企业管理职能(新)剖析课件.ppt

1、第一节第一节 计划与计划工作计划与计划工作1.1.限定因素原理（限定因素原理（Bottle NeckBottle Neck）限定因素是指妨碍目标得以实现的因素。限定因素是指妨碍目标得以实现的因素。在其它因素不变的情况下，抓住这些因素，就在其它因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现期望的目标。能实现期望的目标。限定因素原理是指在计划工作中，越是能限定因素原理是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行的方案。择可行的方案。限定因素原理是决策的精髓。决

2、策的关键限定因素原理是决策的精髓。决策的关键就是解决抉择方案所提出的问题，即尽可能地就是解决抉择方案所提出的问题，即尽可能地找出和解决限定性的或策略性的因素。找出和解决限定性的或策略性的因素。2.2.许诺原理许诺原理 关于合理的关于合理的计划期限计划期限的确定问题体的确定问题体现在许诺原理上。许诺原理是指任何一现在许诺原理上。许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。实现目标的可能性就越小。计划工作期限的长短需要根据所承计划工作期限的长短需要根据所承担任务的多

3、少而定，一般来说，承担者担任务的多少而定，一般来说，承担者的任务越多，计划工作的期限就越长，的任务越多，计划工作的期限就越长，反之就会缩短。因此，反之就会缩短。因此，必须合理确定计必须合理确定计划的期限。划的期限。思考与讨论：如何确定计划的期限？思考与讨论：如何确定计划的期限？影响计划期限的因素影响计划期限的因素 行业因素（四种环境类型行业因素（四种环境类型P276）企业所面临的特定环境：竞争、技企业所面临的特定环境：竞争、技术与需求术与需求 在典型的情形下，组织层次的位置在典型的情形下，组织层次的位置越低，目标的时间跨度往往越短。越低，目标的时间跨度往往越短。组织生命周期组织生命周期第一节第

4、一节 计划与计划工作计划与计划工作3.3.灵活性原理灵活性原理 灵活性原理是指计划工作中体现的灵活灵活性原理是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。危险性就越小。灵活性原理是指制定计划时要有灵活性，灵活性原理是指制定计划时要有灵活性，即留有余地。对于主管人员来说，灵活性原即留有余地。对于主管人员来说，灵活性原理是计划工作中最主要的原理。当承担的任理是计划工作中最主要的原理。当承担的任务重、目标期限长的情况下，灵活性便显示务重、目标期限长的情况下，灵活性便显示出它的作用。当然，灵活性只是在一定程度出它的作用。当然，灵活性只

5、是在一定程度内是可能的。在国外，现在也多强调实行所内是可能的。在国外，现在也多强调实行所谓的谓的“弹性计划弹性计划”，即能适应变化的计划。，即能适应变化的计划。第一节第一节 计划与计划工作计划与计划工作 4.改变航道原理 是指计划工作为将来承诺得越多，主管人员定期是指计划工作为将来承诺得越多，主管人员定期地检查现状和预期前景以及为保证所要达到的目标而地检查现状和预期前景以及为保证所要达到的目标而重新制定计划就越重要。重新制定计划就越重要。计划制定出来后，计划工作者就要管理计划，促计划制定出来后，计划工作者就要管理计划，促使计划的实施，必要时可根据当时的实际情况作必要使计划的实施，必要时可根据当

6、时的实际情况作必要的检查和修订。改变航道原理与灵活性原理不同，的检查和修订。改变航道原理与灵活性原理不同，灵灵活性原理是使计划本身具有适应性，活性原理是使计划本身具有适应性，而而改变航道原理改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力。是使计划执行过程具有应变能力。为此，计划工作者为此，计划工作者应经常地检查计划，重新制定计划，以此达到预期的应经常地检查计划，重新制定计划，以此达到预期的目标。目标。改变航道原理与灵活性原理的区别：改变航道原理与灵活性原理的区别：五、五、计划编制过程计划编制过程 机会分析机会分析 确定目标确定目标 认清现在认清现在 研究过去研究过去 预测并有效地确定计划的重要前提条

7、件预测并有效地确定计划的重要前提条件 拟定和选择可行的行动计划拟定和选择可行的行动计划 制定主要计划制定主要计划 制定派生计划制定派生计划 制定预算，用预算使计划数字化制定预算，用预算使计划数字化机会分析机会分析依据：市场、竞争、依据：市场、竞争、顾客，组织优劣势顾客，组织优劣势确定目标确定目标向何处发展、完成向何处发展、完成什么、何时完成等什么、何时完成等认清现在认清现在研究过去研究过去预测、确定前提条件预测、确定前提条件外部环境外部环境内部条件内部条件拟定和选择可行的拟定和选择可行的行动方案行动方案制定主要计划制定主要计划制定派生计划制定派生计划（辅助）（辅助）制定预算制定预算用预算使计划

8、用预算使计划数字化数字化思考：计划过程有价值吗？思考：计划过程有价值吗？v迫使管理者认真思考做什迫使管理者认真思考做什么与怎么做么与怎么做v使组织的活动具有连续性使组织的活动具有连续性第一节第一节 计划与计划工作计划与计划工作六、目标管理（六、目标管理（Management Management By ObjectivesBy Objectives）（一）目标的概念、作用和如何确定目标（一）目标的概念、作用和如何确定目标 1 1目标的概念：是指组织在一定时期内目标的概念：是指组织在一定时期内的成果指标，表明一组织存在的作用和的成果指标，表明一组织存在的作用和意义，反映组织的目的与任务。意义，反

9、映组织的目的与任务。2 2目标的作用目标的作用（1 1）为管理工作指明方向；）为管理工作指明方向；（2 2）激励作用；）激励作用；（3 3）凝聚作用；）凝聚作用；（4 4）考核标准。）考核标准。(二二)目标管理的产生和发展目标管理的产生和发展 目标管理目标管理(Management by Objectives(Management by Objectives 简称简称MBO)MBO)由美国著名的管理专家德鲁克在由美国著名的管理专家德鲁克在19541954年发表的年发表的管理实践管理实践中提出来的一种管理方法。我国于中提出来的一种管理方法。我国于8080年代年代初引进。初引进。1.1.目标管理产

10、生的背景目标管理产生的背景 1)401)40年代后期，科技和经济的发展，组织内部分工年代后期，科技和经济的发展，组织内部分工越来越细，各类工作的专业性越来越强，使各部门的本越来越细，各类工作的专业性越来越强，使各部门的本位主义和唯我思想得以滋长，各部门相互之间各行其是位主义和唯我思想得以滋长，各部门相互之间各行其是互不往来，组织整体协调性被忽视。因此互不往来，组织整体协调性被忽视。因此,如何在分工如何在分工日益专业化的情况下日益专业化的情况下,保持各项工作之间的协调性便成保持各项工作之间的协调性便成为当时突出的问题为当时突出的问题.2)2)由于当时占主导地位的科学管理思想比较强调理由于当时占主

11、导地位的科学管理思想比较强调理性而忽视人性，强调命令下属如何做，而不考虑下属的性而忽视人性，强调命令下属如何做，而不考虑下属的思想状况和需求，实行的是思想状况和需求，实行的是“命令式管理命令式管理”，造成上下，造成上下之间的对立之间的对立,工作处于被动。梅约的工作处于被动。梅约的“霍桑试验霍桑试验”提出提出要实现有效管理，不仅要重视理性管理，也要重视人性要实现有效管理，不仅要重视理性管理，也要重视人性管理。管理。（1 1）目标管理在实践应用过程中不断发展，美）目标管理在实践应用过程中不断发展，美国著名经营顾问西勒的国著名经营顾问西勒的根据结果的管理根据结果的管理与美国企业的广泛应用，日本企业的

12、积极引与美国企业的广泛应用，日本企业的积极引进，并取得了巨大的成功；进，并取得了巨大的成功；（2 2）Y Y理论理论对目标管理的贡献，更加强调人的对目标管理的贡献，更加强调人的作用，发挥潜能，自我控制，实现目标；作用，发挥潜能，自我控制，实现目标；（3 3）美国哈佛大学管理专家莱文森于）美国哈佛大学管理专家莱文森于19701970年发年发表表根据谁的目标进行管理根据谁的目标进行管理，强调了目标，强调了目标与工作之间的关系，更加重视人的作用，丰与工作之间的关系，更加重视人的作用，丰富了目标管理的基本内容。富了目标管理的基本内容。2目标管理的发展目标管理的发展Y理论与需求层次论理论与需求层次论 Y

13、理论理论“自我实现人假设自我实现人假设”P67-68 马斯洛的马斯洛的“需求层次论需求层次论”自我自我实现需要实现需要尊重需要尊重需要社会需要社会需要安全需要安全需要生理需要生理需要较高级较高级的需要：的需要：从内部从内部使人满足使人满足较低级较低级的需要：的需要：从外部从外部使人满足使人满足（三）目标管理的概念（三）目标管理的概念 目标管理就是指将企业一定时期的工作任务转化目标管理就是指将企业一定时期的工作任务转化为明确的工作目标，并通过为明确的工作目标，并通过“自我控制自我控制”，按目标实，按目标实现情况来决定奖惩的一种管理制度。现情况来决定奖惩的一种管理制度。这种方法的主要含义为：这种方

14、法的主要含义为：（1 1）目标管理追求工作效果，是轻过程而重结果的管理）目标管理追求工作效果，是轻过程而重结果的管理方法；方法；（2 2）目标管理是一种综合的科学管理方法，把）目标管理是一种综合的科学管理方法，把“作业为作业为中心中心”的管理和的管理和“以人为中心以人为中心”的管理结合起来使人的管理结合起来使人对工作产生兴趣、自我控制和实现自身价值；对工作产生兴趣、自我控制和实现自身价值；（3 3）目标管理是一种立体的多维的管理体制，即目标层）目标管理是一种立体的多维的管理体制，即目标层层展开，逐级落实；层展开，逐级落实；（4 4）目标管理不同于传统的责任制，强调自我管理、自）目标管理不同于传

15、统的责任制，强调自我管理、自我控制。我控制。（四）目标管理的特点（四）目标管理的特点1 1、企业的各项工作都有明确的目标；、企业的各项工作都有明确的目标；2 2、企业的各项工作都围绕目标开展；、企业的各项工作都围绕目标开展；3 3、重视人的积极性、主动性的发挥。、重视人的积极性、主动性的发挥。管理故事：猎狗与兔子管理故事：猎狗与兔子 一条猎狗在追赶一只兔子，追了很久仍没有抓到。猎人看一条猎狗在追赶一只兔子，追了很久仍没有抓到。猎人看到此种情景，讥笑猎狗到：到此种情景，讥笑猎狗到：“你们两个，小的反而跑得快很你们两个，小的反而跑得快很多。多。”猎狗回答说：猎狗回答说：“你不知道我们两个跑的动力不

16、同。我仅你不知道我们两个跑的动力不同。我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却为了性命而跑。仅是为了一顿饭而跑，而它却为了性命而跑。”设置合理的目标设置合理的目标 兔子跑步的目标是保全自己的性命，而猎狗的目标只是为兔子跑步的目标是保全自己的性命，而猎狗的目标只是为了一餐饭，同样的跑步，他们的积极性当然会不一样。是不是了一餐饭，同样的跑步，他们的积极性当然会不一样。是不是可以说，跑步只是实现目标的过程，而即使有相同的过程，其可以说，跑步只是实现目标的过程，而即使有相同的过程，其目标不一样，动力不一样，也会得到不同的结果，那么，目标目标不一样，动力不一样，也会得到不同的结果，那么，目标管理工作重点之一是否就

17、是设置合理的目标。管理工作重点之一是否就是设置合理的目标。给予正确的动力给予正确的动力 猎人想，猎狗说得也对，我要想得到更多的猎物，就得想猎人想，猎狗说得也对，我要想得到更多的猎物，就得想个好办法。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓个好办法。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。到兔子的，就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。这一招果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意这一招果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头而自己没得吃。过了一段时间，问题又出现了，看见别人吃骨头而自己没得吃。过了

18、一段时间，问题又出现了，大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到大兔子得到的奖赏和抓大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到大兔子得到的奖赏和抓到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去抓小兔子。专门去抓小兔子。未完的故事未完的故事 猎人对猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了，为猎人对猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？猎狗说：什么？猎狗说：“反正不会有太大区别，为什么要去抓大反正不会有太大区别，为什么要去抓大的呢？的呢？”猎人在猎狗中引进了竞争机制，一定时间内收到猎人在猎狗中引进了竞争机制，一定时间内收到了效果，但是随

19、着时间的推移，骨头对于猎狗们来说，诱了效果，但是随着时间的推移，骨头对于猎狗们来说，诱惑力会越来越小。惑力会越来越小。长期的长期的“骨头骨头”猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否抓猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而采用每过一段时间，就统计一次猎狗抓到到兔子挂钩。而采用每过一段时间，就统计一次猎狗抓到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们抓到兔子的数量和重量都增加了，猎人待遇。于是猎狗们抓到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。但是，过了一段时间，猎人发现猎狗们抓的兔子很开心。但是，过

20、了一段时间，猎人发现猎狗们抓的兔子的数量又下降了。而且越有经验的猎狗，抓的兔子的数量的数量又下降了。而且越有经验的猎狗，抓的兔子的数量下降得越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：下降得越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们抓不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃移会老，当我们抓不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？吗？”未完的故事未完的故事 猎人决定，论功行赏，分析与汇总了所有猎狗抓猎人决定，论功行赏，分析与汇总了所有猎狗抓到的兔子的数量与重量，规定如果抓到的兔子超过了到的兔

21、子的数量与重量，规定如果抓到的兔子超过了一定的数量后，即使抓不到兔子，每顿饭都可以得到一定的数量后，即使抓不到兔子，每顿饭都可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力达到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力达到猎人规定的数量。终于，一些猎狗达到了猎人规定的猎人规定的数量。终于，一些猎狗达到了猎人规定的数量。这其中，有一只聪明的猎狗对猎狗们说：数量。这其中，有一只聪明的猎狗对猎狗们说：“我我们这么努力，只得到了几根骨头，而我们抓的猎物却们这么努力，只得到了几根骨头，而我们抓的猎物却远远超过了这几根骨头，我们为什么不给自己抓兔子远远超过了这几根骨头，我们为什么不给自己抓兔子呢？呢？”

22、于是，有些猎狗离开了猎人，自己抓兔子去了。于是，有些猎狗离开了猎人，自己抓兔子去了。讨论与思考：讨论与思考：请结合目标管理谈谈你对这个故事的理解与思考。请结合目标管理谈谈你对这个故事的理解与思考。启启 示示 故事中所体现出的目标管理及激励故事中所体现出的目标管理及激励理论的主要方面：理论的主要方面：（1）设置合理的目标。）设置合理的目标。（2）给予正确的动力，进行激励，）给予正确的动力，进行激励，以提高人的积极性和主动性。以提高人的积极性和主动性。（3）长期的）长期的“骨头骨头”：如何处理：如何处理好长期激励和短期激励的关系。好长期激励和短期激励的关系。（4）如何留住优秀员工。）如何留住优秀员

23、工。1)企业的任务必须转化目标，企业管理人员必须通企业的任务必须转化目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此保证企业总目标的过这些目标对下级进行领导并以此保证企业总目标的实现。实现。2)目标管理是一种程序。目标管理是一种程序。3)每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是企业管理人员或工人对企业标对他的要求，同时也是企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。总目标的贡献。4)管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制、而不是由他目标为依据，进行自

24、我指挥、自我控制、而不是由他的上级来指挥和控制。的上级来指挥和控制。5)目标是企业管理人员对下级进行考核和奖惩的依目标是企业管理人员对下级进行考核和奖惩的依据。据。（五）目标管理的基本思想（五）目标管理的基本思想(六六)目标管理的过程目标管理的过程 1、制定目标。确定组织的总体目标和各部门的分目标。、制定目标。确定组织的总体目标和各部门的分目标。2、明确组织的作用、明确组织的作用 使每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任使每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任 3、执行目标、执行目标 在实施阶段，强调自主、自我管理，但要定期进行检在实施阶段，强调自主、自我管理，但要定期进行检查，加强对下级

25、的指导和帮助，完善规章制度。查，加强对下级的指导和帮助，完善规章制度。4、评价成果、评价成果 目标完成后，由下级提出书面报告，上下级一起对目标完成后，由下级提出书面报告，上下级一起对目标完成情况进行考核，决定奖惩。目标管理以制定目目标完成情况进行考核，决定奖惩。目标管理以制定目标为起点，以考核目标完成情况为终结。考核以目标为标为起点，以考核目标完成情况为终结。考核以目标为依据，考核的目标、过程、结果应当公开，以产生宣传，依据，考核的目标、过程、结果应当公开，以产生宣传，鼓励先进，鞭策、帮助落后的效果。鼓励先进，鞭策、帮助落后的效果。5、实行奖惩。、实行奖惩。以评价结果为依据，公平合理的进行奖以

26、评价结果为依据，公平合理的进行奖惩，以调动组织成员的积极性和工作热情。惩，以调动组织成员的积极性和工作热情。6、制订新目标并开始新的目标管理循环、制订新目标并开始新的目标管理循环七、现代计划方法与技术七、现代计划方法与技术1、滚动计划法（、滚动计划法（P100）2、计划评审技术（网络计划技术）、计划评审技术（网络计划技术）（P101-104）为什么我们经常会看到一个组织在提出宏为什么我们经常会看到一个组织在提出宏伟的发展目标并制定出相应的行动计划后，伟的发展目标并制定出相应的行动计划后，却没有能够在计划期结束后取得预期的结果，却没有能够在计划期结束后取得预期的结果，尽管组织中的每一个人都在努力

27、地工作。尽管组织中的每一个人都在努力地工作。一个组织的目标、计划制定出来以后，一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使他们变为现实一个重要的问题就是如何使他们变为现实 建立组织结构，依靠分工与协作，建立组织结构，依靠分工与协作，组织实施。组织实施。为什么需要组织？为什么需要组织？第二节第二节 组织职能组织职能 一、组织职能的含义一、组织职能的含义 组织职能作为一项重要的管理组织职能作为一项重要的管理职能，是指在组织目标已经确定的职能，是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必需进情况下，将实现组织目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合，行的各项业务活动加以分类组合，

28、并根据管理跨度原理，划分出不同并根据管理跨度原理，划分出不同管理层次和部门，将监督各类活动管理层次和部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门所必需的职权授予各层次、各部门的管理人员，以及规定这些层次和的管理人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。部门间的相互配合关系。第二节第二节 组织职能组织职能 组织职能主要包括以下内容：组织职能主要包括以下内容：根据组织目标设计和建立一套组织机构和职根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统；位系统；确定职权关系，建立信息沟通的渠道，从而确定职权关系，建立信息沟通的渠道，从而把组织上下左右联系起来；把组织上下左右联系起来；与管理的其它职能

29、相结合，以保证所设计和与管理的其它职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转；建立的组织结构有效地运转；根据组织内外部要素的变化，适时地调整组根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。织结构。第二节第二节 组织职能组织职能二、企业组织结构的设计二、企业组织结构的设计（一）含义（一）含义 对企业的生产经营过程进对企业的生产经营过程进行科学的划分，确定管理层次、行科学的划分，确定管理层次、划分管理部门，明确各部门，划分管理部门，明确各部门，各层次及各个环节之间的联系各层次及各个环节之间的联系和协调方式。和协调方式。教材上的定义教材上的定义 将一个组织实体按专业化分工协作原则，将一个组织

30、实体按专业化分工协作原则，划分成若干性质不同的业务工作，形成划分成若干性质不同的业务工作，形成一系列一系列工作职位工作职位，然后再将这些工作职，然后再将这些工作职位按其内在的联系组合成若干位按其内在的联系组合成若干管理层次管理层次和部门，确定和部门，确定各职位、各层次、各部门各职位、各层次、各部门的职责和职权，的职责和职权，最终联结成一个相互联最终联结成一个相互联系的组织结构体系。系的组织结构体系。第二节第二节 组织职能组织职能（二）要求：（二）要求：1 1、总的要求：、总的要求：从企业的生产技术经从企业的生产技术经济特点及外界环境条件出发。济特点及外界环境条件出发。2 2、具体应考虑的因素：

31、、具体应考虑的因素：1 1）行业特点）行业特点2 2）所处的环境）所处的环境3 3）技术特点）技术特点4 4）企业规模）企业规模管理故事管理故事不拉马的士兵不拉马的士兵 一位年轻的炮兵军官上任后，一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：几个部队操练时有一个共同的情况：总有一个士兵自始至终站在大炮的总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，一丝不动。为什么？炮筒下，一丝不动。为什么？拉住马的缰绳，防止大炮发射拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后坐力产生的距离偏差，减少后因后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。再次瞄准的时间

32、。启示启示 企业是动态发展的，其工作流程和企业是动态发展的，其工作流程和组织结构必须随着外部环境的变化而不组织结构必须随着外部环境的变化而不断变革，管理者应当根据实际动态情况断变革，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整，对人员数量和分工及时做出相应调整，否则队伍中就会出现既占有资源又无效否则队伍中就会出现既占有资源又无效率的率的“不拉马的士兵不拉马的士兵”。如果有人滥竽。如果有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是经济的损充数，给企业带来的不仅仅是经济的损失，而且会导致其他人员的心里不平衡，失，而且会导致其他人员的心里不平衡，最终导致企业工作效率和士气的整体下最终导致企业工作效

33、率和士气的整体下降。降。第二节第二节 组织职能组织职能（三）（三）组织结构设计的基本原则组织结构设计的基本原则任务目标统一原则任务目标统一原则专业化分工协作原则专业化分工协作原则统一指挥原则统一指挥原则有效管理幅度有效管理幅度权责利对等原则权责利对等原则集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则稳定性和适应性相结合稳定性和适应性相结合执行机构与监督机构分开设置执行机构与监督机构分开设置精简和高效相结合原则精简和高效相结合原则第二节第二节 组织职能组织职能1.1.任务目标统一原则：任务目标统一原则：要求：要求：企业组织结构的设置，必须以企业组织结构的设置，必须以企业的战略任务和经营目标为依据，企业

34、的战略任务和经营目标为依据，必须为贯彻实施和最终实现企业的战必须为贯彻实施和最终实现企业的战略任务和经营目标服务。不能略任务和经营目标服务。不能“因人因人设事设事”，而只能，而只能“因事设人因事设人”理解：理解：a.a.这是总原则这是总原则b.b.这一原则说明了企业的任务，目标是这一原则说明了企业的任务，目标是组织结构的出发点组织结构的出发点 第二节第二节 组织职能组织职能2.2.专业化分工协作原则专业化分工协作原则 应防止两种错误倾向：应防止两种错误倾向：分工要适当，不是越细越好。分工要适当，不是越细越好。亦不能完全取消分工亦不能完全取消分工 第二节第二节 组织职能组织职能3.3.统一指挥原

35、则统一指挥原则要求：要求：结构设置应保证行政命令和生产经营指结构设置应保证行政命令和生产经营指挥的集中统一挥的集中统一理解：理解：实现措施：实现措施：a.a.实行首长负责制实行首长负责制b b.正职领导副职正职领导副职c.c.一级管一级一级管一级d.d.实行直线职能制实行直线职能制 第二节第二节 组织职能组织职能 思考：判断如下说法是否正确思考：判断如下说法是否正确）正职与副职只是分工的不同，之间是分）正职与副职只是分工的不同，之间是分工负责的关系。工负责的关系。）车间主任是该车间生产工人的直接领导）车间主任是该车间生产工人的直接领导）车间主任可以指挥任何一个车间里的生）车间主任可以指挥任何一

36、个车间里的生产工人开展工作，班组长也可以直接向厂产工人开展工作，班组长也可以直接向厂长反映有关班组工作的情况长反映有关班组工作的情况)计划部门的负责人可以直接向车间中各计划部门的负责人可以直接向车间中各个班组长下达命令个班组长下达命令）生产科长可以直接指挥安排班组长的工）生产科长可以直接指挥安排班组长的工作作第二节第二节 组织职能组织职能4.4.有效管理幅度原则有效管理幅度原则 （1 1）管理幅度与管理层次的概念：）管理幅度与管理层次的概念：管理幅度：一名上级领导者直接领导管理幅度：一名上级领导者直接领导的下级人员的人数。的下级人员的人数。管理层次：指一个企业结构中，从上管理层次：指一个企业结

37、构中，从上到下划分的层次数。到下划分的层次数。（2 2）管理幅度与管理层次的关系：）管理幅度与管理层次的关系：同样规模的企业，管理幅度越大，则同样规模的企业，管理幅度越大，则管理层次少，反之亦然。管理层次少，反之亦然。第二节第二节 组织职能组织职能（3 3）管理层次的计算：）管理层次的计算：例：假设有一个共例：假设有一个共1313人的小组，共同人的小组，共同从事某项工作，其中由甲从事某项工作，其中由甲1 1人对该人对该小组的工作进行全权负责。但综合小组的工作进行全权负责。但综合考虑甲本人的管理能力及组员的综考虑甲本人的管理能力及组员的综合素质，甲能够实现有效管理的幅合素质，甲能够实现有效管理的

38、幅度最多为度最多为6 6人。人。问：应划分几个管理层次？问：应划分几个管理层次？第二节第二节 组织职能组织职能（4 4）影响管理幅度的因素）影响管理幅度的因素a a、管理者所处的层次、管理者所处的层次b b、管理者的工作能力、管理经验、专、管理者的工作能力、管理经验、专业知识的深度、广度、身体状况、业知识的深度、广度、身体状况、思想政治水平思想政治水平c c、工作难易程度及性质、工作难易程度及性质d d、管理工作的基础化及专业化程度、管理工作的基础化及专业化程度e e、被管理者的素质、被管理者的素质第二节第二节 组织职能组织职能结论：结论：管理幅度是决定企业设置几个管理层次管理幅度是决定企业设

39、置几个管理层次的一个基本因素。的一个基本因素。所谓有效管理幅度原则，是指：一个管所谓有效管理幅度原则，是指：一个管理者能够有效地实行领导的直属下级人理者能够有效地实行领导的直属下级人数在客观上具有一定限度。数在客观上具有一定限度。在现代信息社会，伴随着现代信息技术，在现代信息社会，伴随着现代信息技术，网络技术的发展，加大管理幅度，减少网络技术的发展，加大管理幅度，减少管理层次，已成为现代企业管理组织结管理层次，已成为现代企业管理组织结构设计的一大趋势，即建立构设计的一大趋势，即建立“扁平化扁平化”组织。组织。“金字塔金字塔”结构与结构与“扁平化扁平化”结构结构 传统组织中的传统组织中的“金字塔

40、金字塔”结构结构 信息时代的信息时代的“扁平化扁平化”结构结构现代企业组织结构设计的一现代企业组织结构设计的一大趋势大趋势 思考：思考：“金字塔金字塔”结构的弊结构的弊端端“金字塔”结构的弊端 信息沟通渠道延长，时间和成本增信息沟通渠道延长，时间和成本增加加 信息传递层次增多，信息失真的可信息传递层次增多，信息失真的可能性增加能性增加 指挥链加长，易出现管理真空和决指挥链加长，易出现管理真空和决策失误策失误 容易滋生官僚主义容易滋生官僚主义第二节第二节 组织职能组织职能5.5.责、权、利对等原则责、权、利对等原则即：即：“有多大的权，负多大的责，分有多大的权，负多大的责，分多大的利多大的利”具

41、体要求：具体要求：（1 1）建立岗位责任制，明确规定每一）建立岗位责任制，明确规定每一个管理层次，每一个管理岗位，每一个管理层次，每一个管理岗位，每一个领导人员和管理人员的责任与权利。个领导人员和管理人员的责任与权利。（2 2）管理人员的责任和权利要一致。）管理人员的责任和权利要一致。责任制必须同相应的经济利益相结合。责任制必须同相应的经济利益相结合。第二节第二节 组织职能组织职能6.6.集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则（1 1）要求：）要求：任何企业既要有一定的集权，任何企业既要有一定的集权，也要保持一定程度的分权，二者必须符也要保持一定程度的分权，二者必须符合企业具体条件的平衡状态

42、，哪一个方合企业具体条件的平衡状态，哪一个方面都不可过度膨胀。面都不可过度膨胀。（2 2）影响集权与分权程度的因素：）影响集权与分权程度的因素：A A、产品结构及生产技术特点、产品结构及生产技术特点B B、环境条件及经营战略、环境条件及经营战略C C、企业规模、企业规模D D、企业管理水平和干部条件、企业管理水平和干部条件第二节第二节 组织职能组织职能7.7.稳定性和适应性相结合的原则稳定性和适应性相结合的原则要求：要求：A A、组织结构要保持相对、组织结构要保持相对B B、必须要有一定的适应性，能、必须要有一定的适应性，能够适应外部环境和内部条件的够适应外部环境和内部条件的变化。（比如：事业

43、部制）变化。（比如：事业部制）第二节第二节 组织职能组织职能8.8.执行机构和监督机构分开设执行机构和监督机构分开设置原则置原则（1 1）要求：企业把管理的执行机构）要求：企业把管理的执行机构和监督机构分开设置，不应合并为和监督机构分开设置，不应合并为一个机构，以保证监督机构起到应一个机构，以保证监督机构起到应有的监督作用。有的监督作用。（2 2）质量检验部门、审计部门、安）质量检验部门、审计部门、安全检查部门等都应单独设立。全检查部门等都应单独设立。第二节第二节 组织职能组织职能9.9.精简和高效相结合原则精简和高效相结合原则要求：要求：A A、必须在保证完成企业任务、目标的前、必须在保证完

44、成企业任务、目标的前提下讲精简，不能为精简而精简提下讲精简，不能为精简而精简B B、要取得精简机构的成功，关键在于加、要取得精简机构的成功，关键在于加强人员培训和改进管理工作。强人员培训和改进管理工作。三、常见的组织结构形式三、常见的组织结构形式简单简单直线制直线制结构结构(适用单一产品经营适用单一产品经营)职能制职能制(适用单一产品或单一产品为主适用单一产品或单一产品为主导的经营导的经营)直线直线职能制职能制(适用单一产品或单一适用单一产品或单一产品为主导的产品为主导的中小型中小型企业）企业）事业部制事业部制(适用多种产品或产业经营适用多种产品或产业经营)矩阵制矩阵制(适用项目为中心的经营适

45、用项目为中心的经营)网络网络结构结构/虚拟虚拟式式结构结构(适用多种产品适用多种产品或产业经营或产业经营)多维立体制结构多维立体制结构(适用多种产品或产业适用多种产品或产业、地区地区经营经营的的跨国公司或跨地区大公司跨国公司或跨地区大公司)简单直线制结构简单直线制结构直线制结构的优缺点直线制结构的优缺点 优点：优点：1.1.上下级关系简单、明上下级关系简单、明确、清楚确、清楚 2.2.保证了统一指挥保证了统一指挥 缺点：缺点：1.1.没有专业分工没有专业分工 2.2.对管理者能力要求高对管理者能力要求高 适用范围：小型企业适用范围：小型企业简单职能式结构总总 裁裁研究研究开发开发生产生产制造制

46、造计计划划财财务务人人事事销销售售职能式结构的优缺点职能式结构的优缺点优点：优点：1.1.专业化和效率专业化和效率;2.2.易于部门内部的沟通易于部门内部的沟通;3.3.强化了职能人员的权威强化了职能人员的权威;4.4.简化了培训简化了培训.缺点缺点:1.:1.追求职能目标而忽略全局利益追求职能目标而忽略全局利益;2.2.没有一项职能对最终结果负全责没有一项职能对最终结果负全责;3.3.部门间沟通困难部门间沟通困难;4.4.不能为未来的高层经理提供培训机会不能为未来的高层经理提供培训机会 5.5.违背了统一指挥原则违背了统一指挥原则适用范围：很少被企业采用适用范围：很少被企业采用直线职能制结构

47、直线职能制结构直线职能制结构直线职能制结构优点：优点：1.1.专业化和效率，为发挥生产专业化和效率，为发挥生产行政指挥系统的作用提供了组织保行政指挥系统的作用提供了组织保证证;2.2.统一指挥统一指挥;缺点缺点:部门间沟通困难，容易发生脱部门间沟通困难，容易发生脱节和矛盾节和矛盾;适用范围：中小企业采用适用范围：中小企业采用事事 业业 部部 制制 事业部制是一种事业部制是一种“集中决策、分散经营集中决策、分散经营”的分权式管理组织的典型形式，目前在的分权式管理组织的典型形式，目前在国外大型企业中普遍采用。具体包括：国外大型企业中普遍采用。具体包括：相关多元化战略和非相关多元化战略的相关多元化战

48、略和非相关多元化战略的事业部制结构事业部制结构和和以相关业务群为中心的以相关业务群为中心的战略事业单位战略事业单位(SBU)结构结构（超事业部超事业部制）。制）。适合多元化战略的基本组织形式适合多元化战略的基本组织形式是事业部制是事业部制。多元化的定义多元化的定义1 1.低度多元化低度多元化:单一产品单一产品:95%:95%以上的销售总额来自同一产品以上的销售总额来自同一产品;主导产品主导产品:70-95%:70-95%的销售总额来自同一产品的销售总额来自同一产品;2.2.中等程度多元化中等程度多元化:相关多元化相关多元化:公司销售总额的公司销售总额的70%70%以上来自不以上来自不同产品同产

49、品,各个产品之间在技术各个产品之间在技术,生产生产,渠道等方面渠道等方面具有相互联系的特征具有相互联系的特征;3.3.高度多元化高度多元化:非相关多元化非相关多元化:公司销售额的公司销售额的70%70%以上来自不以上来自不同产品同产品,而且公司产品之间没有任何联系而且公司产品之间没有任何联系.相关相关多元化战略的组织多元化战略的组织结构结构总裁总裁计划计划R&D人力资源人力资源营销营销财务财务产品产品 A 事业部事业部产品产品B 事业部事业部产品产品 C 事业部事业部产品产品D 事业部事业部以相关业务群为中心的战略事业单位以相关业务群为中心的战略事业单位(SBU)SBU)结构结构总裁总裁计计

50、划划R&D人力资源人力资源营营 销销财财 务务战略事业战略事业 单位单位 A战略事业战略事业单位单位 B战略事业战略事业单位单位 C战略事业战略事业单位单位 D产品产品1 事业部事业部产品产品2事业部事业部产品产品3 事事业部业部非相关多元化的组织结构非相关多元化的组织结构总裁总裁计划计划法律法律人力资源人力资源财务财务审计审计产品产品 A 事事业部业部产品产品B 事事业部业部产品产品 C 事事业部业部产品产品D 事事业部业部事业部制结构事业部制结构优点：优点：1.1.有利于企业最高领导层摆脱日常的行有利于企业最高领导层摆脱日常的行政管理工作，专心致力于企业的战略决策和政管理工作，专心致力于企