生产管理与生产计划落地模式课件.pptx

1、生产管理与生产计划落地模式一、设施选址的概念运用科学的方法决定设施的位置，使之与企业的整体经营运作系统有机结合，以便有效经济地达到企业的经营目的。它包括选址与定位两个层面的内容。设施选址的重要性1、长期责任2、影响诸多方面 投资 运作成本 税收 员工 对设施建成后的设施布置以及投产后的生产经营费用、产品、服务质量以及成本都有极大而长久的影响。设施选址的重要性 特别是随着经济全球化的发展,选址问题更受到人们的重视。因为全球化的一个重要特征是制造活动从集中式到分布式的转变，人们面对的不再是一个单一的工厂选址，而是由不同工厂及市场构成的制造网络的选址问题。多工厂制造策略 产品工厂策略 某一产品的全部

2、都在独立的工厂里制造，每个工厂向整个市场供给该产品。（可广泛分布也可集中）市场区域工厂策略 不同工厂服务于特定地理区域的市场。（运作成本高但运输成本低）工序工厂策略 不同工厂侧重于生产流程的不同工序。MCI公司在科罗拉多州斯普林斯遭遇的文化冲击 在1991年，MCI通信公司决定把其拥有4000名员工的系统工程部从华盛顿总部搬到科罗拉多州的斯普林斯。选址理由：可滑雪的山峰、低犯罪率、宜人的气候、低水平的房地产价格、廉价的劳动力，已有四家高科技公司搬到那里 结果：大量的执行经理、工程师和数以百计的占公司少数民族雇员51的人或者不去，或者去了以后很快又离开的斯普林斯；搬迁成本居高不下。失败原因：1、

3、地处偏远，政治上保守，没有文化、没有差异，因而排斥MCI公司所希望吸引的不同种族的工程师；2、公司的工程师们同总部的同仁彼此形成孤立，渐渐破坏了它们的合作精神；3、没有研究型大学，没有活力，没有就业市场的弹力；4、在当地招聘专业人员过于昂贵；4、许多普通雇员很热情，破坏了公司在当地低价招聘员工的计划。二、设施选址的动因 服务业将区位看作市场战略的一部分，寻求将有助于他们扩大市场的区位。(银行)一个组织即使扩充现有地点也无法满足需求增长为改善而增加新地点（一家固体饮料企业的例子）一些企业由于基本投入的消耗而面对选址决策 市场变动或某一地区经营费用高例：云南白药公司 企业内部地域结构问题远比我们讨

4、论的内容复杂。云南白药集团的成长过程为我们提供了一个非常好的例子。这家企业正在经历一个地域多元化的过程。企业的经营决策中心、生产中心、研究开发中心都在进行重新布局，这是企业成长的一个特定阶段。企业改变地理布局不仅是为了获取关键资源，对企业的管理理念、内部管理体制都会产生影响。设施选址的难度 选址因素相互矛盾 不同因素的相对重要性很难确定和度量 不同决策部门利益不同，追求目标不同 判别的标准会变化案例：怒江水电开发规划 云南怒江傈僳族自治州规划开发怒江，在怒江沿江760公里河段内修建16个梯形电站。此举引起各界极大关注：正方；水力资源是怒江沿江地区最可利用的水电是清洁能源；可使沿江人民脱贫致富

5、反方：怒江是目前我国生态保存较好的，为数不多的几条大江大河，水电开发会导致生态的破坏；怒江沿江是地震和泥石流的高发区，会对坝址造成损害；建坝后，老百姓到底有多少实惠，还不得而知 三、设施选址的影响因素 选择地区时的主要影响因素 区域因素 原材料的位置 市场的位置 劳动力因素 社区因素 其他 选择具体位置时的影响因素 土地 设施 环境交通 法律区域因素 原材料的位置原材料的位置：邻近程度、运输的方式和成本，可获取的数量 市场的位置市场的位置：邻近程度、销售数量，目标市场，交易管理及限制 劳动力因素劳动力因素：可得性，员工年龄分布，工作态度，有无工会，生产能力，薪资水平，失业救济法律等 能源因素能

6、源因素 其他因素其他因素 气候 税收原材料的位置企业距原材料产地很近是出于三个主要原因：必要性 采矿业、农场、林业、渔业 易损坏性 新鲜水果或蔬菜的制冷保鲜、罐头生产、奶产品加工、烘烤行业 运输成本 铝精炼、造纸业市场的位置盈利性组织通常会选择驻扎在它们作为竞争战略一部分的市场附近，而非盈利组织则选择在需要他们服务的用户附近。零售业和服务业一般位于它们服务的市场地区的中心位置附近，靠便利性吸引顾客；零售运作的竞争压力；有些公司引起产品的易腐烂性而必须紧挨市场；因需要与顾客保持紧密的联系；36524 政府服务机构的位置要靠近它们服务的地区麦当劳的选址策略1、针对目标消费群针对目标消费群 麦当劳经

7、营定位于年轻人、儿童和家庭成员，所以选点必麦当劳经营定位于年轻人、儿童和家庭成员，所以选点必须在这些人出没的地方或繁华闹市人潮涌动之所。须在这些人出没的地方或繁华闹市人潮涌动之所。2、着眼于今天和明天着眼于今天和明天。麦当劳选点，要求。麦当劳选点，要求20年不变。年不变。3、讲究醒目讲究醒目 设点一定要在一楼或二楼的临街店堂，要有透明落地玻璃设点一定要在一楼或二楼的临街店堂，要有透明落地玻璃窗，让路上行人感到麦当劳的文化氛围。窗，让路上行人感到麦当劳的文化氛围。4、不急于求成不急于求成 黄金地段的房价往往过高，当房主要价超过投资心理价位黄金地段的房价往往过高，当房主要价超过投资心理价位时，麦当

8、劳一般不急于求成。时，麦当劳一般不急于求成。5、优势互动优势互动 麦当劳往往选择品牌知名度和信誉度较高的麦当劳往往选择品牌知名度和信誉度较高的“家乐福家乐福”、“沃尔玛沃尔玛”等知名百货企业来开店中店，这样既可为百货等知名百货企业来开店中店，这样既可为百货企业带来客源，又吸引逛商场的顾客到麦当劳就餐。企业带来客源，又吸引逛商场的顾客到麦当劳就餐。1、市场调查和资料信息收集市场调查和资料信息收集 包括人口、经济水平、消费能力、发展规模和潜力、收包括人口、经济水平、消费能力、发展规模和潜力、收入水平、以及前期研究商圈的等级和发展机会及成长空间入水平、以及前期研究商圈的等级和发展机会及成长空间等。等

9、。2、对不同商圈中的物业进行评估对不同商圈中的物业进行评估 包括人流测试、顾客能力对比、可见度和方便性的考量包括人流测试、顾客能力对比、可见度和方便性的考量等，以得到最佳的位置和合理选择。等，以得到最佳的位置和合理选择。3、投资回报与风险评估投资回报与风险评估 商铺的投资是一个既有风险、又能够带来较高回报的决商铺的投资是一个既有风险、又能够带来较高回报的决策，应更多地关注市场定位和价格水平。既考虑投资回报策，应更多地关注市场定位和价格水平。既考虑投资回报的水平，也注重中长期的稳定收入，这样才能较好地控制的水平，也注重中长期的稳定收入，这样才能较好地控制风险，达到投资收益的目的。风险，达到投资收

10、益的目的。麦当劳的商圈调查1、确定商圈范围确定商圈范围 一般说来，商圈范围是以这个餐厅中心，以一般说来，商圈范围是以这个餐厅中心，以12公里为半径，画一公里为半径，画一个圆，作为它的商圈。商圈的范围一般不要越过公路、铁路、立交个圆，作为它的商圈。商圈的范围一般不要越过公路、铁路、立交桥、地下道、大水沟。桥、地下道、大水沟。2、分析商圈特征分析商圈特征 餐厅所在社区的总人口、家庭数；餐厅所在社区的总人口、家庭数；餐厅所在社区的学校数、事业单位数；餐厅所在社区的学校数、事业单位数；构成交通流量的场所（包括百货商店、大型集会场所、娱乐场所、构成交通流量的场所（包括百货商店、大型集会场所、娱乐场所、公

11、共汽车站和其他交通工具的集中点等）；公共汽车站和其他交通工具的集中点等）；餐厅前的人流量（应区分平日和假日），人潮走向；餐厅前的人流量（应区分平日和假日），人潮走向；有无大型公寓或新村；有无大型公寓或新村；商圈内的竞争店和互补店的店面数、座位数和营业时间等商圈内的竞争店和互补店的店面数、座位数和营业时间等3、抽样统计：抽样统计：取得基准数据，以确定顾客的准确数字取得基准数据，以确定顾客的准确数字 4、实地调查：实地调查：针对顾客的商情调查针对顾客的商情调查 一种以车站为中心，另一种以商业区为中心。一种以车站为中心，另一种以商业区为中心。肯德基的选址心经一、商圈的划分与选择一、商圈的划分与选择

12、1 1划分商圈划分商圈 商圈规划采取的是记分的方法，例商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在业额在1000 1000 万元算一分，万元算一分，50005000万元算万元算5 5分。分。2 2选择商圈选择商圈 在商圈选择的标准上，一方面要考在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。虑商圈的稳定度和成熟度。二、聚客点的测算与选择二、聚客点的测算与选择 三、选址时一定要考虑人流的主要流动线三、选址时一定要考虑人流的主要流动线会不会被竞争对手截住。会不会被竞

13、争对手截住。劳动力因素主要的劳动力因素有：劳动力的成本：对劳动密集型行业非常重要 可得性 未来雇员的技能：技术工人 工人对营业额、出勤率及类似因素的态度可能因地而异 搬迁对雇员的影响 其他因素 气候 寒冷的冬天使有些公司考虑搬到更暖和的地方 税收 某些地区的商业税、个人所得税会降低这里对正在选址公司的吸引力 能源 有些公司被吸引到国外是因其附近煤、原油等资源丰富 语言与文化社区因素 生活质量：学校，购物，住房，交通，娱乐，生活费用 服务：医疗，消防，治安 态度：积极消极 税收：国家地区，直接间接 环保法规：国家地方 公共设施：成本及可用性 发展前景：发行债券，税收减免，低息贷款与地点相关的因素

14、 土壤条件、荷载力 土地费用 将来扩展的空间 现有设施和排水能力 停车场 交通：类型 环境法律设施选址的程序应考虑的相应考虑的相应因素应因素1步骤步骤1：选择国：选择国家家/地区地区选择方法与选择方法与标准标准步骤步骤2：选：选择省份择省份步骤步骤3：选：选择城市择城市步骤步骤4：选：选择社区择社区步骤步骤5：选：选择具体位置择具体位置应考虑的相应考虑的相应因素应因素2应考虑的相应考虑的相应因素应因素3应考虑的相应考虑的相应因素应因素4应考虑的相应考虑的相应因素应因素5选择方法与选择方法与标准标准选择方法与选择方法与标准标准选择方法与选择方法与标准标准选择方法与选择方法与标准标准四、服务业及全

15、球选址选址 服务业选址重点考虑的因素 方便顾客 交通流量 便利的公交 全球选址重点考虑的因素 WTO影响 准时制生产 信息技术发展沃尔玛的选址策略 选择经济发达的城镇选择经济发达的城镇 沃尔玛目前在中国共开设了沃尔玛目前在中国共开设了45 45 家购物广场、家购物广场、3 3 家山姆会员店和家山姆会员店和2 2家社区店。除广东省外，沃尔玛购家社区店。除广东省外，沃尔玛购物广场均设在直辖市、省会城市和热门旅游城市。物广场均设在直辖市、省会城市和热门旅游城市。连锁发展计划连锁发展计划 独立调整门店独立调整门店 选择城乡结合部选择城乡结合部 沃尔玛的山姆会员店（以中小零售店和居民为目沃尔玛的山姆会员

16、店（以中小零售店和居民为目标市场）设在石景山区，居民收入为中高档水平，标市场）设在石景山区，居民收入为中高档水平，该店位于两条交通干道阜石路和石景山路之间，在该店位于两条交通干道阜石路和石景山路之间，在交通上可以辐射到北边的海淀区。交通上可以辐射到北边的海淀区。大型商场、超市选址因素 拟选的商场地址在城区规划中的位置及其商业价值拟选的商场地址在城区规划中的位置及其商业价值 人口聚居情况。人口聚居情况。未来人口增加的速度、规模及其购买力提高度未来人口增加的速度、规模及其购买力提高度 市政建设状况。市政建设状况。交通便利程度交通便利程度 商圈的特点及范围商圈的特点及范围 场地内部及周围环境场地内部

17、及周围环境国美选址中的问题 选址过程缺少商圈分析选址过程缺少商圈分析 国美在一级市场的选址过程中国美在一级市场的选址过程中,通常都是挤入通常都是挤入竞争对手已寻好的商圈竞争对手已寻好的商圈,以节省自己的选址费用以节省自己的选址费用,并并利用利用“扎堆效应扎堆效应”带来的商气和客流。带来的商气和客流。评价体系不健全评价体系不健全 宝鸡店宝鸡店 北京王府井店北京王府井店 选址流程规范性差选址流程规范性差 总部选址人员总部选址人员分布选址人员分布选址人员选址评估委员选址评估委员会会日本汽车厂商在美国的生产蒸蒸日上 一个日本汽车协会宣称，到一个日本汽车协会宣称，到1994年年1月财政年度结束时，超过月

18、财政年度结束时，超过180万辆汽车是日本汽车制造商在美国生产的，而日本出口到万辆汽车是日本汽车制造商在美国生产的，而日本出口到美国的汽车是美国的汽车是150万辆。万辆。日本已在美国的压力之下，更多地在美国生产汽车，同时雇日本已在美国的压力之下，更多地在美国生产汽车，同时雇佣更多的美国劳动力和利用美国零件。日本汽车在美国生产，佣更多的美国劳动力和利用美国零件。日本汽车在美国生产，使用美国的劳动力已经成为一种趋势。使用美国的劳动力已经成为一种趋势。但是有人指出，日本汽车协会所作的统计忽略了在日本汽车但是有人指出，日本汽车协会所作的统计忽略了在日本汽车中美国生产的零部件很低。中美国生产的零部件很低。

19、另一个趋势是准时生产技术促使供应商和消费者毗邻而居。另一个趋势是准时生产技术促使供应商和消费者毗邻而居。廉价的劳动力因素相比变得不那么重要了。廉价的劳动力因素相比变得不那么重要了。美国的新型加工工作不在工厂里完成 日本汽车制造商带来的美国工业复兴并没有推动美国工厂工日本汽车制造商带来的美国工业复兴并没有推动美国工厂工作机会的增加，相反新的工厂模式对工人的需求减少了，然作机会的增加，相反新的工厂模式对工人的需求减少了，然而其制造业产出却保持稳定。而其制造业产出却保持稳定。随着这些工厂工作的减少，由制造业推动的新经济部门出现随着这些工厂工作的减少，由制造业推动的新经济部门出现了，如计算机软件、机器

20、人制造和服务行业等，从而在制造了，如计算机软件、机器人制造和服务行业等，从而在制造业就业机会减少的同时，增加了新的就业机会。业就业机会减少的同时，增加了新的就业机会。知识技巧含量高的支柱性产业，组成了制造业的第二极。知识技巧含量高的支柱性产业，组成了制造业的第二极。影响海外选址的因素外国政府外国政府对外国生产设施所有者的政策稳定性文化差异文化差异外国工人及家属的居住环境宗教节日和传统顾客偏好顾客偏好当地的审美标准劳动力劳动力工人的教育及培训水平工作实践限制外国雇员数量的可能规定语言差异资源资源原材料、能源和交通的质量及可得性顾客态度顾客态度“不在本国生产”的消极顾客影响汇率汇率货币贬值会改变外

21、国商品价格，不影响本国商品设施选址的方法线性规划运输模型线性规划运输模型因素评分法因素评分法量本利分析法量本利分析法重心法重心法量本利分析法 步骤步骤：（1 1）确定每一被选地点的固定成本和可变成本确定每一被选地点的固定成本和可变成本（2 2）在同一张图表上绘出各地点的总成本线在同一张图表上绘出各地点的总成本线（3 3）确定在某一预定的产量水平上，哪一地点的总确定在某一预定的产量水平上，哪一地点的总成本最少或者哪一地点的利润最高成本最少或者哪一地点的利润最高 这种方法需要建立以下这种方法需要建立以下几点假设几点假设假 设 产出在一定范围时，固定成本不变；产出在一定范围时，固定成本不变；可变成本

22、与一定范围内的产出成正比；可变成本与一定范围内的产出成正比；所需的产出水平能近似估计；所需的产出水平能近似估计；只包括一种产品；只包括一种产品；在成本分析中，要计算每一地点的总成本在成本分析中，要计算每一地点的总成本：总成本总成本=FC+VC=FC+VCQ Q 举例：下表列出了四个可能成为工厂所举例：下表列出了四个可能成为工厂所在地的地点的固定成本和可变成本在地的地点的固定成本和可变成本a.在一张图上绘出各地点的总成本线在一张图上绘出各地点的总成本线b.指出使每个被选地点产出最优的区间（即总成本最低）指出使每个被选地点产出最优的区间（即总成本最低）c.如果要选择的地点预期每年产量为如果要选择的

23、地点预期每年产量为8000个单位，哪一地的总成本个单位，哪一地的总成本最低？最低？a.a.绘出各总成本线，选择最接近预期产量的绘出各总成本线，选择最接近预期产量的产出（如每年产出（如每年1000010000个单位）。计算在这个水平上个单位）。计算在这个水平上每个地点总成本线每个地点总成本线 绘出每一地址的固定成本（在产出为绘出每一地址的固定成本（在产出为0时）及产出为时）及产出为10000个个单位时的总成本；用一条直线把两点连接起来。单位时的总成本；用一条直线把两点连接起来。DBCAB superiorC superiorA superiorb.图中显示出了各个供选择地点的总成本最低时的区间。

24、请注意D地从未优于其它任何一地。因此可以从B线和C线的交点以及A线和C线交点所得到的产出水平求出确切的区间。为了得到这点，使他们的总成本公式相等，求Q，即得到他们最优产出水平的界限。对于对于B和和C来说：来说：(B)(C)100000+30Q=150000+20Q解之，解之，Q=5000 单位单位/年年对于对于C和和A来说：来说：(C)(A)150000+20Q=250000+11Q解之，解之，Q=11111 单位单位/年年 C.从这张图中你可看出，每年产出从这张图中你可看出，每年产出8000单位，地单位，地点点C的成本总额最低。的成本总额最低。线性规划运输模型如果商品从不同的发出点运输到不同

25、的接收点，如果商品从不同的发出点运输到不同的接收点，并且在整个体系中增加了新地点时，公司应该对运输作并且在整个体系中增加了新地点时，公司应该对运输作独立分析。在这种情况下，运输线性规划模型非常有用。独立分析。在这种情况下，运输线性规划模型非常有用。如果有一个新地点增加到现有体系中时，就必须如果有一个新地点增加到现有体系中时，就必须用特别的算法来测定最小的运输成本。这种模型被用来用特别的算法来测定最小的运输成本。这种模型被用来分析各种配置方案，它能显示各个方案的最小成本分析各种配置方案，它能显示各个方案的最小成本 例题例题：某公司现有：某公司现有3 3个工厂，个工厂，A A、B B、C C，它们

26、在，它们在3 3个不同的城市。个不同的城市。有有2 2个仓库个仓库P P和和Q Q，它们位于不同的城市，每个仓库每月需供应市场，它们位于不同的城市，每个仓库每月需供应市场21002100吨产品。为了更好地为顾客服务，该公司决定在设置一个新吨产品。为了更好地为顾客服务，该公司决定在设置一个新仓库，经调查，仓库，经调查，X X和和Y Y两个点可见仓库。两个点可见仓库。总运输费用210015210012300241800980100180021002100300300总运输费用2100152100123002718001591800180021002100300300产品发运过程运输问题某公司现有两

27、个工厂某公司现有两个工厂A A和和B B，3 3个仓库个仓库U U、V V、W W，它们分别在不同的城，它们分别在不同的城市。公司为了求得发展，决定选择某个城市建一个新厂。现有两个市。公司为了求得发展，决定选择某个城市建一个新厂。现有两个被选厂址被选厂址X X、Y Y，各工厂生产能力、仓库需求及运费如下表：，各工厂生产能力、仓库需求及运费如下表：总运输费用2200101400162001424001276000240014002200200600400240014002200200600400总运输费用220010140016200142400864400因素评分法这是一种普遍的地点评估方法，

28、它考虑了质和量的输入。这是一种普遍的地点评估方法，它考虑了质和量的输入。步骤：步骤：A A 选择有关因素（如市场位置、水源供应、停车场、潜在收选择有关因素（如市场位置、水源供应、停车场、潜在收入等）入等）B B 赋予每个因素一个比重，以此显示它与所有其它因素相比赋予每个因素一个比重，以此显示它与所有其它因素相比的相对重要性。各因素比重总和一般是的相对重要性。各因素比重总和一般是1.001.00C C 给所有因素确定一个统一的数值范围（如给所有因素确定一个统一的数值范围（如0-1000-100）D D 给每一待选地点打分给每一待选地点打分E E 把每一因素的得分与它所占的比重值相乘，再把各因素乘

29、把每一因素的得分与它所占的比重值相乘，再把各因素乘积值相加就得到待选地点的总分积值相加就得到待选地点的总分F F 选择其中综合得分最高的地点选择其中综合得分最高的地点举例：一家摄影公司打算开张一家举例：一家摄影公司打算开张一家分店，下表是两个可供选择的地点分店，下表是两个可供选择的地点的信息的信息地点地点2综合得分高，是更好的选择。综合得分高，是更好的选择。布局 （一）工艺专业化 即把完成相同工艺的设备(工作地)组成一个生产单位。工艺专业化的优缺点 缺点：物流路线长，搬运工作量大；在制品占用多，生产周期长；车间之间交接联系多，关系复杂；优点：适应性好，便于任务平均分配；便于工人 技术交流，便于

30、小组管理；工业专业化在服务业很常见，如医院、大学、银行、航空公司、公共图书馆、汽车修理铺等铸造车间锻造车间下料车间金工车间冲压车间焊接车间热处理车间装配车间工艺专业化生产单位组织形式（二）对象专业化（产品专业化）把加工某种或某类劳动对象所需的设备(工作地)集中在一起，组成一个生产单位。在对象专业化单位里，加工工艺不同，工人工种不同，可以对同种对象进行所有(或大部分)工艺内容的加工，因而也称为封闭式车间。如发动机车间、齿轮车间等 优点：物流路线短，搬运工作量小；在制品占用少，生产周期短；车间之间联系简单，管理工作减化；缺点：适应性差，相同工种分布在不同单位，不 便于技术交流和任务均衡分配；毛坯车

31、间齿轮车间轴类车间箱体车间丝杆车间弹簧车间总装车间对象专业化生产单位组织形式 自助餐馆服务线（三）项目布局（定位布置）加工对象保持不动，工人、材料和设备按需要来回移动。大型建设项目、飞机、火箭、大坝等（四）综合（混合）专业化原则 1、在对象专业化单位内采用工艺专业化；2、在工艺专业化基础上采用对象专业化。利用制造单元、成组技术、FMS等实现 优点：加工较快、物料运输和在制品库存 量都较少，并使准备时间缩短。制造单元二、仓库布局 频繁订购的物品应放在靠近储备设施入口处，相关物品靠近放置。走到的数量与宽度，储备分隔间的高度应合理。定期对储存物品进行实物清点。三、零售布局 通过精心设计和布置来影响销

32、售额和顾客态度。四、办公室布局 办公室工作的处理对象主要是信息以及组织内外的来访者，信息的传递和交流方便与否，来访者办事是否方便、快捷是主要的考虑因素，此外还应考虑人员的劳动生产率。模式：传统的封闭办公室；开放式办公室 半截屏风的组合办公室 活动中心（相对独立工作）远程办公企业生产计划企业生产计划系统系统生产计划系统生产计划系统 生产计划系统框架生产计划系统框架 综合生产计划综合生产计划 需求管理需求管理需求管理应当积极影响顾客需求的变化模式需求管理应当积极影响顾客需求的变化模式 主生产计划主生产计划主生产计划是生产计划系统的核心主生产计划是生产计划系统的核心 物料需求计划物料需求计划 能力计

33、划能力计划只有不超出瓶颈环节生产能力约束的主生产计划才是可行的只有不超出瓶颈环节生产能力约束的主生产计划才是可行的 生产控制生产控制生产计划系统必须形成一个生产计划系统必须形成一个“闭环闭环”1.综合生产计划综合生产计划(S&OP)5.主生产计划主生产计划7.物料需求计划物料需求计划9.详细作业计划详细作业计划11.生产控制及反馈生产控制及反馈8.能力计划能力计划10.能力控制能力控制6.成品成品装配计划装配计划4.订货合同订货合同2.需求管理需求管理3.分销计划分销计划长期资源计划长期资源计划长期长期中期中期短期短期预预测测生产计划生产计划系统框架系统框架MRP一、综合计划综合计划又称为生产

34、大纲，是对企业未来一段时间内综合计划又称为生产大纲，是对企业未来一段时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想，是根据企资源和需求之间的平衡所作的概括性设想，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题所作的决策性描述。等问题所作的决策性描述。综合计划并不具体制定每一品种的生产数量、生产时间、每一车间、人员的具体工作任务，而是按照一定的方式对产品、时间和人员作出安排。产品：以系列为单位自行车分为24型和28型时间跨度：年、几年计划时间单位：月

35、、双月、季人员：分组，及加班以及聘用等如何制定综合计划 市场需求与生产能力之间如何平衡？所需主要信息和来源技术部门、财务部门、人事管理部门、制造(生产)、市场营销部以用物料管理部门综合计划的主要目标v最大的满足需求v最小的成本两种基本的决策思路稳妥应变型(根据市场需求制定相应的计划，即将预测的市场需求视为给定条件，通过改变人员水平、加班加点、安排休假、改变库存水平、外协等方式来对应市场需求)调节人力水平加班或部分开工安排休假利用调节库存外协积极进取型力图通过调节需求模式，影响需求，调节对资源的不平衡要求来达到有效地、低成本地满足需求的目的。导入互补产品调整价格，刺激淡季需求三种制定策略(稳妥应

36、变型)追赶策略：在计划时间范围内调节生产速率或人员水平，以适应需求 平衡策略：在计划期内保持生产速率和人员水平不变，使用调节库存或部分开工来适应需求 混合策略综合计划的制定程序 步骤：步骤：确定计划期内每一单位计划期的市场需求确定计划期内每一单位计划期的市场需求制定初步候选方案，考虑相关关系、约束条件和成本制定初步候选方案，考虑相关关系、约束条件和成本制定可行的综合计划制定可行的综合计划批准综合计划批准综合计划基本关系式人员关系式：本期人员数=上期末人数+本期初新增人数-本期初减少人数库存水平与生产量关系式：本期末库存量=上期末库存量+本期生产量-本期需求量如何制定综合计划 供需平衡的两大类方

37、法 调节生产能力 倒班 外协 加班 利用调节库存 考虑多种方法的综合使用 考虑多种成本因素的相悖作用正常生产成本加班/倒班生产成本外协成本库存成本订单积压和缺货成本制定综合计划的优化方法基本假设1)各单位计划期内的正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制2)各单位计划期的需求量已知3)全部成本与产量呈线性关系图表法(运输表法)允许生产任务积压允许生产任务积压 不允许生产任务积压不允许生产任务积压如何为如何为TRTR公司制定一公司制定一个最优生产计划？个最优生产计划？1.92.42.81.60.92.12.51.31.82.21.91.51.01.62.12.51.31.82.21.01

38、.50.61.91.91.51.02.21.81.30.30.01.91.51.0如何为太阳制造公司制如何为太阳制造公司制定一个最优生产计划？定一个最优生产计划？太阳制造公司的需求预测如下二、主生产计划主生产计划(master production schedule MPS)确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。具体规划生产什么和何时生产，它必须与企业的生产综合计划一致。最终产品：本企业最终完成、要出厂的完成品计划时间单位：周(旬、日、月)MPS销售预测客户订单地区仓库内部协作订单顾客定制需求需求库存供应状况设备能力劳动力生产周期资金占用供给供给MPS的作用的作用冲击吸收器库存制

39、造柔性促销折扣 主生产计划的对象 备货生产方式：备货生产方式：对最终产品排产对最终产品排产按订单制造：按订单制造：对最终产品和通用模块排对最终产品和通用模块排产产按订单装配方式：按订单装配方式：对标准分装件和通用对标准分装件和通用模块排产模块排产不同生产方式下不同生产方式下MPS对象选择对象选择MPS 备货生产方式备货生产方式 按订单装配方式按订单装配方式MPS原材料/零件(a)原材料/零件(c)标准部件和分装件模块标准产品MPS 按订单制造方式按订单制造方式原材料/零件(b)通用部件专用零件MPS最终产品 10000 2月 3月 1月 30000 15000 30000 30000 2000

40、0 某自行车厂的综合计划某自行车厂的综合计划 1月 2 1 3 41500 4001500 400160015001600150010000 某自行车厂的主生产计划某自行车厂的主生产计划综合计划与主生产计划对产品族的综合计划对具体型号产品的分时段主生产计划综合计划(Product Groups)主生产计划 MPS(Specific End Items)Time-phased plan如何制定主生产计划(MPS)？已确定的综合计划已确定的综合计划资源约束条件是否满足资源约束条件是否满足 MPS方案方案 物料需求计划物料需求计划 N Y制定主生产计划的基本模型 1、计算现有库存量(projecte

41、d on hand inventory，POH)是指每周的需求被满足之后手头仍有的、有利用的库存量。现有库存量=来自上周的存货-本周需求 其中,本周需求为预测值和顾客订单量中较大者 2、决定MPS的生产量和生产时间一个负的现有存货值意味着对生产计划的需求 3、计算待分配库存（ATP）(available-to-promise inventory，ATP)ATP是指营销部门可用来答应顾客在确切的时间内供货的产品数量。第一周ATP=期初存货-产生主生产计划前一周的所有顾客订单之和在除第一周以外的其他时候，期初存货退出计算过程。主生产计划生产期的ATP=主生产计划批量-主生产计划产生期到下一次主生产

42、批量开始前的总顾客订单之和期初库存期初库存 预计总需求预计总需求 周次周次顾客订货顾客订货现有库存量现有库存量MPS量量 4月月 5月月123457682020202040404040 4 81523 0 0 0 0生产批量：生产批量：804522 2-18 80期初库存期初库存 预计需求预计需求 周次周次顾客订货顾客订货现有库存量现有库存量MPS量量 4月月 5月月123457682020202040404040 4 81523 0 0 0 0生产批量：生产批量：804522 2 62 42 2 42 2 42 0 0 80 0 0 80 0 80 主生产计划制定中的技巧问题MPS与综合计划

43、的连接以综合计划所确定的生产量而不是预测需求量来计算MPSMPSMPS的制定对象的制定对象最终产品最终产品部件、组件部件、组件原材料原材料 备货生产备货生产 组装生产组装生产 订货生产订货生产三、粗生产能力计划在利用MPS模型制定出MPS的初步方案后，生产管理人员接下来必须根据资源约束条件来看该方案是否可行，通常用RCCP来检查MPS方案的可行性。粗生产能力计划（RCCP）对实际资源需求的一个大致估计“能力清单”法(capacity bill)能力清单类似于MRP中的物料清单(BOM)，但它不是用来确定物料需求，而是用来确定MPS产品的能力需求“资源描述”法(resource profiles

44、)利用能力清单来确定产品在其整个生产周期中每一阶段对关键资源的需求量 综合因子法(method of overall factors)例子 请完成右下方的MP表请问哪些订单可以接受？四、物料需求计划 主生产计划确定以后，生产管理部门下一步要做主生产计划确定以后，生产管理部门下一步要做的事是，保证主生产计划所规定的最终产品所需的事是，保证主生产计划所规定的最终产品所需的全部物料的全部物料(原材料、零件、部件等原材料、零件、部件等)以及其他资以及其他资源能在需要的时候供应上。源能在需要的时候供应上。物料需求计划物料需求计划（Marterial Requirement Planning MRP）解决

45、企业怎样才能在规定的时间，规定的规定的时间，规定的地点，按照规定的数量地点，按照规定的数量得到真正需要的物料，换句话说，就是库存管理怎样才能符合生产计划的要求。换句话说,所谓的物料需求计划，就是要制定这样的原材料、零件和部件的生产采购计划：外购什么、生产什么、什么物料必须在什么时候订货或开始生产，每次订多少，生产多少等等。MRP是一种以计算机为基础的编制生产与实行控制的系统，它根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，规定必须完成各项作业的时间，编制所有较低层次零部件的生产进度计划，对外计划各种零部件的采购时间与数量，对内确定生产部门应进行加工生产的时间和数量。一旦作业不能按计划完成时，M

46、RP系统可以对采购和生产进度的时间和数量加以调整，使各项作业的优先顺序符合实际情况。MRP的好处的好处 期末期末余额余额期间期间12345678需求预测需求预测 1010101010101010配套件预测配套件预测 实际需求实际需求 全部需求全部需求 1010101010101010可用库存可用库存155155155155-5可承诺能力可承诺能力 主生产计划主生产计划 20 20 20 毛需求计划订单接收现有库存计划订单下达12320毛需求计划订单接收现有库存计划订单下达12320毛需求计划订单接收现有库存计划订单下达12340202040MPSMRPMPS与与MRP的界面的界面 传统生产作业

47、计划机制：“任务令驱动与缺件加急处任务令驱动与缺件加急处理理”(Order launching and expediting)根本问题出在作业计划不完善，以及手工计划方法无法在情况发生变化时对作业计划进行修改、重排程。MRP开始改变这种状况。从这个意义上说：MRP不仅不仅是一种更好的作业计划方法，而且是一种更好的修改是一种更好的作业计划方法，而且是一种更好的修改计划的方法。计划的方法。但仅有MRP的重排程机制，没有覆盖影响主生产计划的各种功能领域的作业计划体系，MRP的优势仍然发挥不出来。因此，MRP计划机制必须覆盖采购、库存、BOM、销售预测、能力计划和生产控制，这就构成了闭环MRP。制造企

48、业现金流计划主要是围绕营运资本安排的制造企业现金流计划主要是围绕营运资本安排的，主要包括：库存、制造费用、直接人工、应收账款与应付账款等。因此，作业计划的实现是现金流计划实现的基础，也是产作业计划的实现是现金流计划实现的基础，也是产品销售成本预算的基础。品销售成本预算的基础。所以，闭环MRP的进一步发展，必然要将财务会计模块包括进来，这就是MRP II。闭环MRP逻辑流程图物料清单物料清单BOM能力需求计划能力需求计划CRP主生产计划主生产计划MPS粗能力计划粗能力计划RCCP可行？可行？库存记录库存记录文件文件执行执行CRP(投入投入/产出控制产出控制)执行执行MRP(加工、采购计划加工、采

49、购计划)物料需求计划物料需求计划MRP可行？可行？NYNY工作中心工作中心工艺路线工艺路线 相关需求物料的采购与生产计划相关需求物料：生产最终产品所需要的原材料和零部件物料需求物料需求Bicycle(1)P/N 1000Handle Bars(1)P/N 1001Frame Assembly(1)P/N 1002Wheels(2)P/N 1003Frame(1)P/N 1004产品树结构产品树结构 Bill of Materials(BOM)RSPNMSQRNLNNRSPMSQRL产品L的树结构低层编码后，产品L的树结构Level 0Level 3Level 2Level 1Level 4存在

50、相同的物料，在低层编码。相同物料在同一层次。电动机（3种）绞盘（3种）齿轮箱（1种）控制器（1种）吊钩（标准）关于关于BOM的例子：起重机结构和模块的例子：起重机结构和模块BOM行车（1种）缆索（3种）WA01起重机A100(1)行车C100(1)缆索D100(1)绞盘G102(1)齿轮箱M100(1)5HP电动机P100(1)控制器S100(1)传动轴1000(4)轴1100(4)轮1200(1)行车箱R100(.33)圆钢1200C(1)铸件1300(50)钢丝绳1400(1)吊钩D100C(1)绞盘铸件1500(15)导线1600(1)控制盒R100(2)圆钢WA01起重机的多层起重机的