选育用留四部曲打造企业人才力课件.pptx

1、内容 介绍总结与行动计划：不同职位的您课后做什么地基：“我”在人力资源管理中的角色 选才篇观千剑识器，看人不走眼育才篇出色的教练育出精“鹰”绩效考核与用才之本用才篇留才篇多用“薪”不如多用“心”二十层的地基盖不起三十层的楼“我”在人力资源管理中的角色？关于人力资源的“科普”小案例：哪里出了错“共赢”如何分解成败的关键是谁CEO CEO 意识到了人意识到了人力资源管理的重力资源管理的重要性，于是在某要性，于是在某次管理层会议上次管理层会议上下达命令：请人下达命令：请人力资源部门制定力资源部门制定一套完整的体系，一套完整的体系，并培训员工，且并培训员工，且督促执行督促执行这样的场景这样的场景熟悉吗

2、熟悉吗人力资源部门以她们的专业知识制定出人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，报上去后深一套非常细致周密的体系，报上去后深得得CEOCEO赏识赏识CEO CEO 签字后，人力资签字后，人力资源部门向员工和经理源部门向员工和经理宣布了这套措施，并宣布了这套措施，并且认真进行了培训且认真进行了培训接下来毫无激情回毫无激情回应，谁都没兴趣应，谁都没兴趣老板：这人事部是怎么搞的！老板：这人事部是怎么搞的！中层经理：我们每天那么忙，人事部还催着填表HR HR 人力资源部人力资源部冤枉啊！冤枉啊！哪里出了错？哪里出了错？CEO 意识到了人力资源管理的重要性，于是在某次管理层会议上下达命

3、令：请人力资源部门制定一套完整的体系，培训员工，且督促执行 人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，报上去后深得CEO赏识 CEO 签字后，人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训 接下来接下来毫无激情回应，谁都没兴趣 于是于是CEO 认为体系是错的。他说：你们人力资源部是怎么搞的！人力资源部门最多只能担当“最佳男/女配角”“幕后英雄”它做的一切体系都是公司战略高度的，而不是自己部门的公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者啤酒是怎么偷到手的?职责分清职责分清资源共享资源共享团队合作团队合作达到共赢达到共赢高效的管理者高效的管理者评估能力素质评估能力素质员

4、工进入员工进入放到合放到合适的位置适的位置员工的投入和敬业员工的投入和敬业忠诚的客户忠诚的客户持续成长持续成长真正利润真正利润的增加的增加市值的增加市值的增加盖洛普公司盖洛普公司“S”路径路径“中间中间”还是还是“中坚中坚”“路线确定以后，干部是决定因素。”-毛泽东回顾：回顾：问题问题一：一：人力资源管理重要么？人力资源管理重要么？问题二：问题二：如果重要的话，那么谁来做？谁如果重要的话，那么谁来做？谁承担成败的关键？承担成败的关键？1.我在选材方面有哪些误区？2.如何确定岗位胜任素质？3.面试中我怎么样“问”“听“看”4.我怎样评估是否真正人岗匹配？选才篇 观千剑识器，看人不走眼不是战场，胜

5、似战场不是战场，胜似战场超有个性的大学生求职简历封面 提起招聘与选材，我们的表情提起招聘与选材，我们的表情-1.您有没有刻意夸大企业？2.你有没有对一些人/事的偏见？3.您有没有在试图寻找“超人”4.你有没有忽略应届生的情商和逆商？5.你有没有“俄罗斯套娃”现象？我在选材方面有哪些误区？David Ogilvy David Ogilvy 大卫大卫.奥美，现代广告之奥美，现代广告之父，父，19991999年去世，年去世，8888岁）岁）奥美广告公司（创办于奥美广告公司（创办于19481948年）年）如果我们每个人都雇如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的用那些比我们矮小的人，那么我们就会变人，那么

6、我们就会变成一家侏儒公司。成一家侏儒公司。但是如果我们每个人但是如果我们每个人都雇用那些比我们高都雇用那些比我们高大的人，那么我们就大的人，那么我们就会变成一家巨人公司会变成一家巨人公司简单的工作分析-他上班后要做什么提炼关键事件-要做的工作中最困难的是什么确定胜任素质要克服最困难的事需要什么素质1，2，3，4，如何确定岗位胜任素质？智商智商IQIQ(I Intelligence ntelligence QQuotientuotient）情商情商EQEQ(E Emotional motional QQuotient)uotient)逆商逆商AQAQ(A Adversity dversity Q

7、Quotientuotient适应能力适应能力心理调适能力心理调适能力抗压能力抗压能力可视性的,外表的：55%（非语言的）语调语调 38%38%语言（即内容）7%艾伯特.梅拉比安面试中我怎么“问”“听”和“看”STARSTAR行为面试法行为面试法 多问过去多问过去少问将来少问将来目标目标 /任务任务T Target/arget/T Task ask 行动行动 A Actionction结果结果 R Resultesult情景情景 S Situationituation面试中我怎么问话？举例：举例：适应能力适应能力 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下

8、，可以保持原有工作效力的适应性，况下，可以保持原有工作效力的适应性，在优先级改变的情况下接受计划的意愿。在优先级改变的情况下接受计划的意愿。在信息不确定或快速变化时进行管理容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它适应能力适应能力1.举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？2.举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况3.你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率

9、？4.当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？5.你换过几次工作？哪一个让你最头疼？6.如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？7.你是如何帮助你的同事来适应变化的？8.你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么？说出的话（内容）说出的话（内容）7%7%-STAR-STAR行为面试行为面试 声音 38%38%音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度视觉 55%55%眼神身体语言手势面部表情看人不走眼的关键看人不走眼的关键 他要的是什么？我能给他要的是什么？我能给吗？吗？如：挑战性的工作，如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，

10、舒薪酬，便利的交通，舒适的工作环境适的工作环境 我要的是什么？他能给我要的是什么？他能给吗？吗？如：客户导向，忠如：客户导向，忠诚度，长期派外诚度，长期派外 像我 晕轮效应 盲点 相比错误 忽视动机匹配度评估候选人时容易出现的误区评估候选人时容易出现的误区会做，能做会做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来是做这事的料生来是做这事的料技能技能知识知识价值观价值观自我定位自我定位需求需求人格特质人格特质我怎样综合评估候选人？我怎样综合评估候选人？螚 哽恏 纵忄鲤 哃泶 峩閅火火星星文文模块二模块二 “我要培训我要培训”和和“要我培训要我

11、培训”-育才篇育才篇 圉湢的苁嫆将灵魂嘟陶涳 啍辤汾钟恴憾憅 湜娝？嫒丄个亾/芣问眀兲过后 屾眀啝渁莠。芣仳沵冇看头 撁著沵哋掱埴赱菿朂后 这一刻怎麼冋头。99，3q 姑力i，偶会+U！舅舅，谢谢你鼓励我，我会加油 1.我怎样说服员工主动参加培训？2.我怎么确定谁该培训？谁该淘汰？3.我怎么保证员工培训回来学以致用？4.案例：出色的教练育出精“鹰”5.员工的长期培养：职业生涯规划育才篇出色的教练育出精“鹰”接受教练给机会强化鼓励认识到培训重要，允许员工去培训作为教练全程辅导员工学到新技能后有实践机会培训完与其探讨如何支持其新技能调整工作安排鼓励员工参加培训出色的教练育出精“鹰”老鹰是怎样做教练

12、的？找出老鹰是怎样做教练的？找出2020点！上不封顶点！上不封顶合格的合格的教教练育出英才练育出英才 设定培训目标 设定愿景 制定培训计划 挑选培训时机 挑选培训地点 倾听 同理心 愿景激励 讲解培训要领及原则 示范 循序渐进 巩固，复习 放手让学员锻炼 鼓励冒险 寓教于乐 接受失败 即时反馈 即时物质（或精神）奖励 不断重复要领 跟踪辅导 功成名就，即时隐退挑选合适的挑选合适的培训对象培训对象增强危机意识增强危机意识育才的成败关键：育才的成败关键：一个中心-培训究竟对谁好处更大些？育才的成败关键：育才的成败关键：第一个基本点培训需求分析 第二个基本点培训效果的追踪分析目的具体方法组织分析决定

13、组织中哪里需要培训考察组织长期短期目标及经营计划，判定知识和技术需求；制定总体人力资源计划及培训整体规划任务分析决定培训内容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度，哪些可以培训人员分析决定谁该接受培训和需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因,收集和分析关键事件，分析谁值得培训谁应该淘汰第一个基本点第一个基本点 -培训需求分析培训需求分析第二个基本点第二个基本点-培训效果评估培训效果评估唐纳克帕屈格（Donald L.Kirkpatrick）四层次评估模型反应（反应（ReactionReaction）：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。学习（学习（Le

14、arningLearning）：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。行为（行为（BehaviorBehavior）：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。结果（结果（ResultResult）：针对训练的整体投资报酬率进行评估。培训能否兴企，取决于培训能否兴企，取决于-员工的能力：员工的思维模式：管理者的管理方式：一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员”。这个“业务员”懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是

15、又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫“业务员”的猎犬。但是狩猎中心的主人告诉他-今非昔比那只叫那只叫“业务员业务员”的猎犬，的猎犬，因为业绩太好，早就升为因为业绩太好，早就升为“经理经理”了，现在它只会坐了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其他什在角落里叫叫而已，其他什么都不会了。么都不会了。长期的育才投资长期的育才投资-个人职业生涯规划个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织需要1 1，升职，升职2 2，轮岗，轮岗3 3，工作扩大化，工作扩大化4 4，工作丰富化，工作丰富化没培训是万万不能的！但培训不是万能的！员工缺乏技能时设计/实施培训设计/实施在岗帮助给

16、实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统员工缺乏意愿 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具及政策 改进表现和激励之间的链接 案例：授权与用才童话：两熊赛蜜用才之本之“不茫然”用才之本之“盲目”用才之本之“瞎忙”如何做绩效面谈绩效考核与用才之本用才篇授权：你来做，你负责授权：你来做，你负责案例：别让猴子跳到背上案例：别让猴子跳到背上场景一场景一 张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来,两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。您看”当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意（1）经理

17、知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案 于是，张经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和小赵各自走开了。场景二：场景二：张经理到办公室后，和另一位下属小钱开始了谈话。谈完后，张经理要离开办公室去另外的地方，临走时说，“好的。你给我一份备忘录。”张经理在和另一个下属小孙会面时，他同意为他让小孙作的公关 建议书提供一切必要的支持 结束谈话的时候张经理说，“需要帮助尽管告诉我。”场景三：场景三：场景四：场景四：第四个下属，小李，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务 张经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补

18、充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲”周五下班前周五下班前真是难办!他根本没法作任何决定。真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。到底是谁为谁工作？到底是谁为谁工作？张张经经理理的的周周末末如果您是张经理，如果您是张经理，请问下周一您将怎么办？请问下周一您将怎么办？黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂 一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多小童话小童话：鼓劲？还是熄火？：鼓劲？还是熄火？两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同黑熊想黑熊想:1.蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”2.它买来一套昂贵的测量蜜蜂

19、访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致3.在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量4.同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂5.它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量棕熊想棕熊想:1.蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉-花粉越多，酿的蜂蜜也越多2.它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。3.它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布4.它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜

20、总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励请您来请您来“对号入座对号入座”黑熊黑熊 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 棕熊棕熊 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5绩效大不同绩效大不同 看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过于单一 看重结果 采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工，和团队的总业绩茫盲忙资源需求部门的目标部门的目标分公司的目标分公司的目标小组与个人小组与个人的目标的目标企业的战略目标企业的目标企业的目标自自上上而而下下层层层层落落实实如何不茫然-战略先行做正确的事 Do the righ

21、t things正确地做事正确地做事Do the thingsDo the things right right问题问题行为标准不知什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以鼓励员工 采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈如何不盲目-找出绩效不高的障碍黑人的愿望黑人的愿望 有个黑人男人到沙漠探险，由于迷路且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“

22、主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出三个愿望：一、希望天天有水喝二、希望皮肤变白，不再黝黑三，希望每天随时能看见女人的臀部“轰轰”！S Specificpecific特定的特定的MMeasurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed双方同意的双方同意的R Realisticealistic现实的现实的T Time-bondime-bond有时间限制的有时间限制的绩效目绩效目标设定的要求：标设定的要求：SMART SMART（高明（高明)小练习：1.做+好=？2.做+不好=？3.不做+好=？4

23、.不做+不好=？5.做+无反应=？6.不做+无反应=？反馈无反馈或无效反馈人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况1.做+好=继续做（正强化，被鼓励）2.做+不好=只好不做（逃避不想要的结果）3.不做+好=不做了（坐享其成）4.不做+不好=只好做（负强化，被威胁）5.做+无反应=可做可不做（消解）dissolve6.不做+无反应=可做可不做（消解）问题问题行为标准不知什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以鼓励员工 采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反馈

24、无反馈或无效反馈如何不盲目-找出绩效不高的障碍 一个中心绩效考核究竟对谁好处更大一些？两个基本点 第一个基本点“人”对系统的支持 第二个基本点评估系统的公平性如何不瞎忙-抓住重点员工！员工！圈里的两个圆一样大吗？准备准备开始开始进行反馈进行反馈结束结束如何做绩效面谈面谈后常见的四种结果面谈后常见的四种结果怎么办？怎么办？沟通成功员工不接受评分，并认为自己业绩不好是公司政策不利等原因造成员工不接受评分，并指出了确凿的证据，主管评估错了员工心理完全抵触，基本一言不发还有更严重的吧？一个小知识：关于“满意度”与“敬业度”两个激励理论的实务操作三种高管适用的激励方法四种中层适用的激励方法留才篇多用“薪

25、”不如多用“心”员工的敬业度指：员工的敬业度指：员工在情感和知识方员工在情感和知识方面对企业的一种面对企业的一种承诺和承诺和投入投入他们会努力的工作，表他们会努力的工作，表现出一系列的行为来对现出一系列的行为来对公司的经营进行公司的经营进行正面的正面的影响影响员工的敬业度和满意度一种激励理论的实务操作赫茨伯格赫茨伯格双因素理论双因素理论1959 1959 为什么我要在这儿工作？为什么我要在这儿努力工作？经济的经济的非经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴股票购买年底分红保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成就感胜任

26、感发展机会影响力有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与公平理论 The Aquity Theory,1965J.Stacey Adams 亚当斯 你和小王是同一部门的同事，平时关系还不错 某天午餐时，闲来无事，话题转到了工资上。通过闲聊，你发现这个跟你同事来公司，学历一样，资历也差不多的小王，居然比你多挣200块钱！于是你会？亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论 员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关人员进行比较:自己的付出/自己的所得=?别人的付出/别人的所得员工是通过与他人比较的相对值来做判断的 1，制度留人-请让优秀者与别人不同 2，企业

27、文化留人-家的感觉真好 3，职业生涯规划留人（一种方法）-我是有机会成长的-升职三种高管适用的激励方法三种高管适用的激励方法看看员工自己是怎么期待的挑选出最适合自己的四种见样本四种中基层管理者适用的激励方法四种中基层管理者适用的激励方法1.您开始工作后，发现工作给您带来的最大成就感是什么？2.您开始工作后，发现工作给你带来的最大心理落差是什么？3.直接上司做过最让您满意的事情是什么(请尽量详细描述事实)4.直接上司做过最让您不满的事情是什么(请尽量详细描述事实)5.您最接受不了的同事性格是什么样的？800份问卷引发的思考-问卷包括问卷包括1010道问题道问题6，您最希望领导用什么样的方式和你共

28、（如：怎么派活？怎么表扬？怎么批评等等）7，您曾经有过没有工作热情的时候么？如果有过，可能是什么具体原因造成的？8，目前为止，工作中压力最大的一件事情是什么？您采取了什么解压措施？结果怎样?9，作为80后的员工，您如何评价90后员工？您如何评价70后以及更年长的员工？（注意：此处指的是同事，而非领导）10，您选择工作时所看重的东西(多项选择，但需排序）3 3，您的直接上司做过最让您满意的事情是什么？您的直接上司做过最让您满意的事情是什么？无！我做错事情时不光训我，而是告诉了我应该怎么做 有心记得我无意提及的小事，很感动 生病的时候打电话问候了，还多给我放了几天的假 自己工作出现方向性模糊时会及

29、时沟通 工作有责任心，做事利索，不拖泥带水 在他的顶头上司面前替我们说话，并且替我争取到了加薪和发展机会 过年加班，上司请我吃饭，虽然是最普通的鸡翅吧，我是北漂一族，觉得很温暖 我工作现差错，给其他部的同事带来了麻烦，他能悉心的去和其他同事解释，没有让我难堪4 4，您直接上司做过最让您不满的事情是什么您直接上司做过最让您不满的事情是什么 多了去了！多了去了！见不得我们闲着，让我们很不舒服 不是我的工作要我加班做完；不是我的问题，要我负责 克扣工资 言行不一 给我布置任务，我努力完成后，他忘了曾给过我这个任务 面对高一级的上层只知道一味的退让 不听意见，自以为是，没有统筹安排 粗暴，乱发脾气。自

30、己心情不好就挑我毛病 因客观因素而未达到领导的要求，领导不听解释就下结论，事后也一样不听解释也不了解原因 自己明明是外行还要瞎指挥 老是骂我，让我在工作中畏首畏脚，有点害怕见到领导6 6，您最希望领导用什么样的方式和你共事？您最希望领导用什么样的方式和你共事？平易近人，平级沟通、朋友交流、换位思考 上班是我的领导，下班是我的朋友，一起玩一起闹 信任，公正，坦诚沟通，有对我不满的，可以直接告知 公开表扬，私下批评，给我在人前留点面子 希望领导在决策时，询问下属的意见与建议，不要强硬决策，只会让员工有想法说不出，情绪低迷，做事如同木偶 该有威信时就有力发话，该亲和时不要老是板着脸 按照每个人不同的

31、能力派活 只需一句真诚的表扬就足矣 在批评之前下结论之前先了解事情的始末再批评 注重结果，而不会刻意的纠结过程。分工清楚，不要有人做到累死，有人连分内事都不做；直接批评我，别拐弯抹角，不然我想清楚后会无地自容课后作业：写下您看到这些问题的感受课后作业：写下您看到这些问题的感受 哪些是您最没想到的？哪些是您最预料之中的？哪些是您无能为力的？哪些是您本人可以改善的？温馨提醒：正式问卷由“外人”问会更合适老板和中层经理可以在和员工的聊天沟通中聊及这些问题内容回顾与实践：盖洛普公司敬业度内容回顾与实践：盖洛普公司敬业度Q12Q121 我知道对我的工作要求吗？2我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4 在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6 工作单位有人鼓励我的发展吗？7 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8 公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9 我的同事们致力于高质量的工作吗？10 我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11 在过去六个月内，单位有人和我谈及我的进步吗？12 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗