体系，领导者是活动主体 领导者与管理者-差别在于权力的

35、来源 2.领导者的权力来源 职位权力:法定权力(指挥权力)、奖励权力、惩罚权力 自身影响力:品德、学识、能力、情感 三、 领导理论(一) 领导特征理论:领导者应具有什么样的特征，个性特征、生理 特征等 (二) 领导行为理论:成功的领导行为是什么样的 1.俄亥俄州立大学的研究(霍尔平、维纳) 两个维度:关怀维度(关怀程度)、定规维度(任务导向) 四种情况:合适性判定 2.密歇根大学的研究 两个维度:员工导向、生产导向 判定:员工导向效率高 3.管理方格理论(美国行为科学家布莱克和莫顿) 两个维度:对人的关心程度、对生产的关心程度 81种组合 5种代表类型(5个代表区域) 1-1型:贫乏式，都不关

36、心-导致一蹶不振的组织效率9-1型:任务式，只关心工作，不关心人-短期可带来高效率，长期则 不可 1-9型:俱乐部式，关注人，不关注工作-不能带来高效率 5-5型:中间路线式，都给予中等程度关注-正常效率 9-9型:理想式，都给予高度关心-效率很高，但很难达到 注意:并非精确到某一种，而是处于某个区域(三) 领导权变理论 无固定模式，领导效果由领导者、被领导者和环境等组成的函数决定 1.(美国管理学家、心理学家)菲德勒的模型(领导有效性取决于领 导方式与环境的适应性) (1)领导方式的判定 LPC问卷:根据领导者对LPC(最难共事者)的评价高低来判定领导方 得分低(敌意评价多):领导方式趋向工

37、作任务型得分高(善意评价多):领导方式趋向人际关系型 (2)环境因素分析 环境因素包括: 职位权力:领导者所处职位具有的权力与权威的大小 任务结构:任务的明确程度和部下的负责程度 上下级关系:领导者受下级爱戴的程度 将最有利到最不利的环境分为8种类型 最有利和最不利情境下:工作任务型领导比较有效 中等状态情景下:人际关系型领导比较有效 (3)提高领导有效性的办法 2.美国管理学家赫塞和布兰查德的情景理论(按照下属情况决定领导 方式) M1:没热情、没技能-S1:指导型领导，(高任务、低关系) M3:没热情、有技能-S3:参与型领导，(低任务、高关系)M4:有热情、有技能-S4:授权型领导，(低

38、任务、低关系) 3.美国学者罗伯特?豪斯的目标路径理论(认为领导者的工作就是帮 助下属达成目标) 领导者行为被下属接受的程度取决于下属对这种行为的认同程度 (1)四种领导行为: 指导型:详细而具体的指导 支持型:友善而关怀下属需要 参与型:让下属参与决策，决策时与下属磋商并征求意见 成就型:以挑战性的目标引导下属发挥最佳水平 2)影响领导行为的两个因素环境因素:任务结构(任务明确程度)、正式权力、工作群体下属因 素:知觉能力、经验、控制点 (3)领导行为判定 任务结构清楚-支持型好; 任务结构不清楚-指导型好 知觉能力强和经验丰富的下属-支持型; 否则-指导形 对于分工明确等级清晰的权力系统-

39、支持型; 不清晰时-成就型 三、领导者素质及领导班子构成1.领导者个人素质 政治素质:政治作风、思想品德 知识素质:科学文化知识、管理知识、 专业知识 能力素质: 认知能力 情感能力 意志能力 行为能力 2.领导班子的构成 年龄结构:老、中、青搭配 知识结构:多种知识层次、多种专业构成 能力结构:帅才(思想型、组织型)、将才(实干型、智囊型) 四、领导艺术 1.领导决策的艺术 确定需要决策的问题:判定是否需要决策 鼓励人们提出不同意见:广泛征求各方面意见 提出各种可能方案:提出多种方案和评价分析 鼓励执行者参与决策:以提高决策的可行性和未来的效果 建立有效的反馈制度:顶标准、建反馈制度并检查监

40、督，确保决策的 执行 2.领导者用人的艺术 唯才是举、用人所长、知人善任、用比自己强的人(不搞武大郎开店) 3.有效协调人际关系的艺术 依照组织目标来协调:利用目标团结员工 依照制度来协调:制度化生存 利用非正式组织来协调:发挥非正式组织的作用 其他技巧:转移法(先搁置再解决) 不为法(不理会) 换位法(逆向思维、换位思考，寻找解决之道) 糊涂法(不以察察为明) 4.科学利用时间的艺术 合理分配时间(要事优先、最佳时间办关键事情、变不可控时间为可 合理节约时间(记录分析改进时间运用情况、工作标准化、充分授权、零碎时间和业余时间充分利用、提高工作效率) 沟通(第十一章) 本章主要介绍了三个大问题

41、，即沟通的基本概念、沟通障碍及克服、冲 突与协调。 一、基本概念 1.含义:两个或者两个以上的人交流并理解信息的过程。深层目的: 激励或影响他人行为 两个关键词:传递、理解 2.沟通过程:信息源编码，发出信息-通过沟通通道-接受者接受， 解码-反馈 三个基本要素:信息源、信息、信息接受者 3.沟通分类: 按功能:工具式:正式发送清晰地信息，以图改变行为 感情式:相互表达感情，以图同情或谅解 按沟通方式: 口头方式:方式(演说、讨论等)、优点(快速、直接)、缺点(传 递失真) 书面方式:方式(文件、信笺等)、优点(持久、有形、可核实、信 息完整而系统)、缺点(费时，无反馈) 非语言方式:动作和行

42、为(身体语言、语气语调等)、很真实(不容 易假装) 电子媒介:方式(电子邮件、电话等)、各自有优缺点。 按组织系统: 正式:组织规定性沟通、约束力、保密、失真、方式(链、环、轮盘、 Y、全通道) 非正式:正式渠道之外、作用(社会需求、补充正式)、方式(小道 消息、铁哥们儿网络) 按方向:下行:上-下;上行:下-上;平行:同级之间，横向沟通 有效沟通的障碍与克服1.沟通障碍 组织障碍:地位差异:地位不平等造成的沟通障碍 目标差异:部门目标不同造成的沟通障碍 缺乏正式沟通渠道:制度化、程序化沟通不够 协调不够:沟通少、解 释少造成的沟通障碍 个体障碍:选择性知觉:只关注自己喜欢的信息 信息操控(操

43、纵):只发布对自己有利的信息 情绪:个人情绪影响沟通 语言表达能力:能否清晰表达信息 非语言提示:是否与语言提示一致(天威难测) 信息发出者的信誉:信任是沟通的基础，信誉是产生信任的源泉 沟通渠道选择:渠道影响效果(教学例子) 2.沟通障碍的克服组织行动: 营造一种坦诚和信任的组织气氛:促进沟通 全方位开发并使用正式的沟通渠道:提高沟通效果 鼓励使用多员沟通渠道:渠道互补，促进沟通 个人技能: 做好充分的沟通准备:做好沟通计划 调整心态:莫以自我为中心 使用反馈技巧:让接受者真正理解信息，提高沟通效果 积极倾听:倾听与思考 控制情绪:理智、理性状态下沟通最有效，倘不是这种状态，则注意 调整 简

44、化语言:直截了当最有效 注意非语言提示:辅助语言，强化信息要保证行动支持沟通:光说不 做的沟通无效 三、组织冲突与协调 冲突，往往都认为是不好的，但是现代冲突理论却认为组织中的冲突 有建设性冲突和破坏性两种，组织如果毫无冲突-低效率;充满了破坏性冲 突-低效率;组织中有适当的建设性冲突-高效率。 1.组织冲突产生的原因 基本原因 组织总个体差异的客观存在 组织中个体观念不成熟 自以为是:以自我为中心 假设相似:认为别人应当认同自己的自以为是 利己动机:人都是利己的 具体原因 目标不同引起冲突:目标实现过程:只有自我目标实现了-小部门目 标-大部门目标 利益分配引起冲突:稀缺性、现实中的不合理、

45、不信任利益分配机制 执行方法不同引起冲突:执行中的冲突(都认可共同富裕目标，但是 先你还是先我，先东还是先西，引起冲突) 角色不同引起冲突:角色差异 管理强势引起冲突:强势管理带来的心理反感与行为反弹 沟通不畅引起冲突 2.管理冲突的策略 诊断冲突:了解前因后果 分析冲突:深入分析前因后果，寻找方法 解决冲突 协调解决:谈判解决 强制解决:注意事态要求，有潜在危机建立联络 小组:具体方法之一，目的是加强信息交流 树立远大目标:提高目标，使成员不得不放弃当前冲突，协力完成远 大目标 解决问题:解决引起冲突的具体问题，从而解决冲突 3.激发冲突 为什么要激发冲突 先看是否需要激发冲突 需要则进行激

46、发 改变组织文化:使激发建设性冲突合法化 摸棱两可:管理者不表态，引起争论，造成建设性冲突出现空降人才: 你们不是不冲突吗?好，我搞一个新人来，新思想、新理念，引起冲突 重新构建组织:组织变革，打破死水，引起冲突 任命一名吹毛求疵者:掺沙子，弄一个批评者进入，逼使重新思考， 制造冲突 控制 基础(第十二章) 本章介绍控制的基础理论，主要内容包括三个部分，控制的含义和类型; 控制流程;实现有效控制的原则和要求 一、控制的含义和分类 1.控制的含义和作用 含义:为保证组织目标的实现，保证为实现目标所制定的计划得以顺 利执行，管理者对计划执行过程进行监督、检查、以及纠正偏差的活动过 理解含义:是一项

47、重要的管理职能，是每一个管理人员的职能作用:是完成计划和实现组织目标的有力保证;是及时解决问题、提高组织效率 的重要手段;是组织创新的推动力。 2.控制的类型 现场控制:即时控制，在现场进行的控制活动，集中表现 在基层管理活动中 内容:直接指示、现场监督、现场解决问题等 有效的现场控制需要具备的条件: 现场管理者有较高的素质 下属人员的积极参与和配合 适当的授权 层层控制，各司其职 前馈控制:预先控制，控制的最高境界，“防患于未然”。 反馈控制:“亡羊补牢”。 3.控制系统:由控制主体、控制客体、控制信息和控制措施组成的管 理系统 控制主体:各级管理人员及其所属的职能部门 控制客体:控制对象，组织的各种要素和全部活动