xx集团公司的薪酬制度研究本科管理学毕业论文(DOC 45页).doc

1、前 言21世纪是知识经济时代，知识经济就是人力资源和知识资本为核心的新经济。人力资本成了人类财富增长和经济进步的源泉，人作为智力和知识的唯一能动载体，人力资本在知识经济时代的这种核心地位，使得企业之间的竞争将更主要体现在人才的竞争上。谁在人才的竞争中取得了优势谁就可能在市场竞争中取得优势。薪酬作为企业和个人之间连接的纽带，薪酬制度将直接决定着企业在人才竞争中的优势，因此在当今的市场经济中薪酬制度越来越成为企业人力资源管理中必须重点关注和研究的核心问题之一，尤其是在急需制度改革的中国企业。薪酬在我国最早是以工资的形式出现。长期以来，我国一直实行全国统一的工资管理制度，企业对工资没有分配和管理的决

2、定权，职工工资与所在企业的效益和个人绩效无关。由于当时是计划经济，不存在市场竞争和人才竞争，当然就不会去考虑合理薪酬水平与分配机制对人才竞争和激励的作用。尽管我国从1978年开始对工资进行改革，从实行“浮动工资制”到党的“十五大”进一步明确提出“建立市场机制调节,企业自主分配，职工参与，政府监控指导”的分配体制，政府已逐步放开了对企业工资的直接管理和干预，但由于缺乏合理的引导和有效的实践经验，以与体制上的惯性，国企业在薪酬体制改革方面并未取得实质性进展，仍然不能适应市场经济发展的要求，更谈不上在知识经济和经济全球化过程中，在激烈的人才竞争中取得优势。再对外资企业所带来的新的薪酬制度和激励机制，

3、大量熟悉企业，有经验，有能力，有较高知识和技能的管理人才，技术人才与高级技工大量流失。丰厚的薪酬福利，对于刚刚解决温饱的大多数中国人来说是非常有诱惑力的，甚至作为他们选择企业的首要因素，至少也是最重要的因素之一。对于中国的大多数企业来说要解决这种人才危机，必须深刻反省自己的薪酬制度。中国企业要在知识经济和经济全球化时代获得生存空间，从薪酬方面讲，就是如何利用薪酬的杠杆作用吸引，留住和激励优秀人才，使他们的能力得以充分和持续的发挥。许多企业已开始反思我们近十年不变的薪酬制度。为了在日趋激烈的人才竞争中获得优势，重建薪酬体系已经成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务1。兴业集团是一家由国

4、有企业演变而来的新兴民营企业，虽然公司基本建立了现代管理制度，也尝试过对薪酬制度做出改革，但由于在薪酬管理方面缺乏有效实践经验的指导，在薪酬制度方面仍存在许多不科学不合理的地方，其中有许多中国民营企业共存的问题，面对竞争日趋激烈的人才市场，兴业集团越来越感到薪酬问题对企业发展带来的压力。如何走出薪酬困境，帮助企业获得竞争优势，重建薪酬体系已成为兴业集团当前一项重要和紧迫的任务，薪酬制度对企业发展的重要性和紧迫性，构成了本文研究的背景和意义所在。以下是本文的研究思路框架：薪 酬 调 查和 薪 酬 水 平 的 确 定相关理论综述兴业集团薪酬体系现状分析与存在的问题前 言 兴业集团薪酬体系设计总体要

5、求岗 位 评 价薪 酬 结 构 的 设 计结 论图：论文思路框架1 相关理论综述薪酬问题是劳动力市场和人力资源管理的核心问题之一。它涉与劳动者，用人单位，市场，社会，政府各个方面，无论对宏观经济还是微观经济都有重要影响。它不仅关系到个人利益，而且还牵涉到整个组织，整个国家，与至整个社会的经济发展，所以薪酬也历来成为国外经济学者和管理学者研究的重点。在进行具体的薪酬研究时，学习和研究古往今来与薪酬相关的研究成果，将有助于我们对薪酬进行系统的思考和理清思路，同时也会为我们提供充足的理论依据和指导意义。1.1相关激励理论激励理论是薪酬管理理论的基础，激励是薪酬众多功能中最重要的功能之一。如何通过薪酬

6、激励员工的工作热情和工作效率，是薪酬研究，设计和管理的核心容。合理，公平和富有竞争力的薪酬是激励员工努力工作的最重要的因素之一。有效的薪酬体系与其管理机制与激励之间是一个良性互动过程。有效的薪酬机制必然激励员工以更高的数量和质量完成工作。而更高数量和质量的工作也会带来更高的薪酬。因此激励理论的研究也成为众多学者青睐的对象，其理论成果众多，限于篇幅，本文在这里只介绍几种与薪酬密切相关且比较有影响力的理论。1.1.1 需求层次论 以美国行为科学家马斯洛为代表的需求层次理论认为，人的需有层次的，归结起来，可以分为五个层次，从下到上依次为生理需求、安全需求、社会需求和自我实现需求。人的需多样和逐步上升

7、的，但在某个阶段，总有一种需求占主导地位。在主导需求被满足之后，人的需求就会向更高的层次发展。人的低级需求被满足之后，曾经为满足这些需求所提出的措施，就不再具有激励作用。但人的高级需求越是得到满足，越能产生令人满意的激励效果3。 需求层次理论基本符合人类需求的共同规律和多样性的特点，但却缺乏实证支持。并且具体的个体由于意识，价值观和世界观的不同，需求的满足过程并不总是从低到高的过程。有的人可能始终比较趋向高级层次的需求，有的人可能始终趋向低级层次的需求，有的时候这种高级和低级需求可能同时混合存在。1.1.2 双因素理论 双因素理论是美国心理学家赫茨伯格在需求层次理论基础上进一步发展并创立的。他

8、通过大量的调查，访谈和研究，得出了影响员工工作态度的因素有两种。一种是使员工对工作满意的因素，称为激励因素；另一种是使员工对工作不满意的因素，称为保健因素。激励因素只有满意和没有满意之分，保健因素只有不满意和没有不满意之分。也就是说，不满意被消除之后，不一定会带来满意，即激励作用。只有激励因素得以充分发挥，才能给员工带来工作满意感，并产生有效的激励作用4。双因素理论在企业制定激励计划与其措施中具有重要的参考价值，但它又是在一定的经济社会发展条件下产生的，因此，对构成“双因素”的东西，在另一些国家或地区可能是具有很强的激励作用的激励因素。这是在薪酬设计与管理中应该注意的。1.1.3 公平理论 亚

9、当斯的公平理论认为，每个员工不仅关心自己工作所得报酬的绝对数量，而且更关心自己的相对报酬。他经常会把自己所得到的报酬与付出劳动之间的比率同他人的比率进行横向比较，也会把自己目前所得到的报酬与付出劳动之间的比率同自己过去的比率进行纵向比较。如果他认为自己的比率和他人的以与自己过去的比率是一样的，则会产生公平感。实际上，如果他认为自己的这个比率高于他人以与自己过去的比率，一般不会产生不公平感。因为主观上，人们都容易高估自己的付出而低估自己的所得，或高估他人的所得而低估他人的付出。但是，如果他认为自己的这个比率低于他人以与自己过去的比率，则会产生不公平感，并努力采取行动试图去纠正它。而这种纠正行动带

10、来的往往是负面的工作绩效。公平理论最大的缺陷是对可供参照和比较的相关因素没有做出确定的分析和进一步研究，使现实中的对比往往产生偏离。但是，公平理论仍对现实中薪酬的研究、设计和管理具有很好的指导作用5。1.1.4 期望理论弗隆姆的期望理论充分研究了激励过程中的各种变量因素，并具体分析了激励力量大小与各种变量因素之间的函数关系。它认为当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有足够的吸引力时，个人才会采取这一特定的行为。它包括以下三种变量因素的联系：努力与绩效的关系，即个人认为通过一定程度的努力会带来一定工作绩效的可能性；绩效与奖励的关系，即个人对达到一定工作绩效后可能获得期望

11、奖励结果的信任程度；奖励与个人目标的关系，即工作绩效带来的奖励满足个人目标和需求的程度以与这些潜在奖励对个人的吸引力。这三种关系可通过图2-1表示。显然，只有当个人感到上述三种关系十分密切时，他才会受到充分的激励。 1 2 3个人努力 个人绩效 组织奖励个人目标努力绩效关系 绩效奖励关系 奖励个人目标关系 图1-1 期望理论期望理论同样存在着一些不足，其一是忽略了个人能力因素；其二是无法解释高成就需要者行为的激励现象，他们行为动力直接来源于个人目标的追求，而并不在乎获得的绩效与组织的奖励；其三是仅仅从人的部因素方面来考察影响个体的行为，而实际上人的行为同时受到许多外部因素的影响。但是，该理论运

12、用严密的理论公式和量化分析的方法，对激励过程中各种变量因素之间的关系进行了令人信服的解释，是对激励理论解释最为全面的一种理论，至今仍被广为推崇，对现代企业薪酬管理也具有十分重要的指导作用6。 相关的激励理论还有X理论和Y理论、成就需要理论、认知评价理论、目标设置理论和强化理论等。仔细分析各种激励理论。我们就会很容易发现，尽管他们之间存在着许多差异，但实际上他们之间同时存在着彼此共通相互补充之处。比如期望理论中的努力绩效和奖励两种关系中，实际上存在着强化关系，即努力取得高绩效会强化努力程度，而高绩效导致高激励又会产生追求高绩效和高奖励的双重强化。再如期望理论中绩效奖励关系中，个人实际得到的奖励与

13、个人预期得到奖励与与他人实际得到的奖励的比较，事实上会导致公平理论中的公平感问题。还有，公平理论中，个人获得了公平感，实际上只有消除了双因素理论中的保健因素。更多地领会各种理论之间的相互关系，做到融会贯通，将更好地指导管理实践。激励理论对本文的启示是，设计一套合理与科学的薪酬体系，必须充分考虑并满足不同员工的需要，同时还应考虑薪酬的公平性，绩效工资与绩效的相关性与绩效工资 的吸引力，以激励员工的工作热情，提高员工的工作绩效。1.2 薪酬的界定什么是薪酬？它与我们常见的工资、报酬、收入和待遇有什么区别？目前国对此并没有明确的界定，因为薪酬是伴随着我国改革开放和建立市场经济过程中，从国外人力资源管

14、理理论中引进的新名词。实际上，它与我们日常所理解的工资、报酬、收入和待遇等在本质上、功能上和形式上并无实质性的区别。 经济学上，薪酬是指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。现代意义上的企业报酬，是指企业对为实现企业目标而付出劳动的员工以法定货币形式和非货币形式定期或不定期支付给员工的一种劳动报酬，它包括直接经济报酬和间接经济报酬两方面。直接经济报酬包括以工资、奖金和利润分成等形式，表示的是个人所获得的显形货币收入；间接经济报酬包括转为住房、医疗保险、养老金、带薪休假等各种福利形式的隐性货币收入。而实际上，广义的薪酬还应包括企业提供的工作容本身的挑战性、趣味性和成就感，良好的工作环境、培训

15、和学习机会、高素质的人力资源和良好的同事关系、弹性工作时间以与一定的社会地位标志等许多非经济报酬的容7。1.3 薪酬的功能 薪酬的功能主要包括：保障功能、激励功能、调节功能和增值功能。 保障功能指薪酬是员工维持自身和家庭基本生活的经济基础，也是劳动力实现再生产和增值的重要来源8。 激励功能指企业根据员工不同的绩效支付不同的薪酬，以对员工的工作成果进行肯定从而激发员工工作的满足感和成就感，并以更高的热情投入工作，获得更高的绩效。 调节功能指企业通过薪酬水平的变动和倾斜来实现人力资源合理流动和配置从而实现企业资源的高效配置。 增值功能指薪酬是企业的一种投资，是为了带来大于成本的收益。1.4 影响薪

16、酬的因素不同国家和地区，不同的企业，薪酬水平是不同的。对企业来说，总是希望以更低的薪酬雇佣到更好的员工，而对员工来说，总是希望以同样的劳动获得更高的薪酬。如何确定合理的薪酬制度水平是企业薪酬管理中最重要的容，总的说来，影响和决定薪酬水平的因素可分为两大类：一是外部因素；二是部因素。 外部因素主要包括劳动市场的供求关系、经济发展水平和劳动生产率、地理位置、政府的宏观调控政策。影响薪酬的外部因素，概括起来，就是某个岗位需要的员工在当地劳动力市场上的价格。 部影响因素主要包括企业的经济效益、企业的薪酬政策、人力资源的配置，员工的素质与工作业绩9。在市场经济条件下，各种因素是影响薪酬的重要因素，但企业

17、部因素才识主导因素。2 兴业集团的薪酬体系现状分析与存在的问题要设计兴业集团的薪酬体系，首先必须了解企业的基本情况和行业和基本特点，掌握企业目前的薪酬体系状况，并对目前的薪酬体系进行剖析，发现薪酬体系中存在的不利于企战略目标实现的主要问题，分析问题产生的主要原因，为薪酬体系的设计提供事实依据。2.1 兴业集团股份简介兴业集团股份是一家集有色金属采选冶炼、机械铸造、宾馆旅游、国际贸易、畜牧饲养为一体的大型民营企业。 在短短十几年时间，经过资本积累、战略扩和多元涉足的不断成长，现公司注册资本1亿元，已成为拥有总资产12亿元，在职员工4000余 人，年产值6亿元，利税2.4亿元的现代综合有色企业集团

18、。目前企业年采选矿石150万吨，主要产品涵盖了金、银、铜、铁、锌、铅、铟、铋、锡、钼、铂、钯等多种有色金属、黑色金属与稀贵金属。集团整体经济技术实力位列中国铅锌综合矿山企业前五强、有色金属采选业第一。在夯实矿产主业、全力打造核心竞争能力的同时，公司审时度势、整合突破，开始有重点地进行多元化战略投资。公司业务纵横南北、面向世界，储备了丰厚的矿产资源。国下辖克什克腾旗大新铅锌矿、储源矿业XX公司、荣邦矿业XX公司、巴林右旗富生银锌矿、巴林右旗巨源矿业XX公司、东乌旗天贺矿业XX公司、东乌旗多金属矿、融冠矿业、唐河时代矿业XX公司、西乌旗银漫矿业XX公司、金矿等十一家矿山，以与东乌旗冶炼项目、恒久铸

19、业XX公司、兴业矿业国际、西乌旗千丰乳业XX公司、玉龙国宾馆等多元化经营项目。基于保证资源储备、集结规模优势的考虑，在克什克腾旗、锡林郭勒盟、巴林右旗、西乌旗，唐河，等地开展探矿增储工作，在新一轮探矿热潮中已占得先机，并取得重大突破。为实现跨国经营、进军世界有色行业的大舞台，集团正积极筹备蒙古等国外矿产资源开发项目，增强国际化经营实力，为走出国门迈出坚实的步伐。2.2 兴业集团人力资源管理现状分析兴业集团股份属民营企业，成立以来公司的各项管理一直处于老板一句话的状态，人力资源也不例外，其直接由董事长领导，工作容仅局限于档案管理、劳动合同管理、人员招聘、薪资发放、简单的新员工入职培训，虽有一定的

20、人事制度但未形成科学的人力资源管理体系。目前该公司的组织管理普遍存在如下几个弊端:2.2.1 制度不完善 公司高速发展，其规章制度跟不上企业的发展速度。许多制度不完善，有的制度已经不适合企业的现状，却并未即时更改，导致了明显的时滞现象:企业在运营过程中不知是按制度执行还是按实际情况来处理，经常会出现两种结果，一是符合实情，二是遵守公司制度。其直接的表象就是整个公司的执行力度不强。2.2.2 部门协调性差各部门间信息沟通较差，相互协调性较差，各自为政、互相推委现象严重，只顾自己的局部利益，不顾大局，由于信息沟通差，经常导致工作脱节。对于物流公司来讲，各个环节的工作联系是十分紧密的，由于部门间沟通

21、不好，信息流通不畅，往往使配送不与时，经常遭到客户投诉。2.2.3 组织结构不完善公司组织结构的设置未跟上企业战略目标的转移，经常出现因人设岗现象，使机构庞大，增加许多中间环节，同时公司对组织机构的增加与撤换随意性较大，整体规划性较弱。2.2.4 权责不分明 多头领导现象严重，公司总部与各全资子公司之间的领导实行矩阵式结构，同一事件既由子公司负责人负责又由公司总部管理人员决定，导致基层员工工作的盲目性，多头指挥即增加了工作的复杂性，也大大降低了工作效率。2.2.5 管理体系不健全公司人力资源管理不得力，人力资源管理体系不健全，缺乏有效的绩效管理考核和薪酬管理制度，未建立企业人力资源开发与晋升制

22、度。缺乏激励机制导致的负面效应表现如下: (1)员工绩效未能与时控制，不利于员工工作积极性的调动，优秀员工的潜能未能有效开发; (2)员工对自己的职业生涯无规划，对前途感到迷惘: (3)员工晋升由于没有相应的制度规，主观因素较多; (4)管理人员的收益与绩效不挂钩，导致上述部门间沟通不畅，责任意识淡薄; (5)公司人力资源制度的不规，导致员工流动性过大，许多无经验的新员工进公司一两年后便跳槽到别的公司，企业人力成本过高。 在对公司在职正式员工进行的满意度调查中发现，有80.8%的员工认为目前的人力资源管理不到位，有的还补充说明“目前人事不管人事”;有90%的员工对目前自己的薪资水平不满意;60

23、%的员工认为目前的薪酬结构太随意没有规等现象。 由于该企业是从老板一言堂发展起来的，在许多涉与人事、工资方面的例外事件发生时，公司没有科学合理的应急处理措施，而只是一味的特殊处理，这也令员工找不到安全感、公平感。2.3 兴业集团薪酬现状分析由于公司发展迅速，并且人力资源部门一直缺乏相关专业人员，所以目前仍没有完善的薪酬体系，只有一个简单的工资发放办法，其将公司所有人员分为两大类，职能管理人员和技术操作人员(包括矿工人员)，其具体的工资发放办法与其缺陷如下: (1)职能管理人员 以岗位技能工资为标准，其结构大致为:基本工资+岗位津贴+工龄工资+奖金。 基本工资:随岗位的不同而不同，一般人员基本工

24、资全部定为500元。没有标准和依据;由于公司发展迅速，组织结构变化较快，其岗位的设置也在不断变化，新岗位的基本工资标准没有依据，仅凭主观判断最终由董事长或总经理决定，出现与公司整体水平不配比，导致部不公平现象严重。岗位津贴:也随职务的变化而变化，岗位津贴的多少也没有制度依据，多半是凭惯例确定，按惯例一般岗位津贴为100元。 工龄工资:以入公司工作的年限为依据，为每年30元。因为公司创立时间不长，入职年限最多也不超过六年，没有考虑到随年限的增加，工龄工资增加的数额是相当巨大的。 奖金:是每月由部门负责人根据员工的表现或凭惯例申请。此项奖金是因为前期规定的基本工资太低，为相对缩小与市场水平的差距，

25、每月由部门负责人根据员工的表现临时申请，没有任何激励效果，并且还会因为申请的多少而产生上下级之间的矛盾和员工之间的不满。 (2)技术操作人员(包括矿工人员) 其基本结构为:基本工资+计件提成+岗位津贴+补贴+工龄工资 基本工资:分两个档次，一般技术员和矿工人员为400元，技术负责人为600元。市前正在执行的企业职工最低工资标准(包含个人应缴纳的社会保险费)是:市三区为410元;一般技术员和矿工人员的基本工资规定明显不符合国家法律规定10。 岗位津贴:一般技术操作人员和理货员没有岗位津贴，只有技术负责人和总工程师和矿长才有岗位津贴。 补贴:主要有夜班补贴和交通补贴，上夜班的人员每人每月有80元的

26、夜班补贴，各网点财务人员因每天跑银行，每人每月有50元的交通补贴。大都分补贴是按岗位固定发放。由于没有正式的文件对这些补贴细则进行规定，所以造成有的岗位不该有补贴的也计算补贴了，有的该有补贴的，可当事人不知道有这项补贴确未得到。不公平现象随处可见。(3)其它福利津贴 兴业集团的总体福利水平不高，约占薪酬总额的15%，低于国一般水平，同国外大企业当前福利占薪酬总额38%左右相比，福利水平有很大的差距。福利的种类主要有:养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险以与生育保险，住房公积金，其缴纳标准基数是员工的岗位工资加工年工资其它固定性津贴:、菜篮子补贴、非固定性津贴:夜班为大夜班3元、小夜班2元，井

27、下津贴为3元/次，保健为:甲等6元、乙等5元、丙等4元，均按实际天数累计计算。 总之，目前的薪资发放办法过于简单，对人力资源部门制作工资来说是容易的，耗费的时间也不多，但是对员工确实没有起到薪酬应有的激励作用，外的不公平现象普遍存在，且无市场竞争优势，优秀员工因此流失率较高。而中高层管理人员风险与收益不对称，激励与约束并不统一。随着公司的高速发展，有经验人员的大量流失，以与高级管理人才的缺乏表明落后的人力资源管理方式已经逐渐成为公司发展的瓶颈。为了全面提高公司的管理水平，保障公司发展战略的实现，搭建基础的管理平台，建立健全人力资源体系，尤其是科学的薪酬管理体系，并进行有效的实施和运用，是公司目

28、前发展中急待解决的重点问题之一。2.4 兴业集团薪酬体系存在的问题2.4.1 薪酬设计缺乏理性的战略思考薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机地结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。遗憾的是，公司就薪酬论薪酬，过于关注细节问题而没有从企业总体战略和人力资源战略高度来考虑薪酬问题，其薪酬体系还停留在传统薪酬管理上。随着组织环境不确定性的加强和员工自主性的提高，传统的薪酬管理的弊端越来越明显，具体表现为: 第一，忽视薪酬的保值增值功能，将薪酬简单地当作公司的一项成本支出，没有从公司战略发展的高度，将薪酬视作对公司战略性的资产投资。当今的时代是知

29、识经济的时代，知识己取代物质资本成为企业核心竞争力的源泉。公司将薪酬当作简单的成本因素，当作一场你多公司就少的“零和博弈” ，势必将影响公司薪酬的竞争力。 例如，公司战略员工、核心员工的薪酬明显低于市场水平。结果是，公司原有的高素质员工流失严重，公司高素质员工的引入亦严重受阻，出现了所谓薪酬管理的“格雷欣法则”，即实际价值较高的货币“良币”(高素质人才)，必然退出流通(辞职)，而实际价值较低的货币“劣币”(素质较低的人才)充斥市场(留在企业)，没有体现“优质优价”，公司的竞争力日益衰弱。 第二，忽视对员工技能提高的激励，不利于公司战略目标的实现。公司采用单一的职位薪酬体系，员工的薪酬多少取决于

30、员工职位的高低。这样，员工重视的是与上级的关系，而不注重技能的提高，忽视环境的变化以与组织整体目标的重视。长此以往，组织的学习能力和环境适应能力必将很差，组织发展的战略得不到组织人力资源的有效支撑，薪酬体系越来越不适应企业战略目标的实现。第三，薪酬体系与公司成本领先战略相脱节。比如，公司薪酬结构不合理，固定部分很大，绩效工资的比重很低，薪酬成本激励有效性弱。员工因从做大的规模中得不到实惠，增产的积极性不高，从而导致公司规模不能上一台阶。理论和实践都表明:规模经济将极降低公司总成本，与公司成本领先战略是匹配的。2.4.2 对部一致性的考虑多于对外部竞争性的考虑从兴业集团的薪酬框架来看，企业的薪酬

31、制度仍然以封闭性和单一行政等级结构为特征，这一特征与等级制度的组织结构是相对应的，它侧重考虑企业部薪酬的公平性，是传统的在计划经济时代国有企业通常所采用的薪酬制度。但是，随着经济全球化和市场经济的不断发展，劳动力在全社会自由流动，人才市场供求比变化加速，出现了某些人才市场价值与企业部岗位评价得到的结果之间不一致。例如，假设某职位市场薪酬调查的月薪是 5000元，而根据公司部岗位评价得到的结果是4000元，相差1000元，若不采取与市场相对接的薪酬，可能导致在本岗位上的人员流失或难以吸引到这方面的人才。其缺陷是显而易见的。2.4.3 薪酬政策缺乏灵活性我们知道薪酬水平决策有领先型、市场匹配型和滞

32、后型三种薪酬政策，若企业局限于某一种政策，就将失掉薪酬政策的灵活性和针对性11。事实上，对不同职位族的员工应该使用不同的薪酬政策。如对高管人员、技术人员、销售人员以与其它关键人员宜采用薪酬领先政策，对普通员工实施同步于市场平均水平的跟随型薪酬政策，而对那些在劳动力市场上随时可以找到替代者的员工提供低于市场平均水平的滞后薪酬。2.4.4 薪酬支付程序不透明程序公平性关系到有关薪酬系统运行管理问题。对薪酬系统的了解，对各种薪酬结的认识，对个人薪酬的确定方式的认可都可以增加员工对组织的信任以与有效地激励员工。兴业集团对高管人员实行秘密的董事长奖励基金和对关键技术人实行谈判工资制，虽在一定的程度下行之

33、有效，但因员工猜疑心日浓，大大影响了薪酬的满意度12。总之兴业集团没有客观、公平、公正的岗位价值评价和员工能力考评体系，这样得出的某岗位薪酬通道和层级具体定位，存在着主观随意性大，基本上还是沿袭着传统的按工作年限来定级、晋级，不能很好的起到激励作用。 3 兴业集团薪酬体系设计概述3.1 兴业集团薪酬体系模式的选择从前面关于薪酬决定要素的论述中可以看出，对薪酬四大决定要素(职位、业绩、技能和市场价格)的不同组合就形成了不同的薪酬体系。以职位、业绩和技能为基础的现代全面薪酬体系综合考虑职位、业绩和技能等薪酬决定因素来确定付酬的多少。这种薪酬体系解决了职位工资和业绩工资对于激励员工自觉提高知识和技能

34、，鼓励其学习的动力无能为力的问题。它适应了现代企业自身发展和员工个人发展的要求，是目前国外许多先进企业普遍采用的一种薪酬体系。现结合公司自身的特点与员工行为模式特点来选择以职位、业绩和技能为基础的薪酬体系。基于职位的薪酬体系的基本思路是：不同职位对知识、技能有不同的要求，承担职位的大小也不一样，所以不同职位对企业的价值贡献不同。在每个职位任职的员工对企业的贡献和重要程度也不同，他们应当根据所从事的工作领取报酬。它适合于公司的职能人员。基于业绩和技能的薪酬体系：一种为员工支付报酬的方法的思想基础是，员工能力是组织能力的基础，只有由具有高能力的员工构成的组织在市场中才具有竞争力，并且以组织整体方式

35、呈现出来的竞争力是化于每个员工的，其他企业难以模仿和获得。为了达到增强自身竞争力的目的，企业必须鼓励员工不断提高自己的能力，应当根据员工的能力差异作为向其支付报酬的基础。它适合于公司的销售和技术人员13。3.2 兴业集团薪酬体系设计的流程通过前文对薪酬体系理论的分析以与对薪酬体系设计的研究，结合上述对公司的发展现状和目前薪酬体系的介绍和分析，包括本人在的公司人力资源部决定重新设计公司薪酬体系。薪 酬 定 位职 位 评 估薪 酬 结 构 设计薪 酬 调 查工 作 分 析薪 酬 方 案 实 施图3-1薪酬体系设计流程图（资料来源：人力资源管理实务必备手册.中国吉实.2003年。）4 岗位评价 根据

36、上述体系设计思路，我们首先通过工作分析建立健全各岗位职位说明书，然后对职位进行评估，在此基础上进行职级序列划分建立职位序列，然后根据市场薪酬水平和公司的薪酬策略，确定公司各职位等级的薪酬水平。结合薪酬满意度调查，确定薪酬的构成要素，并根据职位影响程度和职位弹性确定薪酬构成要素的比例，以与相应的绩效考核和绩效管理制度，以形成公司新的薪酬体系。4.1 岗位评估方法的选择 岗位价值评估的方法分定量评价法和定性评价法两种。所谓定性方法是指那些仅仅从总体上来确定不同岗位之间的相对价值顺序的岗位评价方法;而定量评价法则是试图通过一套等级尺度系统来确定一个岗位的价值比另一个岗位的价值高多少或低多少。定性的评

37、价方法有两种:排序法(ranking method)和分类法(classification);定量评价方法也有两种:要素比较法(factor comparisonmethod)和评分法或称要素计点法(point-factor method)14。岗位价值评估方法的选择至关重要，不同的方法确定的岗位价值是不一样的，根据公司的业务开展流程以与各岗位特点，确定利用“评分法”作为本次岗位价值评估的方法。4.2 岗位评估的实施进行岗位评价是所有进行薪酬制度改革的企业必不可少的一个关键环节和容。岗位评价开展得成功与否，直接决定了薪酬制度设计的成与败。4.2.1 岗位评估的实施流程公司岗位价值评估实施流程主

38、要分为四个阶段。第一阶段:准备阶段。在这一阶段在定岗定编以与修改完职位说明书的基础上，对所有岗位进行大致分类，以保证对每一类岗位进行不同的因素确定;第二阶段:设定标准阶段。在这一阶段对不同的岗位类别确定评价表的因素定义和权重;第三阶段:评价阶段。该阶段是岗位价值评估的核心阶段。对各岗位进行打分，对评价结果与时处理;第四阶段:总结阶段。这一阶段对打分的结果进行排序，对不合理的岗位或因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，得出岗位等级表，整个岗位价值评估工作结束。4.2.2 岗位评估准备阶段本文将公司的所有岗位划分为三大类，即A类高层管理岗、B类普通管理岗、C类技术操作岗。并将其中的职能管理岗位

39、责任大小和所需决策类型划分为五个档次，第一档，高层管理岗(用A表示)，主要为各副总和中心经理;第二档，中心主管和一级部门经理(用B1表示)，第三档，二级部门的负责人或主管(用B2表示)，第四档，进行决策和独立管理的普通管理员(用B3表示)，第五档，不做决策仅例行一般事务的普通职能人员(用B4表示)。具体划分见表4-1表4-1 公司岗位分类表岗位类别 层次类型主要工作容所包含岗位 职 能 与 管 理高层管理 A计划、决策、领导和指导组织运作与外部环境工作副总与中心经理一级部门负责人 B1根据上级领导指示进行计划决策领导与部门协调工作担任中心主管与一级部门经理部门主管 B2根据上级领导指示进行单一

40、计划决策领导与部门部协调工作部门负责人与部门主管决策类职能管理员 B3根据公司规定对具体事务进行决策和管理工作如项目审计员、事故处理员、事故分析员、人事专员、企划专员等事务类职能管理员B4按照既定的规则、方法和程序，负责一般事务性工作如职能管理员、档案管理员以与各部门的后勤人员技术操作C负责技术操作与技术开发工作各矿山的技术人员4.2.3 岗位价值评估和权重的确定(1)对职能管理岗位评价要素的选择 采用评分法进行工作评价的关键环节就是要确定不同职位中所共有的有价值的要素，这些要素有助于组织战略的实现以与组织目标的达成，因而组织愿意为之支付报酬。 不同类型的职位会有不同的报酬要素，有的报酬要素可

41、能对某一类职位来说非常重要，而对另一类职位无关紧要。例如:“工作环境”这一因素，对于都在明亮宽敞的办公室工作的职能管理类职位来说就没有考虑的价值，而对工作在露天下、奔波于大街上的业务操作人员来进，则是重要的报酬要素。因此，必须结合企业的性质和职位类型来具体分析选择。 本论文仅以职能管理类岗位为例进行岗位评估的实施，借鉴国际各大知名公司所提出的相关的评估系统所确定的岗位付酬要素，结合公司的实际情况，对集团公司职能管理岗位的所有职务进行分析，提炼出职务共同的主要计酬因素作为对公司进行岗位评估的评价要素，即专业知识、工作经验、综合能力、指导监督责任、工作结果的责任、沟通交往、体力要求等，并将每一付酬

42、因素划分为了4个级次如下15:专业知识:岗位对专业知识、文化水平的要求。 等级l:具备工作所需的基本专业知识，初中以上文化程度。 等级2:具备较多的专业知识，中专以上文化程度。 等级3:具备系统的专业知识，需大专以上学历才能胜任。 等级4:精通专业知识，并需积累一定的实际工作经验具有大学以上学历才能胜任。工作经验:指具备工作所需的专业知识，需多长时间才能胜任本职工作。 等级1: 3个月以下。 等级2: 3-12个月。 等级3: 1年-5年。 等级4: 5年以上。综合能力:为顺利履行工作所具备的多种知识、素质经验和能力的总要求。 等级1:工作单一、简单，无需特殊技能和能力。 等级2:工作规化、程

43、序化，仅有某方面的专业知识和技能。 等级3:工作多样化、灵活处理问题的要求高，需综合使用多种知识和技能。 等级4:非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需高度的综合能力。指导监督的责任:指在正常权力围所执行的正式指导、监督。其责任大小根据所监督、指导的人员和层次进行判断。 等级1:不监督、指导任何人。 等级2:监督、指导3个以下基层员工。 等级3:监督、指导3-5个基层员工，或者1个基层管理人员。 等级4:监督、指导5个以上基层员工，或者2个以上基层管理人员。工作结果的责任:指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司的影响大小作为判断标准。 等级1:只对自己的工作结果负责。 等级2:需

44、要对所监督、指导的工作结果负责。 等级3:对本部门或连锁店的工作结果负责。 等级4:对整个公司或分公司的工作结果负责。沟通交往:指工作所需的与他人、其它部门协调、沟通的能力。 等级1:不需与他人或部门协调沟通。 等级2:偶尔需与他人或部门协调沟通。 等级3:经常与他人或部门协调沟通。 等级4:经常与他人、部门、外界协调、沟通。体力要求:指在工作中对体力的要求。根据工作姿势、持续时间长度判断 等级1:工作时间姿态随意。 等级2:站立、久坐时间占全部时间的50%以下。 等级3:站立、久坐时间占全部时间的50%以上。 等级4:需经常远程出差，或需搬运货物付出一定程度的体力劳动。(2)确定报酬要素权重

45、 报酬要素的权重以百分比形式表示，由这些要素在工作中的重要性决定。不同的企业，报酬要素的重要性有所不同。本次权重大小主要根据管理人员的经验与专家意见或者一致性共识来进行决策确定。 公司职能管理部门岗位中，专业知识、工作经验、综合能力、指导监督的责任、工作结果的责任、沟通交往、体力要求等报酬要素的权重分别为20%, 15%,25%,15%, 15%,5%和5%。 (3)报酬要素附值 这一步需为报酬要素确定总分值与这些分值在每一报酬要素不同等级上的分配问题。总分值的大小取决于职位数量与价值差异，公司职能部门岗位较多，近100个岗位，其价值差异较大，因为权重都是小数，为了方便确定因素等级分数和评分，

46、设总分为1000分，总分值在各级间的分配可以是等差的、等比的，也可以是综合的。公司报酬要素分数采取等差的分配方法，各级分数与权重分配见表4-2 表4-2岗位评价要素表付酬因素权重一级二级三级四级体力要求5%12.52537.550沟通交往5%12.52537.550指导监督责任15%37.575112.5150工作结果的责任15%37.575112.5150工作经验15%37.575112.5150专业知识20%50100150200综合能力25%62.5125187.5250合计110004.2.4 评价阶段与总结阶段该阶段是岗位价值评估的核心阶段。先对公司员工对前述所作的评价标准以与评价意义进行培训，以使员工能理解和接受此种评价方法，其中涉与到一系列的复杂的数学运算，在统计分析过程中运用了层次分析法，并做了多元线性回归和检验并最终得出各岗位的评分值.具体分值点如下表:(部分举例)岗位付酬因素行政副总人力资源部部长企划部部长事故分析员文档管理员体力要求12.512.512.512.537.5沟通交往37.55037.537.512.5