全面预算管理制度和表格核心(DOC 78页).doc

1、_ （延伸资料一）全面预算管理制度 编 制：_审 核：_批 准：_ 发布日期： 实施日期：全面预算管理制度一 目的通过全面预算对公司各单位财务及非财务资源进行分配、考核、控制，有效组织和协调公司的生产经营活动，推进落实公司中长期战略规划，完成既定年度方针目标。 二 适用范围公司属各单位，包括各部门、工厂，以及子公司。 三 全面预算的主要内容全面预算包括业务预算、资本预算和财务预算。3.1 业务预算业务预算是反映预算期内企业生产经营活动的预算，包括销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、费用预算等。（1）销售预算是指预算期内销售各种产品可能实现的销售量及其收入的预算，其主要依据年度目标利润、预测

2、的市场销量及相应的产品结构以及市场价格进行预算。（2）生产预算是指预算期内所要达到的生产规模及产品结构的预算，其主要是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各种材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况进行预算。（3）采购预算是指预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买零部件、材料、低值易耗品等存货的预算，其主要根据销售与生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量等进行预算。（4）成本预算是指预算期内生产产品所需的生产成本、单位产品成本和销售成本的预算，其主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、费用预算等汇总分析后进行预算。（5）费用预算是指预算期内组织经营活动所需的制造费用

3、、管理费用、财务费用、销售费用、技术开发费等的预算。3.2 资本预算资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算和权益性资本投资预算。（1）固定资产投资预算是公司在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，该预算应当根据本单位有关投资决策资料和年度固定资产投资计划进行预算。（2）权益性资本投资预算是公司在预算期内为了获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，应当根据企业有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划进行预算。3.3 财务预算财务预算是指针对损益、资产负债、现金等财务经营成果编制，主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形

4、式反映的预算。（1）现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映公司预算期内一切现金收支及其结果的预算。它以业务预算、资本预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为公司资金管理的依据。（2）预计资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映公司期末财务状况的预算报表。根据预算期初实际的资产负债表和销售预算、生产预算、采购预算、资本预算等有关资料分析编制。（3）预计损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映公司在预算期内利润目标的预算报表。一般根据销售预算、生产预算、产品成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。四 全面预算组织机构与职责全面预算管理组织包括预算管理委

5、员会，预算管理科，及预算单位。4.1 预算管理委员会4.1.1 组成预算管理委员会设主任1人，由董事长担任；常务副主任1人，由财务总监担任；副主任由分管生产副总担任，委员若干人，一般由预算员，各工厂厂长组成。4.1.2 职责预算管理委员会是公司预算管理的最高决策机构，核心职责包括：（1）按照公司战略规划和经营方针目标，提出公司预算管理的具体目标和要求；（2）审定公司全面预算管理制度；（3）对预算员提交的各单位和公司整体预算草案提出质询；（4）审批公司年度预算方案；（5）审批预算调整方案和重大预算外事项；（6）审查预算执行情况分析报告；（7）召开预算分析会议；（8）审批与预算执行情况挂钩的考核方

6、案； （9）指挥、协调并解决预算管理过程中遇到的重大事项，配置公司资源。4.1.3 运行机制预算管理委员会一般通过会议的方式对重要预算事项进行决策，会议分为例行会议和专题会议两种。例行会议包括：年度预算方案评审会，季度、年度预算执行情况分析会等。 例行会议由预算管理委员会主任、常务副主任或受托的委员召集，预算管理委员会委员参加。根据需要，例行会议可以要求与讨论事项有关的其他人员列席会议。专题会议包括：预算质询会，重大预算外事项调整会，预算调整会议等。专题会议由预算管理委员会主任、常务副主任或受托的委员召集，与讨论专题有关的委员参加。根据需要，可以要求与讨论事项有关的其他人员列席会议。4.2 预

7、算管理科预算管理部是公司全面预算管理的常设管理机构，主要职责包括： （1）在预算管理委员会领导下开展全面预算管理日常工作； （2）构建公司全面预算管理体系； （3）负责编制公司年度总预算，组织编制公司各单位年度全面预算方案； （4）监督年度全面预算方案的实施，定期发布预算执行情况； （5）组织全面预算方案调整； （6）组织公司预算分析，定期撰写公司预算分析报告，并提出考评建议。4.3预算单位预算单位，即公司下属的各部门、生产厂,是全面预算管理的执行主体，主要职责包括： （1）组织本单位全面预算管理工作； （2）按照公司全面预算管理的统一部署，编制本单位年度预算草案，接受预算质询； （3）执行年

8、度预算方案，落实控制措施并进行过程监控； （4）开展本单位预算分析，撰写预算分析报告。五 全面预算的编制5.1 编制单位全面预算编制单位包括公司属各预算单位。5.2 预算期间预算期间指全面预算编制覆盖的经营期间和全面预算的实际执行期间。公司的年度全面预算期为每年的1月1日至12月31日。各项预算原则上按照年度编制，并按公历自然月分解细化。5.3全面预算编制方法根据不同的预算项目，全面预算分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。 （1）固定预算。固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。 （2）弹性

9、预算。弹性预算是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本、费用等预算项目。 （3）零基预算。零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外咨询、广告等。 （4）概率预算。概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如资产减值损失等等。 5.5

10、全面预算编制流程全面预算编制流程预算管理委员会预算管理科预算单位审批预算编制大纲，提出公司年度预算总体要求审议公司年度预算草案 不通过 通过 拟订公司年度全面预算编制大纲草案并报批颁布执行汇总平衡并编制公司年度预算草案组织评审制定并发布各单位的预算编制手册等文件发布公司年度全面预算编制大纲编制上报1.预算单位2.子公司编制程序补充说明见5.6全面预算编制流程标准序号流程块工作标准期量标准1拟订公司年度全面预算编制大纲草案并报批年度全面预算开编的准备阶段，预算管理科组织制定预算年度全面预算编制大纲，提交预算管理委员会审批。全面预算编制大纲主要对编制范围及主要内容编制基本原则编制程序编制方法编制时

11、间节点要求等做出总体要求。-2审批预算编制大纲，提出公司年度预算总体要求预算管理委员会审批年度全面预算编制大纲，提出预算年度的预算总体要求。3个工作日3发布公司年度全面预算编制大纲发布公司年度全面预算编制大纲。半个工作日4制定并发布各单位的预算编制手册等文件年度预算开始编制前，预算管理科负责组织制定各单位的全面预算编制手册等文件。 全面预算编制手册是各预算单位进行本单位预算编制的具体指导。全面预算编制手册按照预算单位特点不同分别编制。全面预算编制手册应当至少包括如下内容：预算单位所要负责编制的预算项目及其定义说明、预算编制思路、预算编制流程等。3个工作日5编制上报各预算单位按照公司预算管理的统

12、一部署和要求，结合自身特点编制本单位预算初稿（包括预算数据与预算编制说明等），经本单位预算管理小组组长审核后提交预算管理科。子公司编制程序见5.6预算编制说明是预算初稿的重要组成部分，主要侧重于预算单位对年度预算编制的依据和过程、预算数据与历史数据发展趋势之间的关系和波动产生原因的解释。20个工作日6组织评审全面预算编制评审由预算管理科组织，预算编制单位及其他专业部门参加（必要时），通过对各预算单位提交的预算初稿中各预算项目的编制范围、预算动因、预算金额及预算编制说明等作出评审，确保各项预算符合公司年度预算的总体要求，为编制公司年度全面预算草案做准备。5个工作日7汇总平衡并编制公司年度预算草案

13、预算管理部对各预算单位提交的预算初稿汇总平衡后，编制全公司的全面预算草案，并呈报预算管理委员会。3个工作日8审议公司年度预算草案预算管理委员会对预算管理部提交的公司年度预算草案进行审议。9颁布执行公司年度全面预算方案经预算管理委员会审议批准后，由预算管理部下达给各预算单位执行。1个工作日5.6控股子公司全面预算编制程序补充说明（1）子公司负责，按照股司预算管理的统一部署和要求，编制本单位预算初稿；（2）公司相关职能部门对子公司预算初稿进行审议，如，人力资源部负责审核薪酬预算；并经本部门领导审核后转子公司；（3）子公司根据公司职能部门的审核意见修订完善、形成草案后提交预算管理科评审；（4）预算管

14、理科将审议通过的子公司预算草案纳入股司年度总预算，汇总平衡并编制股司年度预算草案；（5）预算管理委员会对预算管理科提交的公司年度预算草案进行审议（含公司各单位预算及子公司预算）；（6）年度全面预算方案经预算管理委员会审议批准后，由预算管理部将子公司年度预算方案（试行）下达给各子公司；六 全面预算的执行与管控6.1 全面预算执行各预算单位是全面预算的执行机构。年度全面预算方案一经批准下达，即具有刚性和严肃性，就必须认真组织，落实到内部各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。6.1.1 预算执行结果的计算及发布预算执行过程中，各预算单位要及时追踪、计算预算的执行情况，编制月度（季度、年度）预

15、算执行结果统计报表，全面系统地报告每个预算单位及整个公司预算执行的进度和结果。6.1.1.1预算单位预算执行结果的计算与发布（1）预算管理科负责对各预算单位预算执行结果进行计算，报预算单位核对通过后发布。（2）预算执行结果的发布流程预算执行结果发布流程预算管理部预算单位计算执行结果月度执行结果审批发布 核对 不通过 通过预算执行结果发布流程标准序号流程块工作标准期量标准1计算月度（季度、年度）预算执行结果预算管理科预算管理员负责对各预算单位的预算执行结果进行计算，通过比较实际与预算指标，计算其差异额，并将预算执行结果送预算单位核对。每月20号前2复对各预算单位收到预算管理科提供的本单位预算执行

16、结果后，要认真核对,如通过，则经本单位领导签认后送预算管理科审批；如不通过，则由预算单位将意见反馈给预算管理科预算管理员，重新核定。2个工作日3审批发布预算管理科对经预算单位核对通过的预算执行结果进行审批发布。1个工作日6.1.1.2子公司预算执行结果的计算与发布子公司负责按子公司内部规定，对本单位的预算执行结果进行计算、发布，并将已发布的预算执行结果报股司预算管理科备案。6.2 预算管控6.2.1预算控制方法预算控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量管理的方法。（1）金额管理：从预算的金额方面进行管理。（2）项目管理：以预算的项目进行管理。（3）数量管理：对一些预算项目除进行金

17、额管理外，从预算的数量方面进行管理。6.2.2预算管控主体与执行控制6.2.2.1预算管控主体包括预算管理委员会、预算管理科、预算单位等层次。 （1）预算管理委员会：通过召开预算分析例会或审议预算分析报告、对预算执行情况质询及对预算外事项的严格审批来实现监控。 （2）预算管理科：通过定期发布各项预算执行情况、开展预算分析、组织预算调整等方式，实施过程跟踪监控。 （3）财务：依据公司财务管理制度及预算方案，从预算金额、预算项目的日常列支进行控制、记录和监督。 （4）预算单位：认真履行本单位的预算管理，严格执行方案以实现预算管控。6.2.2.2预算执行控制 预算执行控制必须结合公司财务管理审批权限

18、规定，通过建立健全配套的预算实施管理规定、构建预算授权控制体系，并通过严格执行等有效手段来保证预算目标的顺利完成。 各预算单位要根据所负责的预算项目的业务覆盖范围与管理特点等，制定配套的预算实施管理规定（包括授权控制程序）并组织实施，同时报预算管理部备案。七 全面预算调整7.1 预算调整条件已经下达的预算，即具有刚性和严肃性，一般不予调整。但当存在以下情况时，按照相应的管理权限及调整规范，可以对预算作出调整：（1）市场环境、经营条件、政策法规等发生较大变化，致使原预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生较大偏差的事项； （2）原预算方案中遗漏、或偶发性新事件等影响到业务顺利开展并无法采

19、取其它措施来弥补的事项；（3）预算管理委员会认为应该调整的其他事项。年度预算考评以调整后的预算为准。预算调整分为年度调整与日常调整。7.2 年度调整年度调整是指由于基本假设发生较大变化，或偶发性事件影响，坚持原预算方案将会严重偏离实际经营并会影响到公司年度预算目标实现的情况下，进行的系统的预算调整。年度调整由预算管理委员会决定是否调整，并下达预算调整指令。预算管理科根据指令编发年度调整通知，组织编制预算调整草案，呈报预算管理委员会批准。年度调整一般以半年度为调整期间。年度调整流程与全面预算编制流程基本相同，其流程参照全面预算编制流程执行。7.3 日常调整日常调整是指对如下事项作出的调整：个别预

20、算假设条件已发生变化、坚持原预算方案虽然不会影响到公司总体年度预算目标的实现，但现实情形与预算目标存在较大偏差，受遗漏项目、偶发性新事项等的影响，如不调整，会局部影响到全面预算执行及业务的顺利开展。日常调整以微调为主，如个别项目调整、个别费用调整等。日常调整分为预算内项目指标修订（简称“预算指标修订”，下同）与预算外事项调整两类。7.3.1预算指标修订7.3.1.1预算指标修订内容预算指标修订是指针对个别原预算项目的预算假设条件已发生变化、坚持原预算方案虽然不会影响到公司总体年度预算目标的实现、但会阻碍预算发挥作用时对原预算项目对应的预算指标（金额）作出修订的日常调整，预算指标修订后会使预算项

21、目的执行与评价更趋于客观合理。该类指标修订包括：计划价格、职能或职位、国家政策公司规定等政策标准变化引起的指标修订；对原有预算项目的指标金额予以追加或删减的指标修订等。超出原预算项目范围的预算调整不适用本条款。7.3.1.2预算指标修订由公司总经济师审批后生效。7.3.1.3预算指标修订程序预算指标修订由申请单位提出申请，详细说明指标修订原因以及指标修订期望，按如下程序提交批准后执行：（1）因政策标准变化引起的预算指标修订申请，如计划价格变化、职能或职位变更、国家公司政策标准变化等，由预算管控单位提出：预算管控单位申请预算管控单位领导审核预算管理科审核财务总监审批预算管理科通知执行并备案。（2

22、）对原有预算项目的指标金额予以追加或删减的指标修订申请，由使用单位或经办单位（通称使用单位）提出：使用单位提出申请使用单位领导审核分管领导审核预算管控单位审核预算管理科审核财务总监审批预算管理科通知执行并备案。7.3.2预算外事项调整7.3.2.1预算外事项调整内容预算外事项调整是指针对遗漏预算事项或其他偶发性新事项进行的日常调整。7.3.2.2预算外事项调整审批权限。所有预算外事项调整均需经预算管理委员会副主任以上领导按权限审批后才能生效。其中：金额5万元的，由预算管理委员会常务副主任审批；金额5万元的，由预算管理委员会主任（董事长）审批。7.3.2.3 预算外事项调整程序在启动预算外事项调

23、整流程前，申请单位需先确定该预算外事项实施的必要性，如存在争议的，还需经裁定后报预算管理科组织评审。预算管理科组织评审通过后，由申请单位提出申请，详细说明预算外事项的具体情况、调整的必要性、依据以及实施目标效果预测、调整金额等，按如下程序提交批准后执行：（1）只涉及一个使用单位的预算外事项调整，由使用单位提出调整申请：使用单位提出申请使用单位领导审核使用单位分管领导审核预算管控单位审核预算管理科审核预算管理委员会审（核）批预算管理科通知执行并备案（2）涉及多个使用单位，且应由预算管控单位统筹安排组织实施的预算外事项，由预算管控单位提出调整申请：预算管控单位提出申请预算管控单位分管领导审核预算管

24、理科审核预算管理委员会审（核）批预算管理科通知执行并备案。7.3.2.4预算管理科按季度（年）将各项预算外事项调整汇总形成季度（年）调整报告，并于报告所属期次月10日前完成。八 预算分析8.1 释义预算分析旨在通过结合公司内外经营管理环境信息，将实际成果数据与年度预算数据、外部标杆数据进行对比，分析预算执行情况，发现经营中存在的问题与差距，为管理改善提供依据。预算管理科负责公司总体的预算分析；各预算单位及子公司负责本单位的预算分析。8.2 预算分析主要内容预算分析包括日常分析、专题分析等。（1）日常分析即预算指标执行情况例行分析。预算单位要结合本单位的预算指标开展分析，分析本单位报告期内预算项

25、目的实际执行情况，找出实际与指标对比的差异、与历史及同行对比的差异，分析差异产生的原因，提出应对改善措施建议。按分析报告涵盖的期间，日常分析分为月度分析，季度分析，中期分析及年度分析。（2）专题分析。专题分析是指，预算单位根据本单位具体情况或领导指示，针对影响经营成果的重要问题或实际与预算存在重大差异的特殊项目开展的深度分析。8.3 预算分析报告的撰写与发布8.3.1预算单位预算分析报告的撰写与发布（1）预算单位负责在对报告期本单位全面预算执行情况进行分析的基础上，编写本单位的预算分析报告。（2）预算单位预算分析报告发布流程预算单位预算分析报告发布流程预算单位预算管理部报告编制审批发布 审核不

26、通过 通过各预算单位预算分析报告发布流程标准序号流程块工作标准期量标准1报告编制预算单位要围绕报告期内本单位的预算执行情况或专项预算课题开展分析，分析预算项目的实际执行情况，找出实际与指标对比的差异等，分析差异产生的原因，提出应对改善措施建议。月度（季度/年度）分析于报告所属期次月18日前完成。专题分析在规定时间内完成。2审 核预算管理部对各预算单位的预算分析报告进行审核。2个工作日3审批发布预算单位领导对经预算管理部复核通过的本单位预算分析报告进行审批发布。1个工作日8.3.2子公司预算分析报告的撰写与发布子公司负责在对报告期本公司全面预算执行情况进行分析的基础上，撰写、发布本公司的预算分析

27、报告，并报股司预算管理科备案。8.3.3 公司预算分析报告的撰写与发布（1）预算管理科负责在对报告期公司全面预算执行情况计算、调研分析的基础上，撰写公司预算分析报告。（2）公司预算分析报告发布流程公司预算分析报告发布流程预算管理科董事长报告编制发布 审批不通过 通过公司预算分析报告工作流程标准序号流程块工作标准期量标准1报告编制预算管理科要围绕报告期内公司预算执行情况或专项预算课题开展分析，分析预算项目的实际执行情况，找出实际与指标对比的差异等，分析差异产生的原因，提出应对改善措施建议。季度（年度）分析于报告所属期次月25日前完成。专题分析在规定时间内完成。2审批与发布董事长对公司预算分析报告

28、进行审批。2个工作日3发布预算管理科在分析报告批准后发布。1个工作日九 全面预算考评9.1过程考核9.1.1 预算编制不按时完成的，考核责任单位100元/天。9.1.2 因预算管理科核算、统计不及时造成不能按时发布预算执行情况的，考核预算管理科200元/次；因预算单位核对不及时造成不能按时发布预算执行情况的，考核责任单位200元/次。9.1.3 预算分析不按时完成的，考核责任单位200元/次。9.1.4 未经审批而超预算开支的，按超支部分的100%考核责任单位。9.2 预算执行结果考评对各预算单位的预算执行结果考评，采取将预算方案执行情况与绩效考评相结合的方法来进行考核。具体考核方案在每年度的

29、绩效方案中制定。十 预算数据保密规定10.1 预算数据综合反映了预算期内公司生产经营活动的业务情况、资本性投资活动情况及财务经营成果，具有严格的保密要求。10.2 公司内、外有关单位需求预算数据的，必须说明用途及使用范围，由预算管理科核实，并经预算管理委员会副主任以上人员核准才能提供。10.3 掌握预算数据的所有人员必须严格遵守公司保密管理制度和本规定的相关要求，按规定用途及范围使用预算数据。10.4 预算管理人员调离或辞职时，应移交其手中所有的预算资料，不能将其本人在工作中掌握的公司预算数据非法披露。10.5 对违反保密规定，造成预算数据泄密的，将严格按公司保密管理制度和有关规定进行追责、考

30、核。十一 相关文件 公司保密管理制度十二 本文件修改记录全面预算管理制度修改记录修改页码：修改前页码及内容修改后页码及内容修改时间 （延伸资料二）_年_企业预算(细化)表格 企业名称：_预算负责人：_联系电话：_ 填制说明1、 企业全面预算（细化）表格共_张，各单位独立法人应分别填列，文件名称为“本级企业名称*年预算xls” 。2、各单位务必于12月1日（视企业情况而定）前将全面预算（细化）表格报送集团公司财务处。目录表01-预算假设表21-其他业务利润表02-销售收入表22-投融资表03-产品产量表23-财务费用表04-产品原材料定额表24-利润表表05-单位产品人工成本定额表25-资产负债

31、表表06-制造费用表26-现金流量表表07-单位产品制造费用表27-投资收益表08-单位产品标准成本表28-补贴收入表09-销售成本表29-存货表10-生产成本表30-项目进展投资表11-新产品研发费用表31-新增固定资产明细表12-大中修理费用表32-固定资产处置表13-日常修理费用表33-新增投资表14-采购成本表34-资金需求量表15-管理费用表35-关键业务营运表16-人员及工资表36-现金预算表17-销售费用表37-对外投资明细表18-长期资产表38-预算执行差异分析表19-税金表39-期间费用差异表表20-营业外收支表40-制造费用差异表预算表1 _公司_年预算假设序号项目假设情况

32、调整情况备注1主要产品市场行情2主要原材料市场行情3国家行业政策和政府规定4同业竞争影响5行业工资增长率6银行利率7税收政策8其他-可编辑修改-预算表2：_公司_年销售收入预算表项目上年实际本年预算销售单价第一季度第二季度第三季度第四季度1月2月3月合计销量销售额销量销售额销量销售额销量销售额一、销售收入总计1、销售收入(分产品)产品1产品2产品3.2、销售收入(分销售员)销售员A产品1产品2产品3.小计销售员B产品1产品2产品3小计.3、销售收入(分客户)客户A产品1产品2产品3.小计客户B产品1产品2产品3小计.二、销售回款1、销售回款率销售回款额2、应收预收账款期初应收账款期初预收账款本期销售收入本期销售回款期末应收账款期末预收账款制表人： 审核人： 审批人：预算表3：_年度产品产量预算表项目上年实际本年预算第一季度第二季度第三季度第四季度1月2月3月合计预计生产其他产品耗用量产品1产品2小计本期预计销量产品1产品2产品3小计加：预计期末存货产品1产品2小计合计产品1产品2小计减：预计期初存货产品1产品2小计预计本期生产量产品1