全优教育培训公司绩效考核管理制度(DOC 28页).doc

1、 全优教育培训公司2016年绩效管理制度 第一章 总章 第一条 考核目的 1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2.保障组织有效运行； 3.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条 考核用途 人员考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1.合理调整和配置人员； 2.职务升降； 3.提薪与奖罚； 4.员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。 第三条 考核原则 1.定性

2、考核与定量考核相结合原则； 2.上级考核与下级（同级）考核相结合原则； 3.工作结果与岗位目标相结合原则； 4.不同岗位与不同权重相结合原则。 第四条 考核对象 公司全体员工均参加考核。 第五条 考核周期 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。 1.月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作 能力 进行考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩。 2.季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工 作能 力进行考核。季度考核结果与季度奖金直接挂钩。 3.半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评 价，并 统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得

3、出被考核者半年度绩效考核的 最终得分。 4.年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予 评价， 并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核 的最终得分。 第六条各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织 第二章 考核体制 第一条 考核职责划分 绩效考评由考评委员会、人力资源部和各部门共同推进，考评委员会、人力资源部和各部门负责人在绩效考核中承担不同的责任。 1.1 考评委员会 考评委员会是公司绩效考评工作的领导机构，负责公司绩效考核的总体部署和管理，主要成员有公司 高级管理人员组成。其职能有： （1）负责公司绩效考核管理体系建立和修

4、订的审批； （2）负责部门绩效考评的总体管理，以及部门绩效考核指标的审定和考评； （3）负责对绩效考核管理体系运行的总体监控； （4）负责对公司中高级（部门经理以上）人员的总体评估； （5）负责对考核申诉及考核结果运用进行的总体审定。 1.2 人力资源部 人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门，在考评委员会领导下工作，负责组织、推进、 协调和支持各部门开展绩效考核工作。其职能有： （1）负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行； （2）负责员工绩效考评的总体管理，以及部门内主管级以上骨干人员的考核， 指标的复核、实施 跟进和档案管理； （3）负责绩效知识及相关操作技术、工具的培训工

5、作； （4）负责根据考评委意见做好有关绩效指标或指标标准的制定和修订工作； （5）负责绩效考核的计划制定和组织落实，并负责有关绩效会议的组织、安排 及主持工作； （6）负责部分绩效考核数据、资料的总体汇总与保管工作； （7）负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议； （8）负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。 1.3 部门负责人 部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者，根据公司绩效考核政策，实施本部门和本部门员工的考核工作。其职能有： （1）负责根据公司经营目标和绩效考核政策，制定并提出本部门的绩效考核 指标，并分解、落实到各 岗位员工； （2）注重部门绩效

6、沟通工作，做好直接下级绩效指标和指标标准的提取、制 定工作； （3）在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提 供相应帮助或资源支持； （4）负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善； （5）负责与本部门有关考核数据的收集与整理工作； （6）负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作； (7)负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作。 第二条 绩效管理流程 绩效管理流程总体遵循绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效改进PDCA循环管理过程。绩效管理流程分为绩效目标的制定、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与沟通、绩效申诉、绩效结果运用等六个环节

7、。 1.绩效目标的制定 1.1设置关键绩效考核指标的基本要求： a、关注价值引导工作的方向，关注真正的价值，日常事务性要求不列入； b、重点突出不主张什么都考，重点应放在工作重点、弱点和难点上； c、简洁避免收集庞大的数据、或进行复杂计算，也不应投入大量人力； d、明确绩效目标应该是具体明确的、可衡量的、要有明确的考核标准； e、可达到目标应经过努力后能够达到，且受时间和资源的限制，不可超 越可控范围； f、可操作不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列入考核范围； g、可量化考核指标应尽可能量化，用数据和事实说话，实在无法或短期 内难以量化的可定性考核。 1.2设定绩效目标要考虑以下因素：

8、A、部门指标要涉及：企业的战略目标和年度计划；部门职能、制度或工作流程； 部门/工作团队的重 点工作任务；达成部门关键绩效的财务类指标；部门承 担的学习与发展类指标。 B、岗位指标要涉及：员工承接的部门一般绩效指标；岗位工作职责、工作内容 与岗位规范；管理改进 和工作能力；工作态度行为表现和自身综合素质评 价；员工未来的职业发展规划。 1.3考核期间的考核指标和考核标准经考核者与被考核者双向沟通、达成一致后 确定，形成部门KPI 考核表（见附件1，针对部门考核）或个人KPI 考核表（见附件2，针对员工考核），并由考核双方在相应表上签字，作 为考核评价的依据。 1.4考核者与被考核者在签订部门K

9、PI考核表或个人KPI考核表后标志 着绩效目标制定的完 成。在以后的绩效执行过程中，严格按照部门KPI 考核表和个人KPI考核表中的绩效指标和标准进行考核，不得随意更 改。 1.5若由于公司经营战略发生重大调整、部门出现合并或工作职能发生重大变 化、个人职位发生变动等 原因导致工作内容发生变化，可在报考评委同意 后对部门/个人绩效考核指标进行调整。部门/个人绩效考核指标进行调整时 部门负责人（涉及部门指标调整）或员工（涉及员工个人指标调整）填写部 门/个人KPI修正表（见附件3），经考评委或人力资源部审批后按修正 后的指标或指标考核标准执行。 2.绩效辅导与监控 2.1绩效目标实施过程中考核者

10、要时刻关注被考核者的表现和行为，记录可对绩 效结果达成造成一定影 响的关键事件与行为表现，注重与被考核者之间的 交流与沟通，及时为其提供支持与辅导，确保员工工作不偏离组织战略目标， 并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质。 2.2部门或员工在执行绩效计划过程中，若遇到困难、需寻求一定资源帮助或指 导时，可直接与考核者 或人力资源部进行沟通。考核者有帮助其解决与工 作有关的疑问及提供相关合理资源的义务，人力资源部有解答与绩效技术层 面有关疑问的义务。 2.3在绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通对员 工的工作给予支持，并 修正工作任务与目标之间的偏差；二是记录工作过

11、 程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。 3.绩效考核 3.1部门考核评价 部门考核无自评，由考评委对于被考核部门进行绩效评定， 所评定分值为部门最终绩效的得分。 3.2员工考核评价 针对员工考核，首先被考核者在个人KPI考核表上进行 自我评估。部门负责人在参照被考评人自评基础上，根据被考评人考核期内 工作绩效表现对被考核人进行考评，经分管领导审核后，报人力资源部备案。 4.绩效反馈与沟通 4.1 考核期结束，考核者应及时与被考核者进行绩效面谈与沟通，绩效沟通主要 由直接主管或部门负责 人组织进行。沟通的主要内容应包括但不限于：总 结绩效指标达成情况，肯定前期工作成绩，指出工作或能力的

12、明显不足或缺 失，明确下一阶段工作目标、重点努力方向和改进方法。 4.2 绩效沟通可以是当面交流、也可以是会议、电话或电子邮件交流，既可以单 独交流，也可以集中交 流，并填写绩效沟通面谈表，经双方签字确认后， 存入绩效考核档案备案。 第三章 绩效考核 第一条 考核目的 1.造就一支业务精干的高素质的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2.及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3.为员工的职业发展计划和员工的薪酬待遇调整以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4.将人事考核转化为一种

13、管理过程，形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 第二条 绩效考核用途 人员绩效考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1.合理调整和配置人员； 2.职务升降； 3.提薪、奖励； 4.教育培训、自我开发。 第三条 考核原则 1.以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标和员工实际工作中的客观事 实为基本依据； 2.以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3.以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念； 4.分别以月度和季度周期进行考核。 第四条 绩效考核流程 绩效考核流程主要包括绩效计划制定、绩效计划实施、绩效考核、 第五条 绩效考核对象和考核周期 （一）本制度的考核对象

14、主要为全优教育培训公司的全体员工（除总经理）均参加绩效考核；另有下列情况人员不在考核范围内： 1.试用期内,尚未转正员工; 2.连续缺勤一周以上者; 3.兼职、特约人员。 （二）绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核和业绩 绩效考核。 1.月度绩效考核 月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。月度绩效考核结果与工资直接挂钩；月度考核周期从每月16日起至次月15日止。 2.季度绩效考核 季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度绩效考核结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度绩效考核。公司本部职能人员、业务人员、管理人员（高层管理者除外）进行

15、季度绩效考核。 公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：各部门员工考核权重比例图： 财 行 人 市 销 公 网 后 安 研 务 政 力 场 售 关 络 勤 保 发 部 部 部 部 部 部 部 部 部 部 经营20% 25% 30% 70% 75% 40% 40% 20% 20% 70% 业绩 工作50% 45% 40% 15% 10% 30% 35% 30% 35% 20% 能力 工作30% 30% 30% 15% 15% 30% 25% 50% 45% 10% 态度 总得100% 100% 100% 100% 100%

16、100% 100% 100% 100% 100 分 % 考核表按工作性质进行分类，分为财务部、行政部、人力资源部、市场部、销售部、公关部、网络部、后勤部、安保部及研发部十类。各类下面再细分成各部门统一的表格。各部门主管可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与其他部门协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素分值。 3.年度绩效考核 年度绩效考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核，年度绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。除业务部外，公司所有员工均进行年度绩效考核。 4.业绩绩效考核 项目绩效考核的主要内容是项目周期的工作业绩、工

17、作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核。业绩绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算项目结束奖、培训的依据。业务部所有人员均进行项目绩效考核。（注：如果项目周期未超过一年半，则只进行月度绩效考核和项目绩效考核；如果项目超过一年半以上且项目启动时间为当年上半年内，则项目需要进行月度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。） 第六条 考核程序 （一）考核的一般操作程序 1.员工自评：按照“考核权限表”，员工根据考核标准进行自我评估 2.直接主管复评：直接主管根据考核标准对员工的表现进行复评。 3.其他部门主管复核：其他部门主管对考核结果评估，并最后认定。 （二）绩效考核具体程序 第一条 月度绩效考核程序

18、 被考核人员在规定时间内填写月度绩效考核表，其直接上级根据完成的工作量和违规扣减计算所得工资，结果经上一级领导审查签字后报项目经理。 第二条 季度绩效考核程序 1.季度初制定季度目标计划 被绩效考核人于季度首月5日前，对照本岗位岗位说明书填写本岗位其相应的直接上级绩效考核评分表中的固定指标部分。 1.1直接上级就季度主要工作任务、绩效考核标准、指标权重等项内容，与被绩效考核人进行面谈，共同讨论填写直接上级绩效考核评分表中重要任务部分，确定后，双方各持一份，作为本季度的工作指导和绩效考核依据。 1.2绩效考核双方每个月末就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大计划调整，须重新

19、填写其相应的直接上级绩效考核评分表。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 2. 员工自评及述职 季度结束后，次季度首月三日前，被绩效考核人对照岗位说明书和其 相应的直接上级绩效考核评分表，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价，填写直接上级绩效考核评分表中完成情况部分，并与下一季度的直接上级绩效考核评分表一同交直接上级。 3. 评价 3.1 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同 时确定下一季度目标。 3.2 直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意 见，在直接上级绩效考核评分表中填写考核评分部分内容。 3.

20、3 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织其同级和下级的绩效考核主 体提出评价意见。 3.4 直接上级对被考核人绩效考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定 等级，报被考核人隔级上级。 3.5 被考核人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布，确定被考 核人考核等次，报人力资源部。 4. 审核 绩效考核委员会对全部绩效考核结果进行审核。 第三条 年度绩效考核程序： 1. 年度绩效考核程序同季度绩效考核程序。 2. 公司全体员工（总经理除外）均参加年度绩效考核，参加员工每年度首 月十日前，制定本岗位绩效考核评分表中有关项目。 3. 年度绩效考核评定要求于下一年度首月十五日前完成，并汇总到人力

21、资 源部。 第一条 考核打分：考核打分表均分为A、B、C、D四级打分，对应关系 如下： 等级 A B C D 定义 远超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 75 50 0 第二条 结果分级：各类人员日常绩效考核及年终绩效考核打分结果换算 为得分。直接上级根据结果提出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、 良、中、基本合格、不合格。隔级上级根据所管部门人员数综合考虑，确 定考核等次。 等级 优 良 中 基本合格 不合格 定义 符合岗位超越岗位常完全符合岗基本符合岗不符合岗位 常规要求；规要求；并位常规要位常规要常规要求， 保质、保完全超过预求；全面达求，但有所不能达成工 期地达

22、成成工作目作目标 量、按时地不足；基本 达成工作达成工作目了工作目标 标，并有所 目标 标，但有所超越 欠缺 得分 90分以上 80-90分 70-79分 60-69分 60分以下 （1）绩效考核方法及主体、绩效考核维度、绩效考核权重 （一）绩效考核方法及主体设计 绩效考核方法是指针对绩效考核对象所采取的绩效考核方式、绩效考核主体、绩效考核维度、绩效考核权重，绩效考核主体是指参加对绩效考核对象进行考核的人。 由于在日常的工作中绩效考核对象接触的人不同，了解绩效考核对象工作业绩、能力、态度的人不同，因此对于不同的绩效考核对象，绩效考核方法、主体也应不同。 绩效考核对象 绩效考核方法 绩效考核主体

23、 直接上级、同级人员、下级 中、高层管理人员 360度绩效考核 业务人员 直接上级、同级人员绩效考核 直接上级、同级人员 职能人员 直接上级绩效考核 直接上级 项目部操作人员 直接上级绩效考核 直接上级 （二）绩效考核维度的设计 绩效考核的维度主要有绩效维度：指被绩效考核人员通过努力所取得的工作成果； 能力维度：指被绩效考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力； 态度维度：指被绩效考核人员对待事业的态度和工作作风。每一个主要绩效考核维度又是由相应的测评子指标组成，对不同的绩效考核主体采用不同的绩效考核维度。 1. 绩效维度包括： （1）任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。 （2）周边绩

24、效：体现的是对相关部门服务的结果。 （3）管理绩效：体现的是管理人员对本部门工作管理能力的结果。 2. 态度维度包括： 1) 考勤：是否符合公司规章制度 2) 工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。 3) 服务态度：对相关人员服务过程的态度。 4) 合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况 3. 为加强公司对员工考勤的管理，对态度绩效考核指标中的考勤一项单独 考核，其考核办法如下： 缺勤扣除（考核期内缺勤天数/考核期天数）基数 （元） 考核期内凡迟到、早退累计2次计为缺勤一天。 4. 能力维度包括： 1）交际交往能力 2）影响力 3）领导能力 4）沟通能力 5) 判断和决策能力

25、6) 计划和执行能力 为了保证对被绩效考核者公平、公正的评价，绩效考核主体只对被绩效考核者熟悉并有密切关系的部分进行绩效考核。绩效考核维度设计见绩效考核维度、权重分布表。 在能力指标中，对不同的被考核者，其能力指标的内涵也应不同，具体内容见下表： 对不同的绩效考核对象能力素质绩效考核指标的内涵 项目部操作/职 项目部一般管 中高管理层 技术人员 能及公司总部 能力指标 理人员 职能人员 建立关系 建立关系 建立关系 建立关系 人际交往能团队合作 团队合作 团队合作 团队合作 力 解决矛盾 敏感性 敏感性 敏感性 团队发展 说服力 说服力 说服力 影响力 影响能力 应变能力 影响能力 影响能力

26、评估 反馈和训练 授权 领导能力 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 口头沟通 口头沟通 口头沟通 沟通能力 倾听 倾听 倾听 倾听 书面沟通 书面沟通 书面沟通 战略思考 创新能力 创新能力 创新能力 解决问题能力 判断和决策解决问题能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 能力 推断评估能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 准确性 准确性 计划和执行准确性 效率 效率 效率 能力 效率 计划和组织 计划和组织 计划和组织 （三）绩效考核维度的权重。 权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的绩效考核主体评价时的相对重要

27、程度。权重的作用在于： 1.突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目标 和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。 2.确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每 项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配 的导向依据。不同的绩效考核主体对不同的绩效考核对象评分的权重不同。 态度、能力指标须在一个较长的时间段中才能准确评价，因此在年度绩效考 核中，态度、能力指标的权重要高于季度绩效考核。 中层管理人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 年度绩效考核权重 任务绩效 直接上级

28、60% 50% 直接上级 10% 10% 绩 周边绩效 效 相关部门 10% 15% 管理绩效 直接上级 10% 10% 直接上级 5% 5% 能 能力素质 力 直接下级 5% 10% 高层管理人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 年度绩效考核权重 任务绩效 直接上级 70% 绩 直接上级 5% 效 周边绩效 相关部门 5% 管理绩效 直接上级 10% 直接上级 5% 能 能力素质 力 直接下级 5% 公司总部职能人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 年度绩效考核权重 任务绩效 直接上级 80% 70% 态度 直接上级 10% 15%

29、能力 直接上级 10% 15% 业务人员绩效考核维度、权重分布表 年度绩效考核权 绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 重 70% 任务绩效 直接上级 80% 10% 态度 直接上级 10% 10% 直接上级 5% 能力 10% 同级人员 5% 业务部经理绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 月度绩效考核权重 年度绩效考核权重 任务绩效 直接上级 100% 50% 绩 直接上级 10% 效 周边绩效 相关部门 15% 管理绩效 直接上级 10% 直接上级 5% 能 能力素质 力 直接下级 10% 业务部一般管理/职能人员绩效考核维度、权重分布表 年度绩效考核权重 绩效考

30、核维度 绩效考核主体 月度绩效考核权重 任务绩效 直接上级 90% 80% 态度 直接上级 10 10% 能力 直接上级 10% 十、考核与奖惩 1.公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按考核周期汇总员工的考核成绩，并按考 核周期发放部门津贴，该津贴为季度津贴，由公司发放，各部门主管以绩效成绩 为标准进行发放。津贴计算方式如下： 月度考核 月度考核主要针对各部门员工当月表现进行考核，考核内容和结果与季度考核无 关。 十一、附则 1、本制度的解释权归公司所有。 2、本制度生效时间为2016年1月1日 第五章 考核激励与考核结果的运用 第一条 激励原则与依据 1.1以员工考核成绩、绩效等级、绩效系数为

31、依据制订激励措施， 以公司绩效 系数调节员工绩效奖金； 1.2经审定同意免除考评的部门，其部门全年考核结果系数，不得超过所有参加 考核部门全年考核结果系数的平均值； 1.3经审定同意免除考评的个人，其个人在所在部门内部等级系数不得超过该部 门其他所有被考核个人等级系数的平均值； 第二条 员工考核得分对应的绩效等级及绩效系数 在公司内所有参加考核的员工，根据其绩效考核的得分（得分由百分制计算 得出）分为五个等级（A级优秀、B级良好、C级合格、D级需改进、E 级不合格），所处等级不同，所对应的绩效系数亦不同。员工月度与季度绩效 考核采用自然考核成绩计算，半年度考核按正态分布方式强制执行，比例为1：

32、 2：4：2：1。 A级-优秀（考核分数95分以上，含95分）(系数为1.2) ； B级-良好（考核分数90分以上，含90分）(系数为1.1) ； C级-合格（考核分数80分以上，含80分）（系数为1.0）； D级-需改进（考核分数70分以上，含70分）（系数为0.9）； E级-不合格（考核分数70分以下，不含70分）（系数为0.8） 第三条 考核结果的应用 （2）作为绩效奖金发放的依据； （3）作为核定员工薪资等级与薪资调整的依据； （4）作为员工职务升降、岗位调整、末端淘汰的依据； （5）制定员工工作业绩改进计划的依据； （6）制定员工培训计划与职业发展规划的依据。 第四条 绩效奖金计算公式 4.1月度/季度绩效奖金=员工月度/季度绩效奖金基数实际考核所得绩效系数 4.2半年度绩效奖金=员工半年度绩效奖金基数实际考核所得绩效系数 公司绩效系数 4.3公司绩效系数由公司销售目标达成率情况确定，具体如下：