项目管理三大建设培训课件.ppt

1、中国建筑一局（集团）有限公司中国建筑一局（集团）有限公司 如何做好项目管理三大建设如何做好项目管理三大建设 中建一局总承包公司中建一局总承包公司目目 录录一、三大建设的核心内容一、三大建设的核心内容三、三、“十大问题十大问题”研讨研讨二、三大建设二、三大建设“十项规定动作十项规定动作”的解读的解读四、如何做好三大建设四、如何做好三大建设一、三大建设核心内容一、三大建设核心内容一一、三大建设核心内容三大建设核心内容大平台大平台大项目部制大项目部制大品牌大品牌手段手段基础基础底线底线要点讲解1、所谓大项目部制，本质不在于项目部管理项目的规模大小和数量多少项目部管理项目的规模大小和数量多少，而是经营

2、机制上的经营机制上的根本转换。是以执行项目目标责任制项目目标责任制和风险抵押金制度风险抵押金制度为根本，以公司公司为主导，通过公司合理的授权、服务和管控公司合理的授权、服务和管控，使项目责任担当责任担当体体的作用得到充分发挥，项目员工项目员工的潜能充分释放，促使大项目部实现自我发展壮大和孵化裂变，最终实现企业与员工利益最大化。2、“大平台”建设包括资源平台、管理平台和评价平台资源平台、管理平台和评价平台三个方面。资源平台包括生产资源生产资源和人力资源人力资源平台，管理平台包括经济管理经济管理和科技管理科技管理平台。生产资源平台分为劳务、分包、分供劳务、分包、分供和租赁租赁四大生产资源类型。3、

3、“大品牌”指的是提升企业品牌知名度，开拓市场。协同管理平台 管理平台和评价平台 集采平台 生产资源平台NC管理平台 人力资源平台财务管控、资金系统 经济平台一一、三大建设核心内容三大建设核心内容责责：对项目从营销开始的：对项目从营销开始的 全方位负责；全方位负责；项目部项目部权权：对项目运营、管理、：对项目运营、管理、履约的全面决策权；履约的全面决策权；利利：综合绩效兑现。：综合绩效兑现。项目经营管理责任制项目经营管理责任制一一、三大建设核心内容三大建设核心内容组成：组成：项目总监、项目经理（执行经理）、项目总工、项目总监、项目经理（执行经理）、项目总工、商务经理、生产经理、机电经理、物资部经

4、理；商务经理、生产经理、机电经理、物资部经理；授权：授权：明确是对担当体授权，而不是只对项目经理一人明确是对担当体授权，而不是只对项目经理一人 授权；授权；项目责任担当体项目责任担当体责任：责任：对目标责任书共同签字确认，按照责任分解承担对目标责任书共同签字确认，按照责任分解承担 相应责任；相应责任；项目管理能力包括履约能力、盈利能力、顾客持续满意度履约能力、盈利能力、顾客持续满意度；到2019年，基本消除项目间运营“质”的离散度，项目模式项目模式基本统一，行业最好项目有一局的，一局最差的项目达到行业中等水平以上行业中等水平以上，全部项目实现预收益目标、过过程结算率程结算率目标和零投诉、零负面

5、舆情零投诉、零负面舆情，项目结算平均收益率6%6%以上，项目过程结算率100%100%以上。要点讲解一一、三大建设核心内容三大建设核心内容收益分析收益分析超出预收益超出预收益部分部分底线收益底线收益（集团底线（集团底线6%6%）最终最终收益收益预期预期收益收益公司与项目部分享公司与项目部分享一一、三大建设核心内容三大建设核心内容责责：制订制度，确定指标，：制订制度，确定指标，落实责任人，提供有效服务；落实责任人，提供有效服务；公司（分公司）公司（分公司）权权：管控、分析、纠偏；：管控、分析、纠偏；利利：保证预期收益下的利：保证预期收益下的利 润增长。润增长。项目经营管理责任制项目经营管理责任制

6、一一、三大建设核心内容三大建设核心内容大超市大超市大平台大平台赛马平台赛马平台业主的视角，五个维度。业主的视角，五个维度。大品牌大品牌企业的未来企业的未来五维安全质量品质工期成本大品牌 业主视角的五个维度二、三大建设二、三大建设“十项规定动作十项规定动作”解读解读引言：引言：项目管理标准化验收手册项目管理标准化验收手册修订总体思路：两个不修订总体思路：两个不变，一个调整变，一个调整一是内容范围不变既突出体现既突出体现“三大建设三大建设”的的核心内容，又全面覆盖股份核心内容，又全面覆盖股份公司公司项目管理手册项目管理手册的基的基本要求。本要求。二是结构设计不变一个调整：三大建设规定动作的调整二二

7、、三大建设三大建设“十项规定动作十项规定动作”解读解读项目部项目部组织组织或参与投标报价、成本测算、或参与投标报价、成本测算、商务策划商务策划、现金流量测算现金流量测算和承接项目决策，和承接项目决策，拟派拟派项目经理对中标价格和预收益进行签字确项目经理对中标价格和预收益进行签字确认。认。关键点：关键点：1.1.拟派拟派项目经理组建项目团队，项目经理组建项目团队，项目责任担当体项目责任担当体组织或参与投标工组织或参与投标工作，并留有记录（如项目责任担当体对各项测算、策划共同商议作，并留有记录（如项目责任担当体对各项测算、策划共同商议的会议纪要）。的会议纪要）。投标需进行成本测算、现金流量测算、盈

8、亏分析投标需进行成本测算、现金流量测算、盈亏分析及商务策划。及商务策划。2.2.项目经理确认中标价格和预收益，且预收益不低于集团预收益底项目经理确认中标价格和预收益，且预收益不低于集团预收益底线。线。（一）（一）要点讲解项目商务策划应由（项目经理项目经理）主持，组织商务、技术、工程、质量、安全等部门组成策划小组完成编制二二、三大建设三大建设“十项规定动作十项规定动作”解读解读 1 1、确保一次经营的质量、确保一次经营的质量中标价中标价=成本成本+预期收益预期收益 2 2、二次经营的突破、二次经营的突破投标报价预留的不平衡报价和经营方向。投标报价预留的不平衡报价和经营方向。3 3、履约中的平稳和

9、诚信、履约中的平稳和诚信团队的到位率，取信业主，回避风险。团队的到位率，取信业主，回避风险。二二、三大建设三大建设“十项规定动作十项规定动作”解读解读（二）（二）项目中标后项目中标后，项目部组织编制现金流量分析表，公司对现金流量表，项目部组织编制现金流量分析表，公司对现金流量表的实施情况进行管理。的实施情况进行管理。关键点：关键点：1.1.公司有完善的项目现金流编制管理要求和表样。公司有完善的项目现金流编制管理要求和表样。2.2.公司审核项目编制的各阶段项目现金流量表，并按照审核通过的公司审核项目编制的各阶段项目现金流量表，并按照审核通过的项目现金流量表控制项目资金支付。项目现金流量表控制项目

10、资金支付。3.3.项目在中标后完成项目现金流的完善，确定资金使用高峰期、资项目在中标后完成项目现金流的完善，确定资金使用高峰期、资金缺口最大值、项目实现正现金流时间，并报公司审核通过后实金缺口最大值、项目实现正现金流时间，并报公司审核通过后实施。施。4 4按月度编制项目资金计划，报公司审核后作为资金支付依据，按月度编制项目资金计划，报公司审核后作为资金支付依据，公公司保证计划审批后的资金支付司保证计划审批后的资金支付。二二、三大建设三大建设“十项规定动作十项规定动作”解读解读1 1、平均支付率（项目资金管理能力）、平均支付率（项目资金管理能力）2 2、公司资金的平衡（现金预算）、公司资金的平衡

11、（现金预算）3 3、双方的诚信、双方的诚信要点讲解项目部组织或参与投标报价、成本测算成本测算、整体商务策划整体商务策划、现金流量测算和承接项目决策承接项目决策，拟派项目经理对投标价格投标价格和预收益进行签字确认。项目部及时进行成本策划，编制项目项目计划成本计划成本、商务创效策商务创效策划划，按月分析成本控制、创效效果。项目成本盘点按月进行，分包、分供实行“月结月清月结月清”，并及时对分包、分供成本进行锁定，公司按规定进行审核。项目中标后，项目部组织编制现金流量分析表现金流量分析表，公司对现金流量表现金流量表的实施情况进行管理。二二、三大建设三大建设“十项规定动作十项规定动作”解读解读（三）（三

12、）项目经理组织编制施工组织设计报公司审批；项目部严格按照审批项目经理组织编制施工组织设计报公司审批；项目部严格按照审批后的施工组织设计施工。后的施工组织设计施工。关键点：关键点：1.1.技术准备：项目经理应牵头组织并全程参与编制施工组织设计；技术准备：项目经理应牵头组织并全程参与编制施工组织设计；2.2.管控：公司应按照相关管理制度管控：公司应按照相关管理制度在规定时间内在规定时间内对技术文件审批；对技术文件审批；3.3.执行力：项目部应按照审批后的施工组织设计进行施工。执行力：项目部应按照审批后的施工组织设计进行施工。二二、三大建设三大建设“十项规定动作十项规定动作”解读解读（四）（四）公司

13、按规定与项目部公司按规定与项目部责任担当体责任担当体签订项目目标责任书，及时进行考核、签订项目目标责任书，及时进行考核、兑现，兑现，项目部对目标进行分解落实项目部对目标进行分解落实，按规定缴纳风险抵押金，按规定缴纳风险抵押金 。关键点：关键点：1.1.公司在合同签订之公司在合同签订之日后日后6060天内天内与项目部与项目部签订项目目标责任书签订项目目标责任书（合同未签订（合同未签订时以时以实际实际开工时间为准）。开工时间为准）。2.2.公司按本单位相关规定对项目部目标责任书指标完成情况进行考核、奖罚、公司按本单位相关规定对项目部目标责任书指标完成情况进行考核、奖罚、兑现。兑现。3.3.项目部在

14、成立及公司人员任职文件公布之日起项目部在成立及公司人员任职文件公布之日起2 2个月内（或开工后三个月个月内（或开工后三个月内）按规定足额内）按规定足额缴纳风险抵押金。缴纳风险抵押金。4.4.项目部将项目部将目标进行责任分解落实到部门或个人目标进行责任分解落实到部门或个人。5.5.项目的班子组建、重大资金使用、收益兑现，劳务、分包、分供、租赁的项目的班子组建、重大资金使用、收益兑现，劳务、分包、分供、租赁的招标，投标策划、商务策划、结算、履约中的招标，投标策划、商务策划、结算、履约中的重大事项等应由项目责任担重大事项等应由项目责任担当体共同决策。当体共同决策。要点讲解公司按规定与项目部签订项目目

15、标责任书项目目标责任书，及时进行考核、兑现考核、兑现；项目部对目标进行分解落实，按规定足额缴纳风险抵押金足额缴纳风险抵押金。对于具备条件图纸完善、现场条件具备的项目，计划成本须在开工后60 60 天天内完成；对于体量大、单体多的项目或图纸不完善的项目，可以分阶段编制计划成本，但必须在相应施工内容备料和实施前30 30 天天完成。项目的分包分供采购、结算、资金支付等重大事项应由项目责任担当体项目责任担当体共同决策二二、三大建设三大建设“十项规定动作十项规定动作”解读解读1 1、内部契约精神、内部契约精神责任书责任书抵押金抵押金考核兑现考核兑现抵押金制度抵押金制度责任下达制度责任下达制度过程和最终

16、考核制度过程和最终考核制度2 2、管理制度、管理制度3 3、执行力、执行力公司的管理权威公司的管理权威二二、三大建设三大建设“十项规定动作十项规定动作”解读解读（五）（五）公司下达项目策划书，项目部制定项目实施计划书，公司下达项目策划书，项目部制定项目实施计划书，项目部及时进行项目部及时进行成本策划，编制项目计划成本、商务创效策划，按月度进行成本盘成本策划，编制项目计划成本、商务创效策划，按月度进行成本盘点，分析成本控制、创效效果。点，分析成本控制、创效效果。及时对分包分供成本进行锁定，及时对分包分供成本进行锁定，并并完成结算策划完成结算策划，公司按规定进行审核。，公司按规定进行审核。关键点：

17、关键点：1.1.在项目中标后三周内，公司组织项目部编制项目策划书，公司下达项目策划书（合同在项目中标后三周内，公司组织项目部编制项目策划书，公司下达项目策划书（合同交底）；交底）；2.2.项目部在中标后项目部在中标后2 2个月内制定完整的以商务策划为核心的项目实施计划书并适时更新；个月内制定完整的以商务策划为核心的项目实施计划书并适时更新；3.3.公司对项目创效策划进行立项备案，定期督导、检查创效策划的实施情况，分析创效公司对项目创效策划进行立项备案，定期督导、检查创效策划的实施情况，分析创效成效并及时进行奖励。成效并及时进行奖励。4.4.公司建立项目人工、主要材料（钢筋、混凝土、模板、电缆、

18、等主材及周转材料）和公司建立项目人工、主要材料（钢筋、混凝土、模板、电缆、等主材及周转材料）和机械的消耗量控制指标。至少按季度组织项目经济指标分析会，重点对风险项目进机械的消耗量控制指标。至少按季度组织项目经济指标分析会，重点对风险项目进行成本控制、创效情况进行分析。行成本控制、创效情况进行分析。二二、三大建设三大建设“十项规定动作十项规定动作”解读解读（五）（五）公司下达项目策划书，项目部制定项目实施计划书，公司下达项目策划书，项目部制定项目实施计划书，项目部及时进行项目部及时进行成本策划，编制项目计划成本、商务创效策划，按月度进行成本盘成本策划，编制项目计划成本、商务创效策划，按月度进行成

19、本盘点，分析成本控制、创效效果。点，分析成本控制、创效效果。及时对分包分供成本进行锁定，及时对分包分供成本进行锁定，并并完成结算策划完成结算策划，公司按规定进行审核。，公司按规定进行审核。关键点：关键点：5.5.开工后开工后6060天内，项目部完成项目计划成本的编制，将成本控制指标落实到部门或岗位。天内，项目部完成项目计划成本的编制，将成本控制指标落实到部门或岗位。计划成本内容要求全面、适合项目分判和控制使用；同时完成项目整体商务创效策计划成本内容要求全面、适合项目分判和控制使用；同时完成项目整体商务创效策划，在施工过程中进行动态跟踪调整。划，在施工过程中进行动态跟踪调整。6.6.项目部按月进

20、行成本盘点，并对主要指标进行对比；按季度及重要节点（如基础、项目部按月进行成本盘点，并对主要指标进行对比；按季度及重要节点（如基础、主体、竣工）对项目成本及经济指标进行全面分析，包括收益、成本管控问题查找主体、竣工）对项目成本及经济指标进行全面分析，包括收益、成本管控问题查找以及针对问题的解决措施。以及针对问题的解决措施。7 7单项工程完工单项工程完工3 3个月内及整体工程竣工后个月内及整体工程竣工后3 3个月内分别完成单项工程及整体工程的完个月内分别完成单项工程及整体工程的完全成本锁定（分供成本锁定在竣工后全成本锁定（分供成本锁定在竣工后7 7天内完成），并在项目竣工前进行竣工结算策天内完成

21、），并在项目竣工前进行竣工结算策划，公司按规定审核。划，公司按规定审核。二二、三大建设三大建设“十项规定动作十项规定动作”解读解读公司公司分析报告分析报告项目策划书项目策划书实施计划书实施计划书商务管理商务管理项目项目公司公司 项目交底项目交底商务经营商务经营阶段分析阶段分析月月上报公司上报公司管理纠偏管理纠偏项目项目 指导计划指导计划成本锁定成本锁定定期分析定期分析季季年年基础基础结构结构 竣工竣工二二、三大建设三大建设“十项规定动作十项规定动作”解读解读（六）（六）项目部必须实施完全成本核算，并按月以货币形式上缴收益；公司项目部必须实施完全成本核算，并按月以货币形式上缴收益；公司与项目实行

22、资金有偿使用规定，并有明确约定条款，确保过程上与项目实行资金有偿使用规定，并有明确约定条款，确保过程上缴利润不回流。缴利润不回流。关键点：关键点：1.1.所有项目部必须实行完全成本核算原则；所有项目部必须实行完全成本核算原则；2.2.公司制定明确的资金管理办法且与项目签订书面的资金使用协议公司制定明确的资金管理办法且与项目签订书面的资金使用协议并严格执行；并严格执行；3.3.项目部按月足额以货币形式项目部按月足额以货币形式上缴收益上缴收益；4.4.严禁已竣未结算、已竣已结项目利润回流，公司对利润回流项目严禁已竣未结算、已竣已结项目利润回流，公司对利润回流项目进行责任追究。进行责任追究。（一）项

23、目完全成本（一）项目完全成本项目所发生的直接成本、间接成本；项目所发生的直接成本、间接成本；经营成本；经营成本；税金；税金；资金成本；资金成本；各项奖励、包括最终的兑现；各项奖励、包括最终的兑现；预提维修成本。预提维修成本。二二、三大建设三大建设“十项规定动作十项规定动作”解读解读计划成本可从土建土建、机电机电两个维度，包括人工费人工费、专业分包费用、采购采购材料（设备）费用材料（设备）费用、租赁（周转）材料费用租赁（周转）材料费用、机械费五个方向进行划分，同时加上其他直接费用其他直接费用、间接费用（含资金成本）间接费用（含资金成本）、税金及附加总计八个部分组成计划成本。子企业应建立计划成本模

24、板，实行标准化管理。大项目部之间材料物资调拨必须有偿使用有偿使用，共有成本合理有据摊销。要点讲解（二）有偿的资金使用（二）有偿的资金使用货币上缴收益；货币上缴收益；有偿使用的资金协议；有偿使用的资金协议；基础：基础：A-A-资金管理办法；资金管理办法；B-B-项目现金流策划项目现金流策划杜绝回流杜绝回流 基础：诚信基础：诚信+阶段性分析阶段性分析预期垫资按策划记入资金成本与投标时的资金成本预期垫资按策划记入资金成本与投标时的资金成本一致，超出资金策划一致，超出资金策划 超额成本超额成本 项目成本增加项目成本增加二二、三大建设三大建设“十项规定动作十项规定动作”解读解读公司建立资源平台；项目部负

25、责分包、分供的择优选择、使用；公司公司建立资源平台；项目部负责分包、分供的择优选择、使用；公司总部对采购过程监管，对结果进行有效的分析。总部对采购过程监管，对结果进行有效的分析。二二、三大建设三大建设“十项规定动作十项规定动作”解读解读 关键点：关键点：1.1.公司负责资源平台建设、维护、更新，确保能够提供丰富、优质、公司负责资源平台建设、维护、更新，确保能够提供丰富、优质、有效的采购资源；有效的采购资源；2.2.公司制定采购规则及范本，设定红线作为否决项；公司制定采购规则及范本，设定红线作为否决项；3.3.项目部在公司提供的资源平台上按规则行使选择权，其中现阶段钢项目部在公司提供的资源平台上

26、按规则行使选择权，其中现阶段钢筋、砼必须在股份公司集采平台上采购；筋、砼必须在股份公司集采平台上采购；4.4.公司监督采购过程，对采购结果定期进行有效分析，并对出现的管公司监督采购过程，对采购结果定期进行有效分析，并对出现的管理缺陷制定有效措施，及时纠偏。理缺陷制定有效措施，及时纠偏。（七）（七）二二、三大建设三大建设“十项规定动作十项规定动作”解读解读公司公司采购平台采购平台采购范本采购范本采购红线采购红线数据分析数据分析劳劳务务分分包包分分供供租租赁赁统一、统一、更新更新清晰、清晰、科学科学择优选用择优选用项目部项目部决策权决策权上报数据上报数据丰富丰富 优质优质 有效有效服务服务纠偏纠偏

27、管理管理二二、三大建设三大建设“十项规定动作十项规定动作”解读解读（八）（八）公司负责建立项目部的考核、评价、分析体系和工作机制，对项目公司负责建立项目部的考核、评价、分析体系和工作机制，对项目部进行考核、评价、纠偏，并定期进行整体运营分析。部进行考核、评价、纠偏，并定期进行整体运营分析。关键点：关键点：1.1.公司对项目部进行考核评价，并按评价标准排名，公司对项目部进行考核评价，并按评价标准排名，并进行管理使并进行管理使用；用；2.2.对考核中超出允许偏差的项目部及时进行纠偏；对考核中超出允许偏差的项目部及时进行纠偏；3.3.公司对所有项目部进行公司对所有项目部进行整体运营分析整体运营分析（

28、每年不少于二次）（每年不少于二次）。要点讲解根据目标责任书确定的考核分成比例进行考核兑现，总的原则是确保公司收确保公司收益大于项目获得奖励、兑现金额。益大于项目获得奖励、兑现金额。公司建立科学的评价体系评价项目公司建立科学的评价体系评价项目 公司依据效益、资金、质量、安全、履约等，公司依据效益、资金、质量、安全、履约等，形成量化的评价方式，集团在此基础上抽查项形成量化的评价方式，集团在此基础上抽查项目代表公司的管理能力。公司对项目进行管理、目代表公司的管理能力。公司对项目进行管理、纠偏，并对项目的整体运行进行经济活动和运纠偏，并对项目的整体运行进行经济活动和运营分析，形成赛马平台、晒业绩的曝光

29、台。营分析，形成赛马平台、晒业绩的曝光台。二二、三大建设三大建设“十项规定动作十项规定动作”解读解读二二、三大建设三大建设“十项规定动作十项规定动作”解读解读（九）（九）项目团队具备独立完成项目履约、盈利、创优责任和客户维护的能力。项目团队具备独立完成项目履约、盈利、创优责任和客户维护的能力。关键点：关键点：1.1.从项目实施策划、履约到结算、收款、从项目实施策划、履约到结算、收款、品牌建设品牌建设等主要责任全部在项目；等主要责任全部在项目；2.2.项目部应具备除重大施工组织设计、重大技术方案、重大合同谈判等需要项目部应具备除重大施工组织设计、重大技术方案、重大合同谈判等需要公司或集团层面组织

30、或介入外其他各种问题的解决能力；公司或集团层面组织或介入外其他各种问题的解决能力；3.3.公司及项目部分别建立有效的工期管理体系并保证有效运行，过程进行预公司及项目部分别建立有效的工期管理体系并保证有效运行，过程进行预警、分析及纠偏；警、分析及纠偏；4.4.项目部负责品牌建设维护责任项目部负责品牌建设维护责任，发生对企业品牌产生影响的问题时能够及，发生对企业品牌产生影响的问题时能够及时处理，消除负面影响；时处理，消除负面影响；5.5.项目团队由项目经理主导形成；项目团队由项目经理主导形成；6.6.有能力的项目经理可以同时负责多个项目。有能力的项目经理可以同时负责多个项目。1 1、全过程的履约责

31、任、全过程的履约责任对质量、安全、施工技术、资源组织全面负责；对质量、安全、施工技术、资源组织全面负责；对开工对开工过程履约过程履约竣工竣工保修保修创优，全过程负责；创优，全过程负责；一次经营一次经营二次经营二次经营三次经营三次经营项目承接项目承接过程经营过程经营结算收款结算收款二二、三大建设三大建设“十项规定动作十项规定动作”解读解读对项目团队的能力建设和独立履约的意识对项目团队的能力建设和独立履约的意识强调一：完美的履约是成功的基础强调一：完美的履约是成功的基础 关注关注业主的核心利益业主的核心利益展示的中建一局和产品的展示的中建一局和产品的品质品质契约精神契约精神二二、三大建设三大建设“

32、十项规定动作十项规定动作”解读解读强调二：应急处理是能力的体现也是管理的积累强调二：应急处理是能力的体现也是管理的积累强调三：预警和预见性是组织体系必备的职能强调三：预警和预见性是组织体系必备的职能强调四：任何一个独立的项目团队都是大项目部，必须统强调四：任何一个独立的项目团队都是大项目部，必须统 一政策、统一编号，只有规模的区别，没有类别的区别一政策、统一编号，只有规模的区别，没有类别的区别强调五：强调五：“大大”项目部经理并不一定是项目部经理并不一定是“建造师建造师”意义的项意义的项目经理，资源组合和掌控能力是核心素质，尽可能从事务性目经理，资源组合和掌控能力是核心素质，尽可能从事务性工作

33、中抽出来。工作中抽出来。二二、三大建设三大建设“十项规定动作十项规定动作”解读解读大项目部组建不要强制合并！大项目部组建不要强制合并！大项目部经理不要事事全揽！大项目部经理不要事事全揽！大项目部管理不能以包代管！大项目部管理不能以包代管！二二、三大建设三大建设“十项规定动作十项规定动作”解读解读二二、三大建设三大建设“十项规定动作十项规定动作”解读解读（十）（十）公司是否制定底线管理标准，是否对逾越底线的项目部予以责任追究。公司是否制定底线管理标准，是否对逾越底线的项目部予以责任追究。关键点：关键点：1.1.安全管理十项禁令；安全管理十项禁令；2.2.质量管理质量管理1616条强制性条文；条强

34、制性条文；3.3.承接工程底线预收益为承接工程底线预收益为6%6%，专业类为，专业类为7%7%；4.4.未完成项目目标收益率的项目经理、商务经理，未完成项目目标收益率的项目经理、商务经理，3 3年内不得再从事相年内不得再从事相应岗位工作；应岗位工作；5.5.禁止挂靠；禁止挂靠；6.6.子分公司制定的底线标准必须子分公司制定的底线标准必须不低于集团底线要求。不低于集团底线要求。1 1、必要的底线、必要的底线 安全、质量、收益明确且人人详知。安全、质量、收益明确且人人详知。2 2、管理权威的建立、管理权威的建立 及时强硬的处置：管理兑现。及时强硬的处置：管理兑现。禁入制度禁入制度管理兑现管理兑现经

35、济兑现经济兑现行政兑现行政兑现奖奖罚（风险抵押结算）罚（风险抵押结算）提职、扩大管理范围、荣誉提职、扩大管理范围、荣誉二二、三大建设三大建设“十项规定动作十项规定动作”解读解读 3 3、杜绝挂靠、规范联营杜绝挂靠、规范联营 二二、三大建设三大建设“十项规定动作十项规定动作”解读解读 杜绝挂靠杜绝挂靠 二二、三大建设三大建设“十项规定动作十项规定动作”解读解读模模 式：式：大带小大带小 以我为主以我为主 总分包总分包 专项分包专项分包 全管起全管起 全面接管全面接管 硬收编硬收编 为我所用为我所用 3 3、杜绝挂靠、规范联营杜绝挂靠、规范联营 规范联营规范联营 处置方案：处置方案：市场控制：限制

36、使用集团品牌市场控制：限制使用集团品牌 导向控制：曝光约谈导向控制：曝光约谈 行政控制：必要行政处置行政控制：必要行政处置三、三、“十大十大问题问题”研讨研讨 根源根源：体系审批的官僚式（程序式）；：体系审批的官僚式（程序式）；表现表现：过五关斩六将（审批程序多）；过五关斩六将（审批程序多）；长征两万五千里（审批时间长）。长征两万五千里（审批时间长）。处置处置：简化程序、责权分明、定时审批。：简化程序、责权分明、定时审批。问题一：公司认为已授权，项目认为由公司决策。问题一：公司认为已授权，项目认为由公司决策。一、发展规模分析一、发展规模分析 根源根源：公司缺乏大资金平衡意识，眼大肚小；：公司缺

37、乏大资金平衡意识，眼大肚小；资金责任制无法落实。资金责任制无法落实。表现表现：没有不敢接的活，没有不敢夸的口；没有不敢接的活，没有不敢夸的口；资金大锅饭资金大锅饭；公司、项目为钱而内耗。公司、项目为钱而内耗。问题二：公司资金高度紧张，项目现金流量表无法执行。问题二：公司资金高度紧张，项目现金流量表无法执行。一、发展规模分析一、发展规模分析 处置处置：公司现金流量表是承接任务的前提；：公司现金流量表是承接任务的前提；信用至关重要；信用至关重要；敢于敢于“不救不救”；“粘粘”上去。上去。问题二：公司资金高度紧张，项目现金流量表无法执行。问题二：公司资金高度紧张，项目现金流量表无法执行。一、发展规模

38、分析一、发展规模分析 根源根源：主要管理者对实现或超额实现预期收益没：主要管理者对实现或超额实现预期收益没 有信心或措施。有信心或措施。表现表现：未形成责任担当体；未形成责任担当体；风险抵押金不能足额缴纳风险抵押金不能足额缴纳；被动式接受任务，一肚子被动式接受任务，一肚子“怨气怨气”。问题三：项目没有形成积极向上的态势。问题三：项目没有形成积极向上的态势。一、发展规模分析一、发展规模分析 处置处置：榜样的力量是无穷的；：榜样的力量是无穷的；不要与民争利，起步阶段要坚定团队赢不要与民争利，起步阶段要坚定团队赢 利信心；利信心；创新抵押模式；创新抵押模式；以态度来选择人，敢于淘汰。以态度来选择人，

39、敢于淘汰。问题三：项目没有形成积极向上的态势。问题三：项目没有形成积极向上的态势。一、发展规模分析一、发展规模分析 根源根源：不信任别人，不自信。：不信任别人，不自信。表现表现：授权后用怀疑的眼光看待项目出的管理授权后用怀疑的眼光看待项目出的管理 结果；结果；个别项目确实有问题，造成项目最终亏个别项目确实有问题，造成项目最终亏 损损,打击了公司的信心打击了公司的信心；问题四：始终在管结果与管过程之间徘徊。问题四：始终在管结果与管过程之间徘徊。处置处置：一定将管事的思想转化成管人的思想，：一定将管事的思想转化成管人的思想，用结果说话；用结果说话；用分析管控平台的赛马机制来心里约束；用分析管控平台

40、的赛马机制来心里约束；“杀鸡给猴杀鸡给猴”看（过程警示）。看（过程警示）。问题四：始终在管结果与管过程之间徘徊。问题四：始终在管结果与管过程之间徘徊。一、发展规模分析一、发展规模分析 根源根源：能力不足，团队没有；：能力不足，团队没有；表现表现：能干好一个项目，当不好大项目经理；能干好一个项目，当不好大项目经理；事必亲为，一言堂。事必亲为，一言堂。处置处置：不要强加于个人（因人施位）；：不要强加于个人（因人施位）；责任担当体至关重要；责任担当体至关重要；生产型向经营生产型的转变生产型向经营生产型的转变,明确主责。明确主责。问题五：大项目经理忙而无效。问题五：大项目经理忙而无效。一、发展规模分析

41、一、发展规模分析 根源根源：项目部没有真正从营销源头上介入；：项目部没有真正从营销源头上介入；表现表现：公司接活项目做，预期收益各执一词；公司接活项目做，预期收益各执一词；公司（项目）盲目决策无依据，最终为公司（项目）盲目决策无依据，最终为 拍脑袋买单。拍脑袋买单。处置处置：项目成本测算是营销的前提，杜绝接干：项目成本测算是营销的前提，杜绝接干 两层皮，谁干、谁测、谁谈，谁对接市两层皮，谁干、谁测、谁谈，谁对接市场场。问题六：亏损或未实现收益项目责任不清公司项目互相推。问题六：亏损或未实现收益项目责任不清公司项目互相推。一、发展规模分析一、发展规模分析 根源根源：目标责任没有分解没有策划。：目

42、标责任没有分解没有策划。表现表现：平时报赢利，结算亏损一槽烂；平时报赢利，结算亏损一槽烂；赚钱有想法，没办法，简单粗暴引冲突赚钱有想法，没办法，简单粗暴引冲突；过程细部粗放，却想有个好结果。过程细部粗放，却想有个好结果。问题七：项目有决心没办法。问题七：项目有决心没办法。一、发展规模分析一、发展规模分析 处置处置：商务策划细分解，人人有责；：商务策划细分解，人人有责；抓细节、抓小钱，积少成多有结果；抓细节、抓小钱，积少成多有结果；过程有盘点、有分析，不能盲目乐观；过程有盘点、有分析，不能盲目乐观；资金紧张，过程结算率低，已完工未结资金紧张，过程结算率低，已完工未结 算大，危险信号先报警；算大，

43、危险信号先报警；消灭糊涂虫。消灭糊涂虫。问题七：项目有决心没办法。问题七：项目有决心没办法。一、发展规模分析一、发展规模分析 根源根源：对责权利分解有偏差，权、利是自己的，：对责权利分解有偏差，权、利是自己的，责是别人的；责是别人的；表现表现：欲授还休；欲授还休；事事过问，否定、否定、再否定。事事过问，否定、否定、再否定。处置处置：集团督导；：集团督导；结果反教育，落后就要挨打。结果反教育，落后就要挨打。问题八：思想保守，嘴上放权没行动。问题八：思想保守，嘴上放权没行动。一、发展规模分析一、发展规模分析 根源根源：规模发展与团队建设比例失衡，无对策；：规模发展与团队建设比例失衡，无对策；表现表

44、现：80%80%嘴上无毛；嘴上无毛；骨干缺失，骨干缺失，“伸手派伸手派”“”“张嘴派张嘴派”，嗷，嗷 嗷待哺。嗷待哺。处置处置：解放思想打破人才属性限制；：解放思想打破人才属性限制；明确规则确定项目用人权限；明确规则确定项目用人权限；开放政策，形成区别引力。开放政策，形成区别引力。问题九：人人感叹无才可用。问题九：人人感叹无才可用。一、发展规模分析一、发展规模分析 根源根源：当奖不敢奖，当罚不忍罚，两边摸泥。：当奖不敢奖，当罚不忍罚，两边摸泥。表现表现：成本兑现、阶段兑现、商务策划兑现成本兑现、阶段兑现、商务策划兑现激激 励机制没体现，口号代替内容，越喊越没劲；励机制没体现，口号代替内容，越喊

45、越没劲；经济处罚、行政处罚、职业资格禁入有经济处罚、行政处罚、职业资格禁入有 效手段一个不用，规则无效效手段一个不用，规则无效；没有先例，没有成例，遇到问题循规蹈矩。没有先例，没有成例，遇到问题循规蹈矩。问题十：奖罚无当，没有正能量。问题十：奖罚无当，没有正能量。一、发展规模分析一、发展规模分析 处置处置：企业与员工同利必须执行；：企业与员工同利必须执行；工作要往细处做，专项兑现很重要；工作要往细处做，专项兑现很重要；不敢处置就不适合当一级领导；不敢处置就不适合当一级领导；不怕创新只要有利于企业和个人。不怕创新只要有利于企业和个人。问题十：奖罚无当，没有正能量。问题十：奖罚无当，没有正能量。四

46、、如何做好三大建设四、如何做好三大建设 如何做好三大建设如何做好三大建设1 1、制度的认真落实、执行；、制度的认真落实、执行；2 2、责任的分解；、责任的分解；3 3、行为的规范；、行为的规范；4 4、学习、培训、考试；、学习、培训、考试；5 5、提高意识；、提高意识；如何做好三大建设如何做好三大建设1、制度的认真落实、执行公司文件及制度的落实与实施项目管理制度的强制执行 如何做好三大建设如何做好三大建设2、责任的分解责任状、考核兑现、约束部门经理项目责任工程师责任担当体责任细分落实到人奖罚分明严格制度 如何做好三大建设如何做好三大建设3、行为的规范化素质好涵养好品行端监督执行临建设施CI施工过程监督管控现场标准化质量、安全、文明施工 如何做好三大建设如何做好三大建设4、学习、培训、考试内部人员走出去培训完成后考试验证效果各种专业技能、业务能力等成手投入工程施工 如何做好三大建设如何做好三大建设5、提高意识企业高速发展思想意识品牌意识管控意识服务意识