2019年注册咨询工程师《工程项目组织与管理》考点资料总结复习(DOC 59页).docx

1、2019年注册咨询工程师工程项目组织与管理考点资料总结复习一、 工程项目及管理1、 工程项目（1） 特征:基本：独特、一次（确定起点终点，非持续不断工作）、固定、整体、不可逆性，不确定性大。复杂性：交易、生产过程、组织、环境。（2） 分类：投资来源：政府、企业、利用外资、其他。建设性质：新、改、扩建。用途：生产性、非生产性。产业领域：工业、交通运输、农林水利、社会事业经济特征：竞争性、公共、其他。（3） 周期（建设投资阶段）：1） 前期：工作：投资机会、初步可研、可研、项目评估决策任务：对投资项目的必要、可能、可行性，何时投资，何地建设，如何实施等重大问题，科学论证、多方案必选。2） 准备：工

2、作：初步、技术、施工图设计，征地、建设条件准备，货物采购，选定工程招标、承包商、签订承包合同。3） 实施：工作：施工、联动试车、试生产（经业主验收后即告结束）、竣工验收。工作量最大，投入的人力、物力、财力最多，管理难度最大。任务：建设投入要素组合，形成工程实物形态，实现投资决策目标。4） 投产运营：业主单位自行完成 或 成立专门项目公司承担。2、 管理（1） 含义：1） 行为主体（多）：外部管理：是否满足宏观规划、产业政策、技术政策、市场准入、土地利用、征地拆迁、移民安置、资源利用、节能减排、环境保护、项目开工等要求。（政府部门：强制约束，通过法律、法规、规章、规定、行政许可）内部管理：2）

3、客体：业主：设想竣工交付使用承包商：承包项目范围，与业主要求有关，取决于业主选择的发包方式设计方：工程设计项目范围，实现合同约定目标、国家强制性规范、大多时候只涉及工程项目设计阶段，也可根据需要 将项目范围前后延伸。3） 环境：内部：组织文化、结构、流程、人力资源状况（员工的结构、技能、素养、知识）、人事管理制度（员工招聘、考绩、培训、激励、奖惩制度）、内部沟通渠道、组织信息化等。（2） 利益相关方，要求、期望：1） 业主：投资少、收益高、时间短、质量合格2） 咨询部门：合理的报酬、松弛的工作进度表、迅速提供信息、迅速决策、按时支付工作报酬3） 承包商：优厚的利润、及时提供施工图样、最小限度变

4、动、原材料设备及时送达工地，公众无抱怨，可自己选择施工方法，不受其他承包商的干扰，按时支付工程进度款，迅速批准开工，及时提供服务。4） 供应商：规格明确，从订货到发货时间充裕，较高利润率，最低限度非标准件的使用率，质量要求合理5） 生产运营部门：6） 政府机构7） 金融机构8） 公共设施管理部门9） 社会公众：工程建设期无社会风险，无污染、公害，运行期内对外部环境不产生有害影响，有社会效益，质量优良、价格合理。10） 内部各部门：（3） 知识体系：PMBOK、PRINCE2、ICB（4） 系统：1） 目标：建立过程：工程项目构思识别需求提出项目目标建立目标系统构成层次：系统、子、可执行目标建立

5、方法：工作分解结构（WBS）方法。2）行为：设计、施工、采购、管理等。3）组织：由主要负责完成项目工作分解结构（WBS）中各项工作任务的个人、单位、部门组成。4）管理：组织、方法、措施、信息、工作过程形成。（5） 过程管理：1） 项目过程分类：创造项目产品（项目的基础，项目管理的对象）：前期筹划设计采购施工验收总结评价（程序）项目管理（是对创造项目产品过程的管理）：启动计划执行控制收尾2） 方法：PDCA循环法：计划plan实施do检查check处理action有效进行任何一项工作合乎逻辑的工作程序，要周而复始地进行。工程项目的呈现阶梯式上升的趋势。（6） 管理模式模式（业主方、承发包）：1）

6、业主方：业主自行：可随时采取保障自己利益业主委托：1.PM项目管理服务：项目管理企业，专业人做专业事，专业经验、优势，思路前后统一。业主可较方便提出设计施工变更。增加业主额外费用，业主与设计单位通过项目公司沟通，不利于提高沟通质量，职责不易明确，出现问题难追责。2.PMC项目管理承包：承包商，项目管理方面的专业技能，统一协调管理项目的设计与施工，减少矛盾；承包商负责管理整个施工前、施工阶段，有利于减少设计变更。3. 代理型CM：缩短工程项目从规划、设计到竣工的周期，整个工程科提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地收益。CM单位/经理早起即介入设计管理，预先考虑施工因素，改进，分项设计、招标，

7、及时施工，设计变更较少。4. 风险型CM：CM经理在开发和设计阶段相当于业主的顾问，在施工阶段担任总承包商的角色，要求CM经理提出保证最大工程费用以保证业主的投资工作。5. “代建制”：委托代理合同，以常设性事业单位为主，实行相对集中的专业化管理。6. 设计管理：以设计单位为主，对总承包商和分包商采用阶段发包方式，加快工程进度。设计能力相对较强，施工管理能力较弱。3） 承发包：1. 传统的（DBB设计-招标-建造）：方法成熟，各方对程序熟悉，业主可自由选择设计人员，便于控制设计要求，施工阶段比较容易掌控设计变更，可自由选择监理人员，有利于合同、风险管理。周期较长，监理工程师对工期不易控制，管理

8、协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多索赔；出现质量事故时，设计施工双方容易互相推诿责任。2.DB设计建造总承包：设计工作由承包商负责，减少了索赔，施工经验能融入设计过程，提高可施工性，对投资和完工日期有实质保障。但，业主无法参与设计单位的选择，对最终设计和细节控制能力降低，总价包干可能影响设计、施工质量。3.EPC/T（Electronic product construction）：充分发挥市场机制作用，促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、有效的方法施工。适用于化工、冶金、电站、铁路等大

9、型基础设施工程，以及含有机电设备的采购和安装的工程项目。4.DBO（设计建造运营）：责任主体比较单一、明确，风险全部转移给DBO主体，可优化项目全寿命周期成本，可减少不必要的延误，使施工周期更合理，可保证项目质量的长期可靠性，在DBO合同下仅需要承担简单的责任而同时拥有长期的承诺保障。但该模式责任范围界定容易引起较多争议，招标过程较长，需要专业咨询公司介入。二、 主要参与方1、 业主：（1） 目的：实现投资主体的投资目标、期望；将投资控制在预定、可接受范围内；保证建成后项目功能、质量达到设计标准。（2） 特点：代表了各投资主体对项目的要求；进行全面管理的中心；管理采用间接而非直接的方式。（3）

10、 任务：1） 前期：开展专题研究及投资机会研究工作，编制企业发展战略、规划；选好咨询机构；组织对项目建议书、可行性研究报告进行评审，与有关投资者和贷款方进行沟通，并落实项目资金、建设用地、技术设备、配套设施等建设相关条件；根据项目建设内容、规模、地点和国家有关规定对项目进行决策，按国家和地方有关要求报请有关部门审批、核准、备案。2） 准备：备齐项目选址、资源利用、环境保护等方面的批准文件，协商并取得原料、燃料、水、电等供应以及交通运输等方面的协议文件；明确勘察设计的范围和设计深度，选择有信誉、合格资质的勘察、设计单位，签订合同，合同管理；及时办理有关设计文件的审批工作；组织落实项目建设用地，办

11、理土地征用、拆迁补偿、施工场地的平整工作。3） 实施：办理各项批准手续，如施工许可证；向承包方提供施工现场及毗邻区域的工程地质、地下管线、相邻建筑物构筑物、地下工程、气象、水文观测等资料，保证数据真实；组织承包方和咨询设计单位进行图样会审和设计交底；确定水准点、坐标控制点；组织或委托咨询监理工程师对施工组织设计进行审查；协调处理施工现场周围地下管线，邻近建筑物、构筑物、有关文物、古树等保护工作，并承担相应费用。4） 竣工验收组织试运行；组织有关方面对施工单位拟交付的工程进行竣工验收、工程决算；办理工程移交手续；做好项目有关资料的收集、接收、管理工作。2、 政府：主要方面：（1） 制订宏观经济政

12、策与相关发展规划，引导、调控投资项目；（2） 制订相关规定，界定投资管理权限：1） 核准类：由国务院核准的项目，向国务院投资主管部门提交项目申请书。企业报送项目申请书内容：企业基本情况；项目情况（项目名称、建设地点、规模、内容）；项目利用资源情况分析及对生态环境的影响分析；项目对经济和社会的影响分析。2） 备案类企业应当在开工建设前将有关信息告知备案机关，包括：企业基本情况；项目名称、建设地点、规模、内容；项目总投资额；项目符合产业政策的声明。企业告知信息不齐全的，备案机关应当指导企业补正；已备案项目信息发生较大变更的，企业应及时告知备案机关。3） 补助、贴息项目资金申请内容：单位、项目（在线

13、平台生成的项目代码、建设内容、总投资及资金来源、建设条件落实情况）基本情况；项目列入三年滚动投资计划，并通过在线平台完成审批（核准、备案）情况；申请投资补助或贴息资金的主要理由和政策依据；国家发改委要求提供的其他内容（3） 维护经济安全经济影响分析：经济费用效益或费用效果分析；行业影响分析；区域经济影响分析（发展、产业空间布局、当地财政收支、社会收入分配、市场竞争结构等角度进行论证分析）；宏观经济影响分析（4） 优化布局：项目与当地社会的相互适应性、维护社会稳定（5） 重要资源管理（土地、水、能源）1） 土地：归国家和集体所有，任何个人不得私自买卖、转让土地所有权；2） 水：红线管理：开发利用

14、，用水总量，用水效率，水功能区限制纳污，节水型社会，严控入河湖排污量。3） 能源节约：核准（国务院、国家发改委）项目，建设单位需在开工建设前取得省级节能机关审查机关出具的节能审查意见。（6） 环境保护（规划、项目两个层面的环境影响评价）1）规划：规划实施对环境可能造成影响的分析、预测、评估，预防或减轻不良环境影响的对策和措施；专项规划（+环境影响评价的结论）。2）建设项目：向有审批权的环境保护行政主管部门报送环境影响评价文件；环境影响评价资质的机构：编制环境影响评价文件中的环境影响报告书、表。环境影响评价文件经批准后，建设项目的性质、规模、地点、采用的生产工艺或防止污染、防止生态破坏的措施发生

15、重大变动的，建设单位应重新报批建设项目环境影响评价文件。环境影响评价文件的有效期限：自批准之日起5年，超过五年开工建设的，需报原审批部门重新审核。投资管理：（1） 企业投资：1）核准类项目：国务院有关部门核准的：通过所在地人民政府有关部门转送项目申请书，地方人民政府有关部门在收到项目申请书之日起5个工作日内转送核准机关；国务院核准的：地方人民政府有关部门在规定期限内将项目申请书转送国务院投资主管部门，由国务院投资主管部门审核后报国务院核准。项目核准文件的有效期：自项目核准机关做出予以核准决定或同意变更决定之日起2年。2） 备案类：开工建设前通过在线平台，将有关信息告知备案机关。3） 使用补助、

16、贴息的项目：不得擅自改变主要建设内容、标准，严禁转移、侵占、挪用。（2） 外商投资1） 核准范围：国家发改委：总投资含增资3亿美元及以上鼓励类；5000万美元及以上限制类；省级政府：限制类中房地产项目，总投资含增资5000万美元以下限制类；地方政府：总投资含增资3亿美元以下鼓励类项目。2） 有效期：有效期内未开工建设的，项目申报单位应当在有效期届满前30个工作日向原核准、备案机关提出延期申请，若未提出，原核准文件期满后自动失效。（3） 政府投资：资金来源：财政预算内投资资金、各类专项建设基金、国家外债资金、其他政府性资金管理：政府投资项目实行审批制。可采取直接投资、资本金注入、投资补助、转贷、

17、贷款贴息等方式。（4） 境外投资：1）核准：国家发改委核准：中方投资额在10亿美元以上；涉及敏感国家地区行业不分限额。国务院核准，国家发改委提出审核意见：中方投资额20亿美元以上并涉及敏感国家地区行业。3） 备案：国家发改委备案：中央管理企业境外投资；地方企业中方投资额3亿美元以上境外投资；省、自治区、直辖市、计划单列市、新疆生产建设兵团政府投资主管部门备案：地方企业中方投资额3亿美元以下境外投资。3、 承包商：（1） 特点：以固定场地为中心展开；以委托合同为基本要求；直接作用于工程项目实体；对象是完成项目组成部分的行动者、原材料、设备；资金投入相对巨大；建设风险的最后控制阶段。（2） 任务：

18、按施工计划组织施工，组织好人、材、机等资源的投入，并向监理工程师提供年、季、月工程进度计划及相应进度统计报表；按专用条款约定，做好施工现场地下管线、邻近建筑、构筑物，有关文物、古树等保护工作；及时向委托方提交竣工验收申请报告，对验收中发现问题及时进行改进；负责已完工程在移交前的保护工作。4、 银行对贷款项目：（1） 目的：保证资金的安全性、流动性、效益性；（2） 特点：管理的主动权随资金的投入而降低；管理手段带有更强的金融专业性；以资金运动为主线进行管理。（3） 内容：贷款前：受理借款人的借款申请；进行贷款基本调查；信用评价分析；对借款人财务评价；对贷款项目进行评估；制订贷款的法律文件；贷款审

19、批；贷款后：贷后检查，贷款风险预警，贷款偿还管理（4） 贷款项目评估：借款人资信评价；项目基本情况评价；贷款方式分析；银行效益和贷款风险分析；项目总体评价5、 咨询工程师：（1）目的：保障委托方实现其预期目标；按合同规定取得合法收入；为自己创造良好的社会声誉。（1） 特点：智力型工作，管理内容试委托情况而变化，不直接建设工程项目实体，职业的规范性，服务的有偿性。（2） 任务：项目前期、准备、实施、投产运营阶段（3） 工作时段：咨询任务的取得、组织与实施、总结三、 参与单位、人员的资格管理1、法人登记：（1）企业登记机关：工商行政管理机关企业法人登记的主管机关，分级登记管理。开业：在主管部门或审

20、批机关批准后30日内，向登记主管机关申请开业登记。变更、注销：分立、合并、迁移，应当主管部门或审批机关批准后30日内，向登记主管机关申请变更、开业、注销登记。监督管理：登记主管机关发现企业有下列情形之一：警告、罚款、没收非所得、停业整顿、扣缴、吊销企业法人营业执照的处罚：登记中隐瞒真实情况、弄虚作假，或未经核准登记注册擅自开业的；擅自改变主要登记事项或超出核准登记的经营范围从事经营活动；不按规定办理注销登记的；伪造、涂改、出租、出借、转让或出卖企业法人营业执照（或副本）抽逃、转移资金，隐匿财产逃避债务；从事非法经营的。（2） 事业1）登记规定：自收到登记申请书之日起30日内，进行审查，做出准予

21、登记或不准予登记撤销、解散、被撤销法人登记、吊销法人证书的，应到登记机关办理注销登记；事业单位法人证书有效期为5年，有效期截止日前30日内登记管理机关换领新证，过期自动废止。2） 监督管理：书面警告并通报，暂扣法人证书及单位印章并责令限期改正、撤销登记并收缴证书及印章的处罚：不按照登记事项开展活动；不按规定申请变更、注销登记；不按规定报送并公示年度报告或年度报告内容与事实不符；抽逃开办资金；涂改、出租、出借证书、印章；违反规定接受、使用捐赠、资助的。2、业务准入资格：（1）工程咨询单位：等级：甲、乙、丙（根据基本条件、技术力量、水平，装备、管理水平认定）专业资格：31个专业进行划分。综合经济专

22、业资格，除已取得资质的专业外，仅限于规划、评估咨询，工程项目管理等服务范围。服务规定：按自身条件，申请若干专业中的一项或多项服务范围；须国务院主管部门认定的单位资格证书：工程设计、招标代理、工程监理、设备监理资格认定时限：国家发改委，在专家评审委员会提出审查意见后20个工作日内做出决定。不能做出的，经分管委领导批准，可延长10个工作日。资格升级、降级、变更、终止：升级，丙级满3年，乙级满2年，达到规定的上一级资格标准，按规定程序申请办理升级或扩大专业服务范围手续；降级或取消资格，违反持证职业办法、行业职业道德行为准则、市场竞争规则；质量考核存在问题。变更或终止，原资格认定单位办理，分立或合并，

23、单位法人代表及主要技术负责人变更，因宣告破产或其他原因终止业务，备案，交回资格证书办理相应撤销注销手续。（2） 工程项目管理服务：1）认定条件：不同类别的，除满足工程咨询单位资格认定条件外，还应至少配备1名具有项目管理经验且具备工程技术经济专业咨询工程师（投资）资格的项目经理，还应满足以下资格条件：全过程策划=规划咨询+编制可行性研究报告全过程策划+准备阶段管理=+工程设计全过程策划+实施阶段管理=+工程或设备监理全过程管理=+工程设计+工程或设备监理2）资格等级：甲、乙、丙级。新申请，一律从丙级做起。3、参与人员资格管理：（1）咨询工程师（投资）管理：1）登记服务：取得水平证书并申请登记的人

24、员，应当选择且仅能同时选择一个工程咨询单位作为执业单位。2）执业规定：应对出具的工程咨询成果签名，加盖本人执业专用章，并承担相应责任。任何单位、个人修改其主持完成成果，应取得其同意并签名盖章，特殊情况下，可由其他咨询工程师修改、签名盖章，并对修改部分承担相应责任。3）执业检查和处罚：中国工程咨询协会组织各地区登记初审机构对咨询工程师执业情况进行检查，原则上每年一次。执业检查发现的问题，视情节轻重，可给予警告、通报批评、暂停执业直至撤销登记资格的处理。（2）专业技术职务聘任制度：1）经济专业职务任职资格：经济员、助理经济师、经济师（全国统一考试），高级经济师（国家统一规定评审）。2）工程技术职务

25、：技术员、助理工程师、工程师、高级工程师。3）评审：中、初级评审委员会由上级人事（职改）部门批准组建，报人力资源社会保障部备案。4）聘任：单位行政领导在考试合格和评审认定符合任职条件的人员中，按照限额择优、竞争聘任。被聘任人员，按有关工资规定，任期内领取相应职务工资，颁发聘书，聘期一般为13年，也可与一个重大项目（课题）周期相同。四、 综合1、基本原则：综合目标实现为核心，坚持系统视角、综合集成管理理念，提高项目管理绩效，实施项目动态管理。2、目标体系：成果性+约束性目标构成工程项目管理的三大直接绩效目标：进度、质量、成本。特征：多元性、相关性、均衡性、层次性、动态性3、实现过程（计划）：（1

26、） 作用：指导项目实施的根本依据，实施项目综合管理的基础性工作。预测确定的工程项目管理目标实现的可能性。统一和协调项目工作的指导性文件，促进工程相关各方之间的协调和沟通；确定关键控制点的检查内容、范围、时间；确定进度度量和工程项目控制的时间基准线。（2） 制订步骤：清晰定义工程项目目标；将工程项目范围划分为各个工作包；明确每一个工作包所必须完成的具体任务，并由承担该工作包任务的管理者提出详细的工作计划；汇总各工作包的计划并以网络图或横道图等表现形式表示，逻辑关系，协调一致进度计划；质量检查评审的关键节点、质量检查、评审安排；资源消耗和评审，资源供给、费用控制计划；风险分析、对策；对计划进行评审

27、、确定后下达基层执行。（3） 实施、控制基本步骤：建立计划实施的监测记录体系和报告制度对偏差进行分析采取措施纠正偏差（4） 变更控制：1） 原则：事先定义好的项目范围和整体目标必须不断保持；进度安排上，留适当余地；尽量减少变更带来的影响；严格变更评审、批准程序，重大的必须取得业主同意；变更评审前要与有关部门进行反复协商沟通。2） 实施过程：审查变更请求批准变更管理可交付成果组织过程资产、项目文件、项目管理计划的变更。3、绩效评价（1） 概念：广义，包括建设过程中和建设完成后的后评价。一般指建设过程中，称为跟踪、中间评价。（2） 目标：设定时间：阶段性（一个子项目或单项工程完工后，功能特性、质量

28、、进度、费用等综合评价）；定期评价（建设过程中的月度、季度、年度评价。子项目尚在建设中，很难评价功能特性，只对已完成部分工程的质量、进度、费用进行综合评价）设定要求：目标须准确化、具体化、定量化，以工作分析为依据，标准清楚客观，合理、可达到。（3） 方法1） 关键绩效指标：对组织运作过程中实现战略目标的关键成功要素的提炼和归纳，分解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具。2） 平衡计分卡：使用者可从利益相关者、生命周期、学习与创新、成本估算与财务四个层面建立有效交流与联系体系。3） 挣值法：费用、进度综合分析控制。基本参数：已完工预算费用（BCWP）=已完成工作量*预算单价计划工作预算费用（B

29、CWS）=计划工作量*预算单价已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量*实际单价评价指标：费用偏差CV=已完预算已完实际进度偏差SV=已完预算计划预算费用绩效指数CPI=已完预算/已完实际进度绩效指数SPI=已完预算/计划预算费用：CV=0，CPI=1，费用按计划投入；绩效：CV0，CPI1，费用投入比计划结余；评价：CV0，CPI1，费用投入比计划超支；进度：SV=0，SPI=1，进度按计划进行；绩效：SV0，SPI1，进度比计划提前；评价：SV0，SPI1，进度比计划拖后。4、沟通：（1） 形式：是否需要反馈：双向、单项；信息流向：垂直、横向、网络状；沟通媒介：语言、非语言；沟通范围：内

30、部、外部；正式程度：正式，非正式。（2） 主要内容：内部、外部（3） 障碍：发送者、信息传递、接收者、组织内部固有、忽视反馈。（4） 有效沟通：提高发送者的语言能力、心理水平；注重信息传递的及时性、准确性；坚持目标统一的原则；设置合理的组织结构；营造和谐的组织气氛；建立沟通的反馈机制。五、 范围1、 概念：确保项目组织做且只做成功完成项目所需做的全部工作，从而实现项目预期目标的各个管理过程。2、 内容：范围界定、确认、控制。3、 界定：1）内涵：把项目可交付成果划分为较小的、更易管理的多个单元。2）目的：提高费用、时间、资源估算的准确性；确定在履行合同义务期间对工程进行测量和控制的基准；明确划

31、分各单元的权力和责任，便于清楚地分派任务。3）依据：业主需求文件（最重要），其他利益相关者需求，项目约束条件，项目其他阶段的结果，历史资料，各种假设。4）方法：工作分解结构法、专家判断法、工程项目分析法、备选方案识别法、开研讨会5）成果：工作分解结构（界定了工程项目的全部范围，工作分解结构中级别越低，对项目可交付成果的描述越详细）；工作分解结构说明6）工作分解结构：1）概念：是一种层次化的树状结构，是以可交付成果为对象，将项目划分为较小和更便于管理的单元。2）分级：大型工程项目实施阶段通常分解为六级。工程项目单项工程单位工程分部（分项）工程工作包作业或工序前三级（工程项目、单项工程、单位工程）

32、由业主进行编制，更低级别由承包人完成并用于对承包人施工进度控制。3）作用：将项目划分为多个合同，对外发包；分配任务；控制费用、时间，进行资源分配，形成进度、费用目标；确定需要完成的工作内容。4） 表现形式：列表式、组织结构图式、鱼骨式4、 确认（1） 含义：范围确认是项目业主正式接收项目可交付成果的过程，要求对项目在执行过程中完成的各项工作进行及时检查，保证正确、满意第完成合同规定的全部工作。范围确认不同于质量控制。（2） 依据：完成的可交付成果，项目合同文件，评价报告，工作分解结构（3） 方法：试验检验、专家评定、第三方评定（4） 结果：完全、拒绝、带缺陷接收5、 控制（变更）（1） 任务：

33、必须变更；对造成范围变更的因素施加影响，确保变化给项目带来益处；对变更进行管理。（2） 依据：项目合同文件、进度报告、变更令（3） 变更控制系统（程序）1）申请变更：咨询工程师、业主、承包人均可对合同工作范围提出变更请求。2）审查、批准变更：咨询工程师须与业主充分协调，达成一致意见，由咨询工程师发出正式变更令。3）编制变更文件、发布变更令：项目实施前，咨询工程师应确定变更令的标准格式。变更令附件：变更工作的工程量表、设计资料、设计图样、其他与变更工作有关的文件。4）承包人向咨询工程师发出对变更工作要求付款的意向通知书：承包人在工程变更确定后14天内提出，若逾期视为变更不涉及合同价款的变更。5）

34、变更工作的估价：根据世界银行咨询服务合同标准文本，咨询服务的采购有两种计价方式：基于时间（复杂），总价（其他）。注：货币支付比例，变更工作价格调整问题。六、 组织1、 作用提高团队工作效率；项目目标分解、完成；优化资源配置，避免资源浪费；平衡项目组织的稳定与调整；项目内外关系协调。2、 影响因素：社会：国际通行的项目管理方法、惯例；国家经济管理环境、项目相关管理制度；项目的规模、技术复杂性；项目经济合同关系、形式；项目管理的范围，以及项目工作的种类、规模、性质和影响力。组织内部：上级组织的管理模式、制度；公司与项目管理目标；上级组织领导层及各部门之间的运作方式；组织领导及成员素质。3、 构成：

35、工程项目管理组织体系包括项目的直接管理和服务支持两个子系统。4、 结构确定 （1） 组织结构1） 组织规模：组织管辖人员数量的多少2） 部门设置：职能、部门划分3） 管理幅度：含义：上级管理者所直接领导下级人员的数量。一名管理者直接领导多少人才能保证管理有效，就是管理幅度的问题。对管理的影响：扩大，减少管理层次，缩减组织机构和管理人员，减少协调方面所付出的时间、费用；缩小，管理层次增加，相互之间工作协调难度加大，为此所花费的时间和费用都会增加，由于层次增加，信息传递容易发生丢失、失真，办事效率低。确定管理幅度考虑因素：工作性质；人的工作能力；领导风格；层次内信息传递效率；工作职能的相似性；空间

36、上的分散程度；得到协助的有力程度；经营形式、发展阶段。4） 管理层次：从最高层管理者到最下层实际工作人员之间进行分级管理的不同管理层次。管理分级层次数量。从上到下（四个）：决策层、协调层、执行层（直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划）、操作层。管理层次与幅度的关系：当组织规模一定时，管理幅度越大，管理层次越少。当一个管理者所领导协调的幅度超出了限量，就需要增加一个管理层次。（2） 部门划分方法1） 职能：提高组织专业化程度，技术水平，但可能使项目人员缺乏总体眼光，不利于高级管理人员与项目运作人员的培养。对于单一项目的项目公司，其内部可按照职能划分来管理3）程序：有利于专业人员培养和作用的发

37、挥，但各部门之间意出现衔接问题，需由一个专门部门负责协调组织4）业务：按业务划分法设立部门有利于发挥专业人员的专业特长，有利于培养项目管理人员的项目分析与管理能力，不足是会造成人力资源的浪费。5）区域：有利于根据不同地区的经济特点、民族风俗习惯、当地政策、法律环境、语言环境等（3） 职务特性：技能多样性、任务同一性、任务重要性、自主性、反馈性。（4） 组织设计依据：项目自身特点、承担项目任务公司的管理水平、对项目的管理要求、委托方的要求、项目资源情况、国家有关法规。（5） 设计原则：传统：目标、相符、职责、协调、明确性、专业化、组织阶层、控制幅度；新组织：目标导向、整分合、“封闭”设计、最佳幅

38、度与层次、弹性设计5、 组织结构的基本形式（1） 职能式：优，成员无后顾之忧；职能部门可在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中安排力量；全部工作由某一职能部门负责时，人员管理简单、灵活；成员有同一部门的专业人员作技术支撑，解决专业问题；公司项目发展、管理的延续性。缺，项目管理没有正式的权威性；成员不易产生事业感、成就感；不易安排好在各项目投入力量比例；不利于不同职能部门团队成员间的交流；项目发展空间容易受到限制。（2） 项目式：优，项目经理是真正意义上的项目负责人；工作目标比较单一；项目管理层次相对简单，决策、响应速度快；指令一致；管理相对简单，成本、质量、进度等控制更加容易；内部容易沟通。缺

39、，容易出现配置重复、资源浪费；组织相对封闭，公司的管理决策贯彻可能受阻碍；项目团队与公司之间沟通基本依靠项目经理，易出现沟通不够、交流不充分问题；成员在项目后期没有归属感；独立、小团体观念，易在人力、物资资源上出现囤积思想，造成资源浪费；各职能部门考虑其独立性，对资源支持会有所保留，影响项目的最好完成。（3） 矩阵式：形式：弱、强、平衡矩阵式结构；优，目标任务明确，专人负责项目工作；成员无后顾之忧；各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率；提高了工作效率、反应速度，VS职能式结构，减少了工作层次与决策环节；VS项目式结构，可在一定程度上避免资源的囤积与浪费；

40、强矩阵模式中，项目经理来自于公司的项目管理部门，可使项目运行符合公司的有关规定，不易出现矛盾。缺，项目管理权力平衡困难；信息回路比较复杂；项目成员处于多头领导状态。（4） 复合式含义：有职能式、项目式、矩阵式两种以上组织结构形式。优，方式灵活，不收现有模式限制。缺，公司的项目管理方面易造成管理混乱，项目信息流、沟通易产生障碍，公司的项目管理制度不易较好地贯彻执行。七、 人力资源1、 特点：管理对象相对集中，企业的一部分，组织结构形式不同，项目规模、工作周期长短，工程项目内容密切相关。2、 过程：制定组织计划人员获取团队发展结束3、 基本内容（项目团队组织计划）（1） 角色、职责安排：层级型：组

41、织分解结构（OBS）按照组织现有部门、单元、团队排列，并在每个部门下列项目活动或工作包，运营部门（如信息技术或采购部）只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部项目职责。矩阵型：矩阵图反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员文本型：如需详细描述团队成员的职责，可用（2） 人员配备：根据已确定各个角色、职责要求，以需配人、以岗定人。描述人力资源何时加入、脱离项目工作、如何加入、离开项目团队。（3） 组织关系图：通过某种图形来确定和形象体现项目组织内各组织单元或个人之间的相互工作关系。根据项目需要，可以是正式或非正式的，详细的或粗线条的。组织分解结构图是一种特殊的组织关系图。（

42、4） 有关说明：组织结构形式的影响，工作描述（5） 注意的问题：项目界面：组织界面（指项目组织内部各组织单元之间职责与任务相互交叉中的分工与衔接），技术界面，人际关系界面人员配备计划要与需求一致：按项目对人力资源在时间、技能、合作、数量等方面的要求来安排，保证项目的进度、质量。约束条件：项目的组织结构，共同达成的有关协议，项目管理层的偏好，预期的人员安排（6） 人员吸纳依据：人员配备计划、可吸纳人力资源情况、招聘惯例内容：人员来源分析、人员吸纳的实施、团队成员的确定。方法：预安排、商谈、招聘4、 项目经理的主要工作：1）建立工作基础：了解项目情况、研究工作任务；分析项目相关人员；编制项目工作计

43、划（项目的名称、项目基本情况、项目团队工作目标与任务、进度计划、团队组成分工、费用预算计划、成果的形成、成果交付数量、时间及交付方式；费用的来源）2）正式启动项目：成立项目团队；项目启动（宣布项目正式开始工作，介绍项目团队成员，介绍项目基本情况，宣布工作计划，宣布并落实人员分工，公布工作程序、规划）；组织制订项目团队各项具体实施计划3）管理团队工作（指导、控制、协调）：1.开展项目实施中的指导（对项目团队中每个成员的工作提出具体要求，对成员工作方法进行指导，解决团队工作中的困难、问题，培养团队精神）；2.对项目全过程进行全面控制（有效控制的前提：合理分工、适度授权；基础：建立保持有效、畅通的信

44、息通道；重要补充：经常性检查是对固定信息渠道；重要手段：及时必要调整）3.做好内外关系的协调：信息畅通，互动，统一、有序、高效工作氛围。4.结束项目：项目成果总结报送，项目资料整理，项目后续工作安排，宣布项目团队工作结束。5、 团队建设：（1）团队精神的三个层次：团队的凝聚力、互信合作意识、团队士气。（2）项目团队发展阶段：1）形成：组建2）磨合：过渡，从组建到规范3）规范：有序化，各项规则经过建立、补充、完善，成员之间经过认识、了解、相互定位，形成自己的团队文化、新的工作规范，培养初步的团队精神4）表现：最好状态。成员彼此高度信任、相互默契、工作效率大大提高，工作效果明显，团队比较成熟。5）

45、休整：休止，整顿（3）团队能力开发的技巧与方法改善环境，培训，开展团队建设性活动，评价，外部反馈，调整八、 招标投标1、 招投标管理基本原则：公开、公平、公正、诚实信用、独立、接受行政监督2、 咨询工程师的工作（1） 可研阶段：提出具体招标范围，拟采用的招标组织形式、招标方式（2） 招标实施阶段：拟定详细的招标工作方案；按照法定程序实施；编制标底或最高投标限价；制订具体的评标标准；组织开标、评标、定标；草拟合同。3、 招标范围（1） 必须招标：大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、安全；全部、部分使用国有资金或国家融资；国际组织、外国政府贷款、援助资金。（2） 两阶段招标：技术复杂、无法精

46、确拟定技术规格第一阶段，不带报价的技术建议，根据技术建议确定技术标准、要求，编制招标文件；第二阶段，向第一阶段提交技术建议的投标人提供招标文件，提交最终技术方案和投标报价的投标文件。此阶段提交投标保证金。4、 招投标程序招标资格与备案确定招标方式 发布（送）招标公告或投标邀请书 编制、发放资格预审文件和提交资格预审申请文件资格预审，确定合格的投标申请人 发放招标文件踏勘现场召开投标预备会（答疑会）投标文件的编制与提交 开标 组建评标委员会 评标 招投标情况书面报告及备案 定标签署合同文件5、 施工招投标工作（1） 招标1） 资格：自行：具有项目法人或法人资格，与招标项目规模和复杂程度相适应的工程技术、概预算、财务和工程管理等方面专业技术力量；从事同类招标的经验；拥有3名以上取得招标职业资格的专职招标业务人员；熟悉并掌握招投标法、有关法规规章。委托：不具备自行招标条件，委托经建设行政监督部门批准的具有相应资质的工程招标代理机构办理。2） 备案：房屋建筑、市政基础设施、自行办理招标事宜的，应在发布招标公告或发出投标邀请书5日前，向工程所在地