高绩效的团队建设课件.ppt

1、-2-什么是团队?一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员行一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员行为之间相互依存相互影响，并且能很好地合作，以为之间相互依存相互影响，并且能很好地合作，以追求集体的成功。追求集体的成功。团队可以创造独特的机会，他们能化腐朽为神奇。团队可以创造独特的机会，他们能化腐朽为神奇。他们彼此支援，就像一家人。他们彼此支援，就像一家人。他们整合个别的行动，形成集体。他们整合个别的行动，形成集体。他们激发向心力，产生凝聚力。他们激发向心力，产生凝聚力。他们创造归属感，相互信任与依赖。他们创造归属感，相互信任与依赖。他们确认训练与发展需求。他们确认训练与发展需求。他们提

2、供彼此学习的机会。他们提供彼此学习的机会。他们加强沟通，产生创意。他们加强沟通，产生创意。他们提供令人满意且具挑战性的工作环境。他们提供令人满意且具挑战性的工作环境。团队建设团队建设的基本要素 团队(Team)与群体(Group)的区别信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能群体团队团队精神是团队成员为了团队的利益与目标而相互协团队精神是团队成员为了团队的利益与目标而相互协作、尽心尽力的意愿与作风。作、尽心尽力的意愿与作风。团队精神主要包含以下三方面的内容：团队精神主要包含以下三方面的内容：1.1.在团队与其成员之间的关系方面，团队精

3、神表现为在团队与其成员之间的关系方面，团队精神表现为团队成员对团队的强烈归属感。团队成员对团队的强烈归属感。2.2.在团队成员之间的关系上，团队精神表现为成员间在团队成员之间的关系上，团队精神表现为成员间的相互协作及共为一体。的相互协作及共为一体。3.3.在团队成员对团队事务的态度上，团队精神表现为在团队成员对团队事务的态度上，团队精神表现为团队成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。团队成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。什么是团队精神?Purpose and Values 目的与价值 Empowerment 授权赋能 Relationship and communication 人际关

4、系与沟通 Flexibility 灵活性 Optimal Performance 最佳表现 Recognition and Appreciation认可及赞赏 Morale 士气高效团队的 PERFORM特征 均衡的角色 明确而一致的目标 公开且勇于面对 支持与信任 合作与冲突 合理的流程 适当的领导 定期检讨 个人发展 健全的团体关系 良好的沟通有效团队的基本特色个性是决定个人心理和行为的普遍性和差异性的那些特征和倾向的较稳定的有机组合。团队成员的个性对团队建设有着深远影响，这主要表现在：团队成员的个性1.某些个性比其他个性更适合于团队建设；2.团队建设中要有意识地进行成员间的个性匹配，以构

5、建团队中个性的最佳组合。气质方面分类重要特点抑郁质柔弱易倦、情绪发生慢而强、易感而富于自我体验、言语动作细小无力、胆小、忸怩、孤僻，与团队开放沟通的气氛相距甚远。粘液质沉着、冷静、坚毅、执着，在团队决策中和团队处于危难时，能发挥主心骨的作用，但其情绪发生慢而弱，内心少外露，对团队内的沟通有负面影响。多血质活泼爱动、富有生气、表情丰富、思维言语动作敏捷、乐观、亲切，善于穿针引线，适合于社交活动，能活跃团队气氛，对团队建设起促进作用，但其也有浮躁、轻率、情绪发生快而多变的弊病。胆汁质精力充沛、情绪发生快而强、内心外露、率直、热情、果敢，能调动整个团队的气氛与干劲，适合于执行团队的决定，担负团队的工

6、作任务，但其往往急躁、易怒、难以自制。性格方面分类重要特点稳重外向型重视沟通，喜欢合作，多才多艺；能够合理利用资源，但会犯懒惰的毛病。焦虑外向型工作节奏比较快，善于抓住机会，喜欢辩论；但易心烦意乱，思维过度跳跃。稳重内向型计划性好，组织纪律性强，但是行动拖沓，不易发现新问题。焦虑内向型自我导向性强，主意很多，但易有偏见。管理个性方面分类重要特点工匠型技术专家，热受本专业，刻苦钻研，喜欢创新，但对人际关系不敏感不善长，讨厌规章的约束，思维与知识狭隘。在团队建设中，应超越思维与行为的局限，努力提高人际关系能力，促进相互交流。丛林斗士型狮型斗士：闯劲大、干劲足，但领袖欲强，有强烈的权力需要。在团队中

7、应注意协调自己与他人的关系，注意发挥民主，吸收他人的意见。狐型斗士：喜欢搞阴谋、耍权术，由此来攫取权力。会成为团队的蛀虫。守业型循规蹈矩、兢兢业业，不求有功，但求无过，缺乏团队建设所倡导的进取心和革新精神。赛手型把人生看作一场竞赛，渴望成为优胜者，富有进取心和干劲，善于团结别人、鼓舞别人、培养别人，是团队成员的理想人选。团队八种角色：团队角色是指团队成员为了推动整个团队的发展而与其他成员进行交往所表现出来的特有的行为方式。目前研究发现了八个能对团队做出积极贡献的角色，他们分别是：实干家（CW）协调员（CH）推进者（SH）智多星（PL）外交家（RI）监督员（ME）凝聚者（TW）完美主义者（FI）

8、团队角色：实干家（CW）典型特征务实；顺从；可靠；保守积极特性有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力能容忍的弱点缺乏灵活；对没有把握的主意不感兴趣团队角色：协调员（CH）典型特征沉着；自信；有抑制力积极特性不带偏见地兼容各种有价值的意见，甚为客观能容忍的弱点在智能及创造力方面并非超常团队角色：推进者（SH）典型特征思维敏捷；开朗；主动探索积极特性有干劲，随时准备向传统、向低效率、向自满自足挑战能容忍的弱点好激起争端，爱冲动，易急燥团队角色：智多星（PL）典型特征有个性；思想深刻；不拘一格积极特性才华横溢；富有想象力；智慧；知识渊博能容忍的弱点高高在上；不重细节，不拘礼仪团队角色：外交家（

9、RI）典型特征性格外倾；热情；好奇；联系广泛；消息灵通积极特性有广泛联系人的能力，不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战能容忍的弱点事过境迁，兴趣马上转移团队角色：监督员（ME）典型特征清醒；理智；谨慎积极特性判断力强；分辨力强；讲求实际能容忍的弱点缺乏鼓励和激发他人的能力团队角色：凝聚者（TW）典型特征擅长人际交往；温和；敏感积极特性有适应周围环境及人的能力；能促进团队的合作能容忍的弱点在危急时刻优柔寡断团队角色：完美主义者（FI）典型特征勤奋有序；认真；有紧迫感积极特性持之以恒；理想主义追求完美能容忍的弱点常拘泥于细节不洒脱有效的工作方法共同目标精于计划清晰角色善于学习用于创新+优胜团队=1.

10、确立团队的共同目标与价值产生内耗的团队产生内耗的团队目标一致的团队目标一致的团队2.制定实现目标的策略及行动计划“6W+2H”“6W+2H”方法：方法：WHATWHAT我们要完成的是一件什么任务？我们要完成的是一件什么任务？目标目标WHYWHY为什么这任务对我们这样重要？为什么这任务对我们这样重要？价值价值HOWHOW我们应该使用什么方法来完成它？我们应该使用什么方法来完成它？策略策略WHENWHEN我们需要什么时候完成它？我们需要什么时候完成它？时限时限WHEREWHERE我们需要在哪里完成它？我们需要在哪里完成它？位置位置WHICHWHICH各种选择可能及优先次序是什么？各种选择可能及优先

11、次序是什么？重要性与重要性与紧迫性紧迫性WHOWHO这项任务将由谁来负责完成？这项任务将由谁来负责完成？责任与角责任与角色色HOWHOWMUCHMUCH完成这项任务需要什么资源？完成这项任务需要什么资源？资源资源3.运用PDSA改善循环 Action行动行动Plan计划计划Study学习学习Doing执行执行 Plan计划明确目标，形成理论，确定衡量方法，制定行动方案。Doing执行执行计划，采取行动，运用最好的知识去实现所期望的目标。Study学习对结果进行监控，测试理论和计划的有效性，对结果进行分析，包括过程、成功或期望外结果，学习新的解决问题的方法。Action行动运用所学到的方法修改理

12、论，明确进一步的学习需求。4.团队的学习与创新过程1)团队学习2)深度汇谈与讨论3)团队共识4)六顶思考帽子5)体验式学习模型 团体学习“集体可以做到比个人更有洞察力，更为聪明，团体的智商可以远远大于个人智商。”“当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员的成长速度也比其他的学习方式要快得多。”“团体学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。除非团体能够学习，否则组织便无法学习”团队学习要解决的三个问题1、团体是如何产生并激发出高于个人智力的团体智力。2、团体是如何解决创新和协调行动的关系。3、如何使参加学习的成员把团体学习中得到的东西与工作情境

13、有机地结合。深度汇谈与讨论深度汇谈与讨论深度汇谈讨论提出不同看法，以发现新看法提出不同看法，并加以辩护人人都是赢家，个人可以获得独自无法达到的见解像乒乓球来回撞击，目的是为了赢具有发散性特点，它寻求的不是同意，而是更充分掌握复杂的议题具有集中性特点，它通过分析、衡量、选择其中一个较佳的想法用于探究复杂的问题用于作事情的决议深度汇谈三项基本原则深度汇谈三项基本原则1.悬挂所有假设悬挂所有假设2.视彼此为工作伙伴视彼此为工作伙伴3.需要掌握团体学习方法的引导者需要掌握团体学习方法的引导者扩散性、集中性思维方法注意产生量集中性思维过程扩散性思维过程第一阶段第二阶段使用逻辑不加价值评价不使用逻辑加入判

14、断与评价寻求团队共识的方法1.求同法：这是一种向下聚焦的共识在不同人之中寻找共同的意见。通常所说的“求大同，存小异”，就是此法的要领。这就好比数学中的求“交集”的做法。寻求团队共识的方法2.求和法：这是一种向上展开的共识找出超越于个人智慧的见解。虽然每一个人的想法都会有一定的合理性，但可能存在一种比任何人各自的想法都更有效而可取的方法。这就好比数学中的求“并集”的做法。确立“使命”应强调的问题1.它应该是富有想象的，并且可能要持续很长时间；2.它应该分清楚组织的主要目标，弄清楚组织为什么而存在；3.它应该描述组织的主要活动和组织希望的其在行业中的地位；4.应该阐明组织的关键价值观，尤其要阐明有

15、关利益相关团体的态度；5.组织应该有愿望并有能力完成组织的使命。四、出色的领导能力 认识与改善团队中的领导力 领导与管理之间的差异 领导者的素质 领导风格 设立方向与勾画远景 引人变化并使团队适应变化，完成任务 统一认识并在行动上给予指导、协调和激励 发挥影响力 哈佛商学院领导力教授John Kotter认为：领导与管理是两套完全不同的体系，互相补充与平衡。管理注重的是把复杂的事情有序化，而领导更注重的是引入变化与适应变化。一位出色的领导者需要具备管理与领导两方面的能力，而我们今天要学习的领导力就是学习我们影响下属的行为及态度、思想的方法。引入并适应变化变复杂为有序 齐赛利在其管理才能探索（E

16、.E.Chiselli,1971）一书中提出有效的领导者应具备8种品质：才智：语言才能 首创精神：善于开拓新方向，有创新愿望 督导能力：能指挥他人 信心：有较高的自我评价 与员工关系密切 决断能力 兼备男性与女性长处 高度成熟领 导 者 的 素 质斯托格蒂乐（R.M.Stogdill,1974）则认为，领导者的个性特质包括16个方面：有良心、可靠、勇敢、责任心强、有胆识、力求革新进步、直率、自律、有思想、善处人际关系、风度优雅、乐观、身体强壮、智力过人、有组织能力、有判断力。领 导 者 的 素 质 美国企业也有一种舆论，认为领导者（企业家）应具备1 0 大条件：合作精神 决策才能 组织能力 擅

17、长控制和分配权力 善于应变 勇于负责 敢于求新 敢担风险 尊重他人 品德良好领 导 者 的 素 质 美国管理学者Peter Scholtes博士在他1998出版的领导者手册中对领导者的素质有了新的归纳与阐述，他认为领导者的素质：1.系统思维能力并有领导系统的知识。2.在计划过程中具有理解变化和解决问题的能力。3.理解我们是怎样学习、发展和改变的，并带领学习和改善。4.理解人以及他们做事的行为。5.理解系统，多样化，学习以及人的行为之间的相互作用。6.运用远景、意义、方向并以企业为核心。领 导 者 的 素 质领 导 风 格管理方格1,99,95,51,19,191关关心心员员工工19关关 心心

18、生生 产产管理方格不同领导模式的对应关系：(1,9)：乡村俱乐部型管理。对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛围和工作基调。(9,9)：团队型管理。工作的完成来自于员工的奉献，由于组织目标的共同利益关系而形成了相互的依赖，创造了信任和管理的关系。(1,1)：无为而治型管理。对必须的工作付出最少努力以维持恰当的组织成员关系。(9,1)：任务型管理。由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低程度。(5,5)：中庸之道型管理。通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。“菲德勒”权变模型 该模式主要从三个方面的情境因素的具体组合来确定哪种

19、领导风格的效果更好：上下级关系：领导者与下属的关系，下属对上下级关系：领导者与下属的关系，下属对领导的信任、尊重的程度。领导的信任、尊重的程度。工作结构：工作程序化、规范化的程度。工作结构：工作程序化、规范化的程度。职位权力：领导者拥有的权力变量（如甄选职位权力：领导者拥有的权力变量（如甄选、训练、提拔、调薪、解聘）的影响程度。、训练、提拔、调薪、解聘）的影响程度。情境因素上下级关系好好好好差差差差工作结构高高低低高高低低职位权力强弱强弱强弱强弱领导绩效关系取向差高一般差各种情况下不同领导风格的绩效IIIIIIIVVVIVII VIII工作绩效差好有利中等不利任务取向关系取向情境领导理论领导模

20、式工作成熟度心理成熟度指导式：高工作、低关系低低推销式：高工作、高关系低高参与式：低工作、高关系高低授权式：低工作、低关系高高“使命故事”在领导者工作中的地位所谓“使命故事”，第一是“使命”，不是其他的故事而是与实现组织使命紧密相关的故事；第二是“故事”，应该是生动的、感人的，决不是苍白无力的说教。1.使命故事2.系统改造创造性工作3.趋势掌握4.事件处理反应性工作高层次低层次解决团队冲突解决团队冲突 2006.10避免 事缓则圆表现为优点缺点解决团队冲突解决团队冲突 2006.10竞争获胜不是最重要的,但它是头等大事表现为优点缺点解决团队冲突解决团队冲突 2006.10包容 用仁慈去感化表现为优点缺点解决团队冲突解决团队冲突 2006.10妥协 你退一步,我退一步表现为优点缺点解决团队冲突解决团队冲突 2006.10协作 1+12表现为优点缺点解决团队冲突解决团队冲突 2006.10冲突处理风格对自己的关心程度坚持自我合作精神 对他人的关心不合作合作不坚定坚定避 免妥 协竞 争协 作包 容