薪酬福利管理教案(DOC 98页).doc

1、学习好资料 欢迎下载宿 州 学 院薪酬福利管理课程教案课程编码：ZH031403总学时周学时： 72 / 4开课时间：第1周至第18周授课年级、专业、班级：人力资源管理专业专升本第2学期 使用教材：刘昕主编：薪酬管理（第二版），中国人民大学出版社2008年版 教研室： 人力资源管理教研室 授课教师： 韩传龙 课程进度计划表章次内 容讲授实践一薪酬管理总论4学时二战略性薪酬管理4学时三职位薪资体系6学时3学时四技能/能力薪资体系6学时3学时五薪资水平及其外部竞争性4学时6学时六薪资结构设计4学时七绩效奖励与认可计划6学时八员工福利管理8学时九特殊员工群体的薪酬管理6学时6学时十薪酬预算、控制与沟

2、通6学时总学时7254学时18学时第一章 薪酬与薪酬管理主要教学目标： 理解薪酬和报酬的区别，掌握薪酬的基本构成及其功能教学方法及教学手段：主要是讲授法，穿插一些课堂讨论和个别发言。教学重点及难点：教学重点：薪酬的构成及各类薪酬的功能教学难点：薪酬管理的若干重要决策第一节 薪酬的相关概念和主要功能一、360度报酬体系中的薪酬（一）360度报酬的概念及其分类1360度报酬的概念：（报酬不等同于金钱）市场经济在本质上是一种交换经济，当一位劳动者在为一个组织工作的时候，他之所以愿意付出劳动，是因为他期望自己能够获得相应的回报。在通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价

3、值的东西称之为报酬。这种报酬的概念也就是所谓的360度报酬。2报酬的分类：一个员工因为为一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬，可以分为外在报酬与内在报酬，经济性报酬与非经济性报酬。薪酬只是360度报酬体系中的经济性报酬，指员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入，或者说，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入，以及有形服务和福利。（二）薪酬的概念及构成1薪酬的概念指员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。2薪酬的构成基本薪酬：一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是

4、员工具有的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。可变薪酬：浮动薪酬、奖金间接薪酬：福利、员工福利或服务二、薪酬的功能（一）员工方面1经济保障功能：从经济学的角度来说，薪酬实际上就是劳动力这种生产要素的价格，其作用就在于通过使市场将劳动力尤其是具有一定的知识、技能和经验的稀缺人力资源配置到各种不同的用途上去。因此，薪酬最终表现为企业和员工之间达成的一种供求契约，企业通过员工的工作来创造市场价值，同时企业对员工的贡献提供经济上的回报。在市场经济条件下，薪酬收入是绝大多数劳动者的主要收入来源，它对于劳动者及其家庭的生活所起到的保障作用是其他任何收入保障手段都无法替代的。当然，薪酬对于员工的保

5、障并不仅仅体现在它要满足员工在吃、穿、用、住、行等方面的基本生存需要，同时还体现在它要满足员工在娱乐、教育、自我开发等方面的发展需要。总之，员工薪酬水平的高低对于员工及其家庭的生存状态和生活方式所产生的影响是非常大的。2心理激励功能：（1）从心理学角度 薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效, 即产生激励作用。根据马斯洛的需求层次模式，我们可以发现，员工对于薪酬的需求在五个层次上都有所表现：第一，员工期望所获得的薪酬能够满足自己的基本生活需要；第二，员工期望自己的薪酬收入更加稳定或者是稳定的薪酬收入部分有所增加；第三，员

6、工期望自己所获得薪酬与同事之间具有一种可比性，得到公平对待；第四，员工期望自己能够获得比他人更高的薪酬，以作为对个人的能力和所从事工作的价值的肯定；第五，员工期望自己能够获得过上更为富裕、质量更高的生活所需要的薪酬，从而进入一种更为自由的生存状态，充分实现个人的价值。一般情况下，当员工的低层次薪酬需求得到满足以后，通常会产生更高层次的薪酬需求，并且员工的薪酬需求往往是多层次并存的，因此，企业必须注意同时满足员工的不同层次薪酬需求。（2）从激励的角度 员工的较高层次薪酬需求得到满足的程度越高，则薪酬对于员工的激励作用就越大。反之，如果员工的薪酬需要得不到满足，则很可能会产生消极怠工、工作效率低下

7、、人际关系紧张、缺勤率和离职率上升、组织凝聚力和员工对组织的忠诚度下降等多种不良后果。3社会信号功能：对于员工来说，薪酬所具有的信息传递功能也是一种非常重要的功能。这是因为，在现代社会中，由于人员在企业之间甚至在地区之间频繁流动，因此在相对稳定的传统社会中用来确定一个人的社会地位的那些信息，如年龄、家族势力等等，逐渐变得衰弱，而薪酬作为流动社会中的一种市场信息则很好地说明了一人在社会与经济上所处的位置。换言之，员工所获得薪酬水平高低除了其所具有的经济功能以外，它实际上还在向其他人传递着一种信息，人们可以根据这种信息来判断特定的员工的家庭、朋友、职业、受教育程度、生活状况甚至宗教信仰以及政治取向

8、等等。不仅如此，在一个组织内部，员工的相对薪酬水平高低往往也代表了员工在组织内部的地位和层次，从而成为对员工的个人价值和成功进行识别的一种信息。 因此，员工对这种信息的关注实际上反映了员工对于自身在社会以及组织内部的价值的关注，从这方面来说，薪酬的社会信息功能也是不可忽视的。（二）企业方面1控制经营成本；2改善经营绩效；3塑造和强化企业文化；4支持企业变革第二节 薪酬管理及其面临的挑战一、薪酬管理的概念、难点及其重要决策（一）薪酬管理的基本概念及其所面临的重要挑战1概念指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定它们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的这样一个过程。2面临的挑战要同时达到公平

9、性、有效性、合法性的要求，存在很大的困难。（二）薪酬管理中的若干重要决策1薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。2薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。3薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。4薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。二、变革之中的薪酬管理

10、环境1社会经济背景的变化2企业管理实践的转变三、人力资源管理体系中的薪酬管理薪酬管理在人力资源管理体系中占有重要地位，同时也是企业高层管理者和员工最为关注的内容，劳动是经济学中重要的投入要素之一，而薪酬是对劳动的定价，按传统劳动价值理论，薪酬要保证劳动力生存和再生产需要；从另外一个角度，个人绩效和组织绩效水平的提升，激励效应是最关键的因素，而薪酬是最具激励功能的因素。 根据绩效管理模型，影响绩效的主要因素是员工技能、外部环境、内部条件和激励效应这四个因素；薪酬的保障作用可以提高员工的技能，薪酬的激励作用可以充分实现激励效应，因此薪酬管理对于绩效提升具有非常重要的作用，薪酬管理在以绩效管理为核心

11、的人力资源管理中占有重要地位。是企业达成吸引、保留、激励人才的重要手段，“创造-评价-分配”价值的重要环节。合理有效的薪酬体系不仅能激发员工的积极性与主动性，使员工努力的实现经济价值，提高经济效益。而且能在人才竞争的激烈的知识经济下吸引和保留一支素质良好且具有竞争力的队伍。培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇薪酬管理使命/价值观/愿景组织战略/经营目标人力资源战略组织结构设计与调整员工绩效目标/标准职位分析（职位设计）绩效评价与反馈部门/单位绩效目标职位评价（技能评价）人力资源规划胜任能力模型招募/甄选现代人力资源管理体系与薪酬管理教 学 后 记 教 学 后 记 第二章 战略性薪酬管理主要教学

12、目标：掌握什么是战略性薪酬管理，它与传统薪酬管理的区别。教学方法及教学手段：主要是讲授法，穿插一些课堂讨论和个别发言。教学重点及难点：教学重点：掌握什么是战略性薪酬管理以及它的意义；掌握全面薪酬战略以及其特征。教学难点：薪酬管理与几个不同的企业经营战略之间的匹配关系如何；薪酬管理与几种不同的企业竞争战略之间的匹配关系如何第一节 战略性薪酬管理与企业战略一、战略性薪酬管理的内涵及其影响1为什么要提出战略性薪酬管理的问题？2战略性薪酬管理的内涵一整套崭新理念核心：作出一系列战略性薪酬决策要回答六个方面的问题：薪酬管理的目标？如何达成内部一致性？如何实现外部竞争性？如何认可员工贡献？如何管理薪酬系统

13、？如何提高薪酬成本的有效性？3战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求（1）与组织的战略目标紧密联系（2）降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重（3）实现日常薪酬管理活动的自动化（4）积极承担新的人力资源管理角色（5）在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号。二、企业战略与薪酬战略 企业战略的两个层次：公司战略、竞争战略公司战略：成长战略、稳定战略、收缩战略竞争战略：创新战略、成本领袖战略、客户中心战略第二节 从传统薪酬战略到全面薪酬战略一、传统薪酬战略的特点及其存在的问题1传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略

14、”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。2基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起的做法，对于强调流程和速度的组织来说却不适用。320世纪90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。4新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。二、全面薪酬战略（一）基本内涵根据新的经营环境制定新的薪酬战略，它摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技

15、能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境。1.以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；2. 以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；3.风险分担的伙伴关系而不是既得权力；4. 弹性的贡献机会而不是工作；5. 横向晋升而不是纵向的职业发展通道；6. 就业能力而不是就业保障性；7. 团队贡献而不是个人贡献。（二）主要特征1战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。2激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目

16、标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。3灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。4创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各

17、项管理措施。5沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。三、面向21世纪的全面报酬战略进入21世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到，企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任

18、、敬业而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。1Towers Perrin公司的全面报酬体系2美国全面报酬学会定义的全面报酬教 学 后 记 教 学 后 记 第三章 职位薪酬体系主要教学目标：掌握职位薪酬体系的概念与特点；四种主要的职位评价方法教学方法及教学手段：主要是讲授法，穿插一些课堂讨论和个别发言；实践训练：设计职位薪资体系。教学重点及难点：教学重点：掌握四种主要的职位评价方法及其操作流程；掌握工作分析与职位说明书的编写；职位薪酬体系的操作流程；教学难点：

19、计点法的操作步骤；四种职位评价方法的区别与联系第一节 职位薪资体系和职位分析与描述一、职位薪酬体系的特点、实施条件与操作流程1概念：首先对职位本身作出客观的评价，然后根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。2优点：（1）实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。（2）减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力。（3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。2缺点：（1）由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象

20、。（2）由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。优点缺点1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。2、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力。3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工

21、。3操作流程：组织结构分析、工作分析、职位说明书、职位评价、职位结构二、工作分析是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。三、职位说明书的编写一般包括内容：1职位标识：包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。2职位概要：用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或意义何在3主要应负责任：职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4业绩衡量标准：应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。5工作范围：本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。6工作联系：职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等

22、等。7工作条件：工作的时间；地点；噪音；危险等等。8任职资格要求：具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。9其他有关信息：该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。第二节 职位评价技术一、职位评价1概念：指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。2方法（1）非量化方法：排序法、分类法排序法是根据一些特定的标准（例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值）进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。其基本步骤是：1、对排序

23、的标准达成共识。虽然排序法是对岗位的整体价值进行评价而排序，但也需要参与评估的人员对什么样的“整体价值”更高达成共识，如责任更大，知识技能更高，工作更加复杂，环境因素恶劣等。2、选定参与排序的职位。如果公司较小可以选取全部职位进行排序。3、评定人员根据事先确定评判标准，对公司同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。4、将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。分类法是在岗位分析的基础上，对组织中全部或规定范围内岗位进行多层次的

24、划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。其基本步骤是：1、按照经营过程中各类岗位的作用和特征，将公司的全部岗位分成几个大的系统。2、将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档。3、明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。 4、明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。5、评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。（2）量化方法：要素比较法、要素计点法因素比较法是一种量化的工作评估方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。这种方法选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。其基本步骤是：1、选择基准岗位。选择一些在不同企业中普遍存在的、工作

25、内容相对稳定的、具有得到公认的市场工资水平的职位做为基准岗位。 2、分析这些基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素应该是一些能够体现职位之间本质区别的因素。如责任、工作的复杂程度等。3、将每个基准职位的工资分配到相应的报酬因素上。4、将待评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估职位在各个因素上的工资率。将待评估职位在各个报酬因素上的工资率或者分数相加汇总，得到待评估职位的工资水平。要素计点法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。

26、其基本步骤是：1、确定岗位评价的主要因素。四个方面：责任因素，知识技能因素，岗位性质因素，环境因素。并确定主要因素的权重。2、对各评价因素区分出不同档别，并赋予一定的点数（分值）。3、对各岗位进行评价。对各岗位每一因素打分，然后汇总，计算出各岗位的总点数。 4、根据各岗位的总点数进行排序，得到相对价值的高低。 上述各种方法之间有一定传承关系，目前，评分法是岗位评价的主流方法。如果需要评价的岗位数很少，前三种方法倒也不失为简单可行的选择。二、几种评价方法比较及最新发展趋势岗位评价的方法各有特点，不能一概而论说某一评价方法比其它评价方法更为优越，企业关键得是需要选择适合自己的岗位评价方法。在前面的

27、课程教学中，已经分别就各评价方法的优缺点进行分析和比较，并举例说明了岗位排序法在企业中的成功应用。为了更好地选择岗位评价方法，总结了影响岗位评价方法选择的主要影响因素： 1. 岗位的稳定性。指岗位随市场环境变化和人员调整而进行调整的可能性，一般来说，新设立岗位的稳定性较差，市场竞争激烈、市场环境变化剧烈、业务稳定性差的公司岗位的稳定性也较差。 2. 岗位职责的清晰程度。岗位职责的清晰程度由两个含义，一是岗位工作本身的清晰程度，比如生产工人就往往具有比较好的清晰程度；二是岗位分析工作是否充分和科学，从而能为岗位评价提供良好的基础。 3. 薪酬体系的特点。不同薪酬体系的特点不同，从而对岗位评价的要

28、求也不太一样，比如有些薪酬体系强调外部公平，这就要求岗位评价必须具备外部可比性。 4. 企业文化特征。岗位评价是需要得到员工的接受的，对于老国营企业，化较大的代价进行因素评分法可能是值得的，但是，如果对一家新兴IT企业，岗位排序就足够满足需要了 5. 岗位数量的多少。岗位数量如果较多的时候，就只能采用相对效率较高的评价方法。 6. 岗位评价资源的充分性。岗位评价的资源主要指评价委员会成员时间的充裕性，另外还有经费的限制，如果经费充足，最好是选择进行封闭式的评价活动。附： 等级薪酬管理制度示例第一章：总则第一条：为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。第二

29、条：等级薪酬体系适用对象包括公司各职能部门中以常规性工作为特征的员工(包括享受年薪制员工、销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。第三条：等级工资制的薪酬构成为：1、基本工资；2、绩效工资；3、奖励工资；4、普惠的福利与保险；5、单项奖励计划；6、总经理特别奖7、其他。第二章：等级薪酬管理办法第一条：等级工资制共分9等37级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。第二条：等级工资共7系列，具体划分见附表二。第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一览表”。第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工作评价工资额=

30、点值 * 工资调整系数 * 工资率第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和公司人力资源战略需求确定，以保证公司内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行：工资率的调整与公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于的原则进行调整。第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的70%，按月支付，即：基本工资工作评价工资额*70第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为：1、调职：根据调整（升 / 降）后所在职位的职等职级支付职位工资；2、调等：根据

31、考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资；3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资；4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整；第九条：绩效工资：1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的30%，按月支付，即：绩效工资总额=工作评价工资额*30%2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表：（公司整体业绩的完成情况的核算方法与年薪制员工的核算方法相同）第十条：奖励工资：年度结束后，从当年经营中产生的净利润中提取15%比例 （包括年薪

32、制员工的奖励年薪及等级制员工的奖励工资来源），并根据员工的年度考核结果进行发放。具体计算办法为：该岗位对应点值*薪资调整系数*年度考核系数某岗位奖励工资 *奖励工资总额（岗位点值*薪资调整系数*年度考核系数）2、员工年度考核成绩为该员工各月份考核成绩的综合结果，年度考核系数见下表：薪酬通知、奖金通知见附表三、附表四第十一条：等级制员工的考核与晋级、晋等、晋职的关系：1、同一职等内，每经过一次年度考核为A 级（优秀）者，可以在本职等内向上晋升一个职级；当晋升到本职等最高职级以后，不再晋升职级，除非晋升到更高的职等；2、等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提条件；等级制员工连续二年考核为优秀或连续三

33、年考核为良好（或以上）者，且薪资等级已处于所在职等的最高职级，可晋升一个职等。3、根据考核结果和公司人力资源需求状况，符合条件者可以晋职。具体由公司人力资源部根据实际情况拟订，呈报总经理核准后执行。第十二条：等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的（根据工作评价结果最终确认），不存在无限的晋级与晋等空间。第十三条：建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定。第十四条：等级工资制员工依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。第十五条：根据实际需要，建立与特殊贡献、成本节约、不良事故预防、合理化建议等相关的

34、单项奖，具体执行办法另行规定。第十六条：对有特殊贡献的员工，颁发总裁特别奖（或总经理特别奖）。第十七条：其他：因政策及地区差异所造成的其他特殊的薪资项目，如外派补贴等。第十八条：享受等级工资制员工，加班工资按国家有关规定执行。第十九条：有关病事假薪资核发办法见公司相关考勤管理规定。其中，国家法定休假期间工资以基本工资为标准计发。第二十条：工资发放日为每月_日。第三章：附则第一条：本规定未尽事项另行规定，或参见其他规定的相应条款。第二条：本规定解释权在公司人力资源部。第三条：本规定由总经理核准。第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。二零零八年九月附表一：职位等级薪酬体系职等职级表附表二：职

35、位等级薪酬体系一览（图中所示等级区间仅为示例，具体结果根据工作评价和公司薪酬政策决定）薪酬通知单注：本通知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各执一份。附表四： 奖金通知书注：本通知书一式三份，人力资源部、财务部和相关部门各执一份。附表七： 职员系列工资细查表薪酬管理制度相关表格填写说明（1） 根据薪资调查结果和企业发展战略，通过工资调整系数的运用可以使薪酬向对组织绩效形成具有重大意义的岗位倾斜，每一个职等对应的工资调整系数由企业根据工作评价结果及现实状况决定。（2） 薪酬通知单是给员工个人的有关其薪酬情况的表单，其中：“调整事由”是指工资调整的原因，即工资的调整是调职、调等、调级或是变动工资

36、调整系数的结果；“薪资等级”一项中需填写该员工薪酬调整前后的薪酬等级；为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力资源部的核定意见以及总经理的核准意见。（3） 奖金通知单是给员工个人的有关其所得奖金情况的表单，其中：考核分数是绩效考核的结果；为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力资源部的核定意见以及总经理的核准意见。（4） 系列工资细查表按系列列出了各个系列所有人员的薪酬情况，填写系列工资细查表需要按系列进行，依照表格要求列出该系列中所有人员的情况，如包括编号、姓名、所在部门、岗位等等。同一系列人员处于同一细查表中，不同系列

37、人员处于不同细查表中。其中：工资等级要根据工作评价结果将每一岗位放入相应职等职级；点数即工作评价分数；工资率即单位点值的工资标准。教 学 后 记 教 学 后 记 第四章 技能/能力薪酬体系主要教学目标：理解技能/能力薪酬体系的具体内容，它们是现在薪酬体系新的发展趋势。教学方法及教学手段：主要是讲授法，穿插一些课堂讨论和个别发言；实践训练：设计技能/能力薪资体系。教学重点及难点：教学重点：技能薪酬体系的内涵、特点及其实施条件；技能薪酬体系的优缺点；技能薪酬体系的设计流程及操作技巧；能力薪酬体系的建立步骤。教学难点：具体在企业内实施技能薪酬体系与能力薪酬体系。第一节 技能薪资体系一、技能薪资体系的

38、内涵及特点1是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。2优点：（1）激励员工开发新知识和技能，有利于员工和组织适应市场上快速的技术变革（2）有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解（3）有助于鼓励优秀专业人士安心本职工作（4）在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性（5）有助于高度参与性管理风格的形成3缺点：（1）由于要投资与培训及工作重组方面，有可能出现薪酬成本短期内

39、上涨的状况（2）培训方面的投资若不能转化为实际生产力，则企业可能无法获得必要的利润（3）设计和管理复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构深度技能薪资计划即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。广度技能薪资计划与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其

40、上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。二、技能薪资体系设计流程及步骤（一）成立技能薪酬计划设计小组（二）进行工作任务分析（三）评价工作任务，创建新的工作任务清单（四）技能等级的确定与定价（五）技能的分析、培训与认证第二节 能力薪资体系一、能力薪酬体系基本概念及其兴起能力的含义：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效个人、群体、管理层

41、次、特定职位以及整个组织有一种预测作用。二、能力模型的类型1核心能力模型：这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。2职能能力模型：是一种围绕关键业务职能比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型。3角色能力模型：这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。4职位能力模型：这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。三、能力薪酬体系建立步骤1确定那些能力是支持公司战略，为组织创造价值，从而应当获得报酬的2确定具备何种品质、特性及行为的员工最有可

42、能是绩效优秀者3检验这些能力是否真的使员工的绩效与众不同4评价员工能力，将能力与薪酬相结合附：工程技术人员薪酬方案一、原则与假设1、同工同酬。2、鼓励先进。3、浮动工资。4、在完成明年的销售目标与技术目标的前提下，工程技术人员年均薪酬24000元。二、薪酬构成薪酬=技术等级工资+工龄工资+可控费用考核工资+绩效考核工资+各类补贴、奖罚和代扣代交1、技术等级工资：绩效考核B=6：42、技术等级工资见第三条。3、工龄工资参照公司员工统一标准。4、可控费用考核工资核定基数每人50元，考核办法见第五条。5、绩效考核工资基数见第六条。三、技术等级工资：分为四等16级。见表等级技术等级工资月工资测定基数年

43、薪员级180013831660028501467 1760039001517 1860049501600 19600助级511001883 22600611501967 23600712002050 24600 812502133 25600 中级914502467 296001015002550 306001115502633 31600 121600271732600 高级1318503133 37600 141900321738600 151950330039600 1620003383 40600 说明：1、以后按50元/级类推增设更多等级。 2、外部高级职称：高级工程师、教授、副教授、硕士学位、博士学位。 外部中级职称：工程师、讲师、会计师。 外部助级职称：助理工程师、大学本科一年、相关专业大专毕业且工作三年。 外部员级职称：技术员、相关专业专科毕业且工作未满一年。四、技术等级评定1、评定标准内部评定，外部职称做为依据。A、对于有外部职称的人员1) 获得内聘专业员级职称的人员，技术等级在1至2级之间评定。2) 获得外部专业员级职称的人员，技术等级在3至4级之间评定。3) 获得内聘专业助级职称的人员，技术等级在5至6级之间评定。4) 获得外部专业助级职称的人员，技术等级在7至8级之间评定。5) 获得内聘专业中级职称的人员，技术等级在9至10级之间评定。6) 获得外部专