BPR业务流程重组-企业信息管理师合集课件.ppt

1、BPR业务流程重组业务流程重组v第一章第一章 BPR的基本概念的基本概念v第二章第二章 BPR的实施理论的实施理论v第三章第三章 BPR与信息技术与信息技术v第四章第四章 BPR的实施状况的实施状况v第五章第五章 BPR的发展前景的发展前景第一章第一章 BPR的基本概念的基本概念v第一节 BPR的产生背景一、一、BPR的时代背景的时代背景:三个方面的驱动力三个方面的驱动力 一是企业外部环境一是企业外部环境:全球化【竞争加剧】、技术更新【周全球化【竞争加剧】、技术更新【周期缩短】和顾客至上【个性化、高质量、迅捷服务】期缩短】和顾客至上【个性化、高质量、迅捷服务】二是组织内部：官僚主义导致组织的资

2、源没有得到充分二是组织内部：官僚主义导致组织的资源没有得到充分的利用，迫切寻找更有效的经营方式的利用，迫切寻找更有效的经营方式三是管理理论的发展：流程再造、价值链、核心竞争力三是管理理论的发展：流程再造、价值链、核心竞争力等理论为流程重组理论的诞生提供了丰厚的理论滋养。等理论为流程重组理论的诞生提供了丰厚的理论滋养。第一章第一章 BPR的基本概念的基本概念v第一节 BPR的产生背景一、一、BPR的时代背景的时代背景:三个方面的驱动力三个方面的驱动力 二、传统业务流程的弊病二、传统业务流程的弊病v1部门割裂完整的流程部门割裂完整的流程v2员工缺乏顾客导向的思想员工缺乏顾客导向的思想【以上级为导向

3、】【以上级为导向】v3官僚习气严重，产生僵化现象官僚习气严重，产生僵化现象v4缺乏资源共享的信息平台缺乏资源共享的信息平台 第一章第一章 BPR的基本概念的基本概念v第一节 BPR的产生背景三、三、BPR的理论渊源的理论渊源v（一）价值链【迈克尔（一）价值链【迈克尔波特波特】为顾客创造价值为顾客创造价值价值是客户对企业提供的产品或者服务所愿意支付的价格价值是客户对企业提供的产品或者服务所愿意支付的价格企业的价值活动包括基本活动和辅助活动两大类企业的价值活动包括基本活动和辅助活动两大类v价值链理论使组织意识到：价值链理论使组织意识到：第一、顾客是组织产品第一、顾客是组织产品/服务是否具有价值的唯

4、一评价者。服务是否具有价值的唯一评价者。第二、组织内部的各流程有主有次，判别标准是流程对组织最第二、组织内部的各流程有主有次，判别标准是流程对组织最终目标的贡献大小。终目标的贡献大小。第一章第一章 BPR的基本概念的基本概念v第一节 BPR的产生背景三、三、BPR的理论渊源的理论渊源v（一）价值链【迈克尔（一）价值链【迈克尔波特波特】为顾客创造价值为顾客创造价值v（二）供应链（二）供应链资源的全面整合资源的全面整合组织需要学会充分利用外部的资源组织需要学会充分利用外部的资源通过重组企业的外部流程，把非核心业务外包给合通过重组企业的外部流程，把非核心业务外包给合作伙伴，达到合理配置内部和外部资源

5、的目的。作伙伴，达到合理配置内部和外部资源的目的。第一章第一章 BPR的基本概念的基本概念v第一节 BPR的产生背景三、三、BPR的理论渊源的理论渊源v（一）价值链【迈克尔（一）价值链【迈克尔波特波特】为顾客创造价值为顾客创造价值v（二）供应链（二）供应链资源的全面整合资源的全面整合v（三）核心竞争力（三）核心竞争力塑造独特的竞争优势塑造独特的竞争优势 1.核心竞争能力是企业各种能力的整合。2.核心竞争能力是企业的最主要的资源和长期优势的基础第一章第一章 BPR的基本概念的基本概念v第一节 BPR的产生背景三、三、BPR的理论渊源的理论渊源v（一）价值链【迈克尔（一）价值链【迈克尔波特波特】为

6、顾客创造价值为顾客创造价值v（二）供应链（二）供应链资源的全面整合资源的全面整合v（三）核心竞争力（三）核心竞争力塑造独特的竞争优势塑造独特的竞争优势 v（四）业务重组理论（四）业务重组理论迈克尔迈克尔哈默哈默改造工作:不要自动化，而要推翻重来&James Champy 再造企业第一章第一章 BPR的基本概念的基本概念v第一节 BPR的产生背景v第二节 BPR的基本概念一、一、BPR的基本概念的基本概念 v（一）业务流程（business process）v是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。v功能：实现不同分工活动的结果连接；反映活动间的关系 第一章第一章 BPR的基本概念的基本概

7、念v第一节 BPR的产生背景v第二节 BPR的基本概念一、一、BPR的基本概念的基本概念 v（一）业务流程（Business Process）v（二）BPR（Business Process Reengineering）企业流程再造是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。第一章第一章 BPR的基本概念的基本概念v第一节 BPR的产生背景v第二节 BPR的基本概念一、一、BPR的基本概念的基本概念 二、二、BP

8、R的种类的种类v（一）渐进式【改良】和革命式（一）渐进式【改良】和革命式【休克疗法休克疗法】v（二）内部重组与外部重组（二）内部重组与外部重组 v（三）按重构方式分（三）按重构方式分v人、观念、技术、组织结构和企业文化的重构人、观念、技术、组织结构和企业文化的重构 第一章第一章 BPR的基本概念的基本概念v第一节 BPR的产生背景v第二节 BPR的基本概念一、一、BPR的基本概念的基本概念 二、二、BPR的种类的种类三、三、BPR的特征的特征v“根本性根本性”、“彻底性彻底性”、“巨大改善巨大改善”和和“流程流程”是四个核心基本特征是四个核心基本特征 第二章第二章 BPR的实施理论的实施理论

9、v第一节 BPR的实施原则一、七原则说一、七原则说v原则一：围绕最终结果而非具体任务来实施再造工作原则一：围绕最终结果而非具体任务来实施再造工作v原则二：让后续过程的有关人员参与前端过程原则二：让后续过程的有关人员参与前端过程v原则三：将信息处理融入产生该信息的实际工作中去原则三：将信息处理融入产生该信息的实际工作中去v原则四：将地域上分散的资源集中化原则四：将地域上分散的资源集中化v原则五：将平行工序连接起来而不是集成其结果原则五：将平行工序连接起来而不是集成其结果v原则六：决策点下移并将控制融入过程中原则六：决策点下移并将控制融入过程中v原则七：在源头获取信息原则七：在源头获取信息 第二章

10、第二章 BPR的实施理论的实施理论 v第一节 BPR的实施原则一、七原则说一、七原则说二、四原则说二、四原则说v（一）追求全面最优（一）追求全面最优 v（二）以顾客为中心（二）以顾客为中心v（三）善于利用信息技术（三）善于利用信息技术v（四）坚持因地制宜原则（四）坚持因地制宜原则企业生命周期图转折期的流程再造 特点流程再造的特点创业期成长期业务量迅速增加，内部流程规范化改造成长期成熟期巩固和扩大市场份额 充分利用内部资源，内部流程平台成熟期延缓期寻找新的利润增长点 外部流程化改造，如虚拟生产、外部供应链成熟期衰落期恐龙型组织激进式的再造第二章第二章 BPR的实施理论的实施理论 v第一节 BPR

11、的实施原则v第二节 BPR的实施步骤 一、准备阶段一、准备阶段v（一）评估目前的组织状况v（二）确定实施再造的理由v（三）描绘期望达到的状态v（四）组建变革组织的团队第二章第二章 BPR的实施理论的实施理论 v第一节 BPR的实施原则v第二节 BPR的实施步骤 一、准备阶段一、准备阶段二、分析阶段二、分析阶段v理解现有流程，清楚为什么实行目前的技术，现有的理解现有流程，清楚为什么实行目前的技术，现有的组织结构、信息流动方式组织结构、信息流动方式 第二章第二章 BPR的实施理论的实施理论 v第一节 BPR的实施原则v第二节 BPR的实施步骤 一、准备阶段一、准备阶段二、分析阶段二、分析阶段三、设

12、计阶段三、设计阶段v（一）对目前的运作假设提出疑问（一）对目前的运作假设提出疑问v（二）识别再造环节（二）识别再造环节v（三）考虑各方面的影响（三）考虑各方面的影响v（四）设计流程再造计划（四）设计流程再造计划v（五）制定多个备选方案（五）制定多个备选方案第二章第二章 BPR的实施理论的实施理论 v第一节 BPR的实施原则v第二节 BPR的实施步骤 一、准备阶段一、准备阶段二、分析阶段二、分析阶段三、设计阶段三、设计阶段四、实施阶段四、实施阶段v（一）获取高层支持（一）获取高层支持v（二）启动再造（二）启动再造1.流程的实施；2.数据的转化；3.培训员工；4.评估流程 第二章第二章 BPR的实

13、施理论的实施理论 v第一节 BPR的实施原则v第二节 BPR的实施步骤v第三节 BPR的实施技术 一、头脑风暴法一、头脑风暴法v1.鱼骨图法；鱼骨图法；v2.六问法；是从六个方面来考察问题出现的原因，即：六问法；是从六个方面来考察问题出现的原因，即：Management,，Man，Method，Material，Machine，Environment。v3.5W2H法：法：Why，What，Where，When，Who，How，How much 第二章第二章 BPR的实施理论的实施理论 v第一节 BPR的实施原则v第二节 BPR的实施步骤v第三节 BPR的实施技术 一、头脑风暴法一、头脑风暴法

14、二、标杆管理二、标杆管理 Benchmarking v标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。v1确定标杆企业 2确定标杆值 3设计流程 4构造团队 5持续改进 6评价与提高 第二章第二章 BPR的实施理论的实施理论 v第一节 BPR的实施原则v第二节 BPR的实施步骤v第三节 BPR的实施技术 一、头脑风暴法一、头脑风暴法二、标杆管理二、标杆管理 Benchmarking 三、流程优化技术三、流程优化技术v具体的流程设计的基本原则就是ESIA：E（Eliminate）：清除；S（Simplify）：简化；I

15、（Integrate）：整合；A（Automate）：自动化。三、流程优化技术三、流程优化技术三、流程优化技术三、流程优化技术三、流程优化技术三、流程优化技术第二章第二章 BPR的实施理论的实施理论 v第一节 BPR的实施原则v第二节 BPR的实施步骤v第三节 BPR的实施技术 一、头脑风暴法一、头脑风暴法二、标杆管理二、标杆管理 Benchmarking 三、流程优化技术三、流程优化技术四、四、BPR软件法软件法第三章第三章 BPR与信息技术与信息技术v第一节 BPR与ERP一、一、ERP中实施中实施BPR的必要性的必要性v（一）（一）ERP的实施需要的实施需要BPR的先导的先导v（二）（二

16、）ERP与与BPR的优势互补的优势互补vBPR侧重企业业务流程的整体最优化，属于流程管理工具；ERP侧重在合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理，属于资源管理工具。v两者互为条件，在管理职能方面又互为补充。第三章第三章 BPR与信息技术与信息技术v第一节 BPR与ERPv第二节 BPR与CRM 一、一、CRM中实施中实施BPR的必要性的必要性（一）BPR为CRM的产生奠定观念基础vBPR主张以顾客为中心来改造企业各方面的流程，把原来分散在各个环节和部门的流程统一整合起来，以便为顾客提供更快捷、全面、高质量的服务。vBPR实施过程中的信息技术，加速了企业内部和外部的信息流通和信息共享

17、，提高了员工对信息技术的使用技能，也为CRM软件的运转铺平了道路。第三章第三章 BPR与信息技术与信息技术v第一节 BPR与ERPv第二节 BPR与CRM 一、一、CRM中实施中实施BPR的必要性的必要性（一）BPR为CRM的产生奠定观念基础（二）BPR是CRM项目的必经阶段vCRM软件不是一个简单的自动化事务处理，而是包含新的社会理念和管理理念的人机结合的信息系统。在上线前，需要利用BPR的思想对原来的管理方式、业务流程和管理制度，甚至企业组织架构进行变革。第三章第三章 BPR与信息技术与信息技术v第一节 BPR与ERPv第二节 BPR与CRM 一、一、CRM中实施中实施BPR的必要性的必要

18、性（一）BPR为CRM的产生奠定观念基础（二）BPR是CRM项目的必经阶段（三）BPR是CRM成功的重要因素 v一方面，以BPR作为流程改造的工具，设计并构造新营销模型。v另一方面，在CRM系统实施时，要灵活选择各种路径或通过客户化的方法来满足BPR设计方案的要求。第三章第三章 BPR与信息技术与信息技术v第一节 BPR与ERPv第二节 BPR与CRM v第三节 BPR与电子商务一、一、BPR是电子商务的前提是电子商务的前提 一方面，BPR再造企业内部流程，为企业的电子商务提供坚实的后台支持。另一方面，BPR再造企业外部流程，为企业的电子商务领域的拓宽提供基础。第四章第四章 BPR的实施状况的

19、实施状况 v第一节 BPR的成功因素总结 一、关键流程确定得当 v关键流程：又叫核心流程，是由组织的核心部门所承担的对组织的最终输出贡献大的一系列活动。v确定关键流程是完成流程再造目标的重要保证。核心流程的界定方法有两种：v一是根据组织当前的业务性质而定，v一是根据组织的未来发展战略而定。第四章第四章 BPR的实施状况的实施状况 v第一节 BPR的成功因素总结 一、关键流程确定得当 二、相应的流程团队【配置相应的工作者】第四章第四章 BPR的实施状况的实施状况 v第一节 BPR的成功因素总结 一、关键流程确定得当 二、相应的流程团队【配置相应的工作者】三、合理的激励机制v流程再造里的考评体系的

20、主要特点如下：v（一）以流程的结果来衡量成员的工作业绩v（二）鼓励以顾客为中心v（三）倡导协作文化v（四）建立“双通道”机制 第四章第四章 BPR的实施状况的实施状况 v第一节 BPR的成功因素总结v第三节 BPR的实施误区 一、缺乏战略规划二、改革步骤不当三、信息技术应用不当四、忽视人的因素 第五章第五章 BPR的发展前景的发展前景 v第一节 BPR与政府流程再造 一、政府机构进行改革的必要性【九龙治水】一、政府机构进行改革的必要性【九龙治水】二、政府的低效率的主要原因二、政府的低效率的主要原因 v（一）职能部门按照专业功能划分，固定职责，形成多个利益中心 v（二）政府部门建立了大量严格的制

21、度和申请审批手续规定，层层审批、众多的领导签字制度，大大降低了政府业务的运行处理效率，也容易造成推卸责任。v（三）政府最为明显的就是权力的集中，一方面限制了一些部门对业务的及时处理，另一方面使政府员工忽视了政府存在的真正意义是为政府的顾客-人民服务，而将更多的注意力集中在权力上。v（四）政府缺乏竞争意识和使命感 第五章第五章 BPR的发展前景的发展前景 v第一节 BPR与政府流程再造 一、政府机构进行改革的必要性【九龙治水】一、政府机构进行改革的必要性【九龙治水】二、政府的低效率的主要原因二、政府的低效率的主要原因三、西方国家政府开展行政改革的实践三、西方国家政府开展行政改革的实践 v1.删减

22、法规，简化程序v2.顾客至上，民众优先v3.扩大授权，追求成果v4.节约成本，提高效能第五章第五章 BPR的发展前景的发展前景 v第一节 BPR与政府流程再造 v第二节 流程型组织一、流程型组织的概念一、流程型组织的概念v所谓流程型组织，即以组织的各种流程为基础所谓流程型组织，即以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员的分工，在此基础上建立来设置部门，决定人员的分工，在此基础上建立和完善组织的各项机能。和完善组织的各项机能。v流程型组织能够实现整个流程的优化，提高顾客（即流程最终结果的接受者）的满意度，这样一来，使得组织真正实现了“以顾客为中心”的目标。第五章第五章 BPR的发展前景的发展前

23、景 v第一节 BPR与政府流程再造 v第二节 流程型组织一、流程型组织的概念一、流程型组织的概念二、流程型组织的建模二、流程型组织的建模v（一）要想达到组织生存、发展、壮大的目的，需要树立组织独特（一）要想达到组织生存、发展、壮大的目的，需要树立组织独特的核心竞争力，就必须找出为组织创造核心竞争力的核心流程。的核心竞争力，就必须找出为组织创造核心竞争力的核心流程。v（二）要对核心流程进行规范或者再造，提高它的运作效率。（二）要对核心流程进行规范或者再造，提高它的运作效率。v（三）任何流程归根结底都是由人来完成的。因此必须设定负责流（三）任何流程归根结底都是由人来完成的。因此必须设定负责流程全程

24、运转的流程团队，使顾客可以享受到一站式的全面服务。程全程运转的流程团队，使顾客可以享受到一站式的全面服务。v（四）要想保证流程团队的成功，就必须有相应的考核体系来激励（四）要想保证流程团队的成功，就必须有相应的考核体系来激励组织成员，提倡协作的组织文化，提倡以顾客为中心，全心全意为组织成员，提倡协作的组织文化，提倡以顾客为中心，全心全意为顾客服务的理念。顾客服务的理念。第五章第五章 BPR的发展前景的发展前景 v第一节 BPR与政府流程再造 v第二节 流程型组织一、流程型组织的概念一、流程型组织的概念二、流程型组织的建模二、流程型组织的建模三、领导方式三、领导方式v流程型组织的组织成员的工作方

25、式以团队工作为主流程型组织的组织成员的工作方式以团队工作为主 v一方面，他必须具备适应变化的柔性领导能力。v另一方面，流程型组织中的领导者还必须具备统筹全过程的能力，要善于利用已有的资源，把整个过程的计划、协调、组织工作做好。他并不一定要是具体业务专家，但是应该是领导专家的专家。第五章第五章 BPR的发展前景的发展前景 v第一节 BPR与政府流程再造 v第二节 流程型组织v第三节 BPR未来的研究方向 一、BPR实施效果模型。二、BPR实施技术三、BPR对组织的系统影响目前业务流程重组无论从理论上、还是从实践上，都有许多有待完善的地方。虽然如此，但流程再造思想所代表的“以顾客为中心优化流程、以分工为基础强调协作”的思想，却是组织努力的方向、目标、标杆。