ERP项目实施规章制度汇编.doc

1、某公司ERP项目项目管理文档- 项目规章制度作者: 某公司项目经理、咨询公司项目经理创建日期:2008-3-10控制编码:P1D003A-01 -项目规章制度当前版本:1.0文档控制变更记录3日期作者版本变更参考审核姓名职位分发拷贝编号姓名位置/岗位12备注:出于文档管理的目的，如果您收到了本文档的电子版本，请打印出来并在封面的相应位置写上您的名字。出于文档管理的目的，如果您收到了本文档的纸介质版本，请在封面写上您的名字。目录文档控制ii1.总则41.1 概述41.2 执行职责41.3 适用范围42. 会议制度52.1 会议形式52.2 会议要求63.培训制度83.1 培训纪律83.2 培训计

2、划及考核84. 问题反馈和决策94.1 实施过程中的问题94.2 上线后的问题95. 文档资料管理115.1 应用软件115.2 交付文档资料标准115.3 可交付文档资料审阅步骤115.4 项目资料保管125.5 文档名称规则126. 项目进度汇报机制136.1 概述136.2 小组进度反馈136.3 项目进度反馈137. 时间管理制度147.1 工作时间147.2 个人请假148. 工作职责及奖惩制度158.1 某公司项目角色及职责158.2 某公司考核奖惩制度198.3 实施方角色及职责199人力资源要求229.1 资源使用制度221.总则1.1 概述 本管理制度主要是明确公司ERP项目

3、建设的政策、职责和权限，提出具体管理要求，公司各部门及参与项目建设的所有人员应遵循程序化、规范化及标准化的项目管理原则，保证项目建设的顺利进行。1.2 执行职责ERP项目组（管理部）负责制定、修正和解释本管理制度，以及监督制度的执行情况。各部门在ERP实施过程中制定的实施操作细则须报企业发展部批准，不得与本制度相抵触。1.3 适用范围本制度适用于ERP项目实施阶段的某公司有限公司、软件公司（ORACLE）及实施商（咨询公司）。2. 会议制度2.1 会议形式为确保项目进展情况的充分交流及有效控制项目进度，项目组应定期或不定期组织召开会议。以下表格汇总了各标准会议形式。类 型内 容 负责人参加者

4、要求 阶段性开始会议 明确即将开始阶段的工作计划，目标及可交付文档资料。确定各小组成员的角色及相应责任。 项目总监/项目经理 咨询公司项目经理、咨询顾问、某公司小组负责人、关键用户每一个阶段开始前必须召开。 阶段性结束会议 展示阶段内已完成的任务；交流阶段内已达到的关键性问题；展示阶段内已完成的可交付文档资料；统一下一阶段的具体工作方法；听取项目总监、方案评审小组对本阶段的工作意见 项目总监/项目经理 方案评审小组、咨询公司项目经理、咨询顾问、某公司小组负责人、关键用户每一个阶段结束时必须召开。 项目协调会议 解决实施过程中碰到的问题。 项目总监/项目经理 各相关小组组长、项目实施小组成员、咨

5、询公司项目经理、咨询顾问 根据项目进展情况不定期召开。会议纪要应在会后1个工作日内发给相关人员。 每周一次的总结会议 回顾和检查每周项目实施情况；确认各项已解决或尚未解决的问题；咨询顾问汇报当前工作状况及计划；检查应交付文档资料的完成情况；安排今后两周的工作计划。 项目经理 项目实施小组成员；实施商项目经理、咨询顾问，关键用户。 每周四晚上 19:00开始。会议纪要由项目组成员负责。会议目的是为使项目经理评估项目进展情况及安排工作内容。会议纪要应在会后1个工作日内发给相关人员。 小组会 安排工作计划；分配任务；回顾进度；明确任务 小组长小组成员、咨询顾问至少每周一次。以便小组长及时更新工作计划

6、，生成进度报告。时间应在周五之前。会议纪要应在会后1个工作日内发给项目经理。 临时性会议 临时性会议是专为解决某一问题而设的会议。 项目总监/项目经理/小组组长 相关人员 根据需要进行。会议纪要应在会后1个工作日内发给项目经理。 2.2 会议要求所有会议都应有相应的主持人，由主持人控制整个会议的进程。在会议当中产生不同意见时，由会议主持人决定如何安排解决。所有会议都按以下结构安排：会议通知、介绍会议议题、介绍会议的议程安排、介绍新的概念及专用名词、演示准备好的可交付文档资料、按议题展开研讨、总结会议成果，如需要，安排随后会议日程和结束。1. 会议通知 会议通知应包括如下内容：时间、地点、与会人

7、员、会议主题及主题的简单介绍。让与会者做到有备而来，同时会议通知也应考虑通知相关部门领导，让领导对会议的议程有所了解，并安排相关人员出席。 2. 介绍会议议题 在此阶段，会议主持人介绍会议题。 3. 会议的议程安排 一旦会议议题被确认，会议主持人将会议的时间安排拿出来确认。时间安排由会议主持人最终确认。会议主持人同时应告知与会者大致会议时间。 4. 介绍新概念及专用名词 新的概念及专用名词应在会议讨论之前介绍给大家。 5. 准备好的可交付文档资料 被演示的文档应包括文档资料结构及内容。会议主持人应使与会者都理解文档资料的结构及内容。 6. 按议题展开研讨 一旦上述步骤完成，会议将按既定的会议日

8、程安排进行。会议期间，会议主持人有权决定是否讨论与议题无关的问题。如产生与议题无关的争论，会议主持人可将该事项暂时列在黑板上，待以后讨论。每当某一议题讨论通过，会议主持人应予以声明。 7. 总结会议成果 待会议各项议题讨论完毕，会议主持人应对会议结果进行总结，并强调各关键点。当就某些方面尚未达成统一认识时，应对此事进行进一步讨论，直到在全体成员内达成统一认识。 8. 安排随后会议日程 对未能达到会议目标的研讨会，会议主持人应列出下一次会议的时间及参加人员。 9. 会议结束 会议主持人在确认如下事项后，宣布会议结束。 重申已决定的下一步工作计划及相应负责人和到期时间。 回顾待确认的各项议题，并明

9、确相应措施。 会议结束一个工作日内将完成会议纪要，会议纪要将按会议纪要模板完成。 10. 会议内容的执行制度 各小组负责人将会议确认的与本小组相关的内容落实到具体人员，明确完成时间，并在下次会议中或任务完成后向会议主持人汇报。 11. 所有会议都要有会议纪要，由会议负责人指定人员记录。 3.培训制度对于整个实施过程来说，ERP实施培训也是必不可少的，有效的培训是ERP实施成功的主要因素之一。培训的内容包括规章制度的宣导、ERP理念的学习和ERP操作的指导培训，可以说培训贯穿ERP实施的整个过程。3.1 培训纪律 在项目培训期间，须将手机设为震动或关机。 在培训室进行ERP培训时，保持安静，禁止

10、喧哗；爱护培训室内相关设施，保持整洁，离开座位时请将个人物品带走并将座椅复位,下班时请管理员将电脑关闭。 项目培训管理由“管理部和ERP项目培训组”统一负责，如有物品损坏和其他需要，请与其联络。 任何人不得在培训中途无故离开。 培训过程由项目组成员负责动态考核。3.2 培训计划及考核 培训计划。项目培训要有详细的计划，计划需要从全局考虑问题，内容包括：培训的目的、如何培训，达到何种效果，需要通过哪些步骤。计划通过项目小组讨论，并经过项目经理审查批准。 培训教材（文字性的说明）。项目实施过程的培训教材必须解释培训中遇到的概念性的问题，比如什么叫ERP、MRP、库存管理等等，简洁的文字描述能让用户

11、有一个初步的了解，培训教材中也应该包括图形化的流程说明（即流程图），简要介绍整个操作过程和步骤。培训教材尽可能用Powerpoint制作。 培训记录。每次培训必须有相应的记录，记录内容应包括：教师名称、培训时间、培训教材及内容、培训对象，培训结束后由培训对象签字确认，由培训小组负责。 考核和评估：培训后要进行考试，考试由笔试和操作两种方式相结合。考试分数低于70分（可在考核前进行该标准的调整）的需要补考。每位最终用户有两次补考机会，两次都不合格者调离原工作岗位或建议人力资源部解除其劳动合同。对于培训过程中态度恶劣的员工，经教育依然不悔过的，建议人力资源部解除其劳动合同。4. 问题反馈和决策4.

12、1 实施过程中的问题在实施过程当中（上线之前）所发生的各种项目问题，采用以下制度进行汇报和解决： 小组总结：各小组每日或不定期进行总结，实施顾问或关键用户在会上提出所负责的工作内容出现的问题并进行讨论。由实施顾问或小组负责人监督将问题录入到“问题跟踪表”中； 每周总结：由项目经理、各小组负责人、实施顾问回顾上周的项目问题，对未有解决方案或有较大风险的问题进行讨论或在会上确定专项讨论会议日程。由项目经理监控将问题录入到“问题跟踪表”中； 每阶段总结：向项目总监、方案评审小组汇报各阶段当中的项目问题，对于影响较大的问题应在会上讨论。视问题严重程度决定是否提交风险报告； 临时会议：对于风险较大的项目

13、问题，由项目总监/项目经理组织各相关人员进行讨论； 决策的下达。以邮件和项目文件方式下达，项目总监/项目经理在周会上解释和重申。 项目问题的控制通过问题跟踪表来进行，该表主要内容包括“重要程度（优先级）”、“报告人”、“报告时间”、“计划完成日期”、“状态”、“负责人”等。详细内容请参考问题跟踪表模板4.2 上线后的问题在项目上线以后所发生的各种项目问题，通过ERP运行跟踪表（该表由某公司ERP支持小组在上线前编写。咨询公司提供建议）来进行控制，采用以下的流程进行汇报和解决：5. 文档资料管理5.1 应用软件为保证格式统一，避免文件无法兼容问题，项目交付文档资料仅限使用以下工具编写： Micr

14、osoft Office 2003（word 、excel和PowerPoint） Visio 2003 Microsoft Project 20035.2 交付文档资料标准项目实施过程的文档编制和管理严格按照规定的标准，各文档交付标准参见文档模板，对于不符合标准的文档，将不予接受。以下标准将被用来判定可交付文档资料是否可被接受。 格式：所有可交付文档资料必须符合标准的文档格式。各可交付文档资料标准格式都放置于指定的文件夹内。 内容：可交付文档资料的内容必须反映相应的目的与范围。可交付文档资料的内容是否被接受，应由审阅者根据内容完整性及相关性来判定。5.3 可交付文档资料审阅步骤每一个可交付文

15、档资料在最终确认之前，都要经过逐步审阅的过程。审阅者应该对文档资料处理过程的完整性进行审核，确认信息的收集和处理是否涉及到各个相关领域。同时，审阅者也应对收集，处理信息的方法有效性及信息源进行检查。 可交付文档资料的审阅步骤如下： 1、关键用户或实施顾问审阅 某一文档资料的作者应在初稿完成后，首先要求对应的关键用户或实施顾问对初稿进行审阅。关键用户和实施顾问的文档互相审阅。审阅者对初稿审阅后，应提出意见。如需要对文档资料进行修改，文档作者应对文档资料进行修改，并将新版提交对方进行二次审阅。此过程可重复至双方对文档资料达成共识。 （2）小组长审阅 当同事审阅结束后，文档资料提交给作者所属小组长进

16、行审阅。小组长对初稿进行审阅，并同项目组其他成员交换意见。如文档资料需进一步修改，小组长应提出改进意见，文档作者对文档资料进行相应修改。并将新版提交给小组长进行二次审阅。此过程可重复至双方对文档资料达成共识。 （3）项目经理审阅 当小组长审阅结束后，文档资料应提交给双方项目经理进行最终审阅。项目经理对文档资料进行审阅。如文档资料需进一步修改，项目经理应提出改进意见。由小组长将文档返回给作者，由作者对文档资料进行相应修改。并重新启动文档资料审阅过程，直至对文档资料达成共识。5.4 项目资料保管项目实施过程中涉及到的各种资料由项目组的资料管理员统一管理，所有项目资料未经许可不得打印和私自保存，严禁

17、外传所有项目资料。 项目成员在实施商调研和实施过程中，必须做好记录，纸面文档整理后交资料管理员统一管理，电子文档统一存放在文档服务器上，通过FTP或其他文档管理工具进行安全性、存取权限的管理。5.5 文档名称规则文档名称规则总体按照“文档类型”-“提交日期”-“V版本号”的规则进行编写，例如：项目检查策略-20080311-V1详细的文档类型名称请参考文档模板。若非文档模板包含的文档范围，其名称规则由双方项目经理确定后执行。6. 项目进度汇报机制6.1 概述项目进度报告的目的是为了建立一种机制，以便项目相关人员及时搜集，汇总，分享项目信息。 项目组将至少每周对进度情况进行回顾。内容如下： 1、

18、 检查各应交付文档资料的完成情况。 2、 安排下周具体工作内容。 3、 编排应交付文档资料和预期完工日期。 4、 检查各应交付文档资料和实际开工日期。 5、 记录各应交付文档资料和实际完工日期。各小组每日对进度情况进行回顾，逐日汇总以上内容。6.2 小组进度反馈各小组通过周工作报告和两周滚动计划来进行进度的汇报每周各小组咨询顾问应组织某公司小组成员共同就计划与实际进度编写进度报告。具体形式如上，但内容应反映本小组成员的汇总情况。咨询顾问有义务维护此进度报告。周工作报告模板及双周滚动计划模板见文档模板。咨询顾问每周例会前提交周工作报告，并提交各模块双周滚动计划，同时把双周滚动计划通知各小组的关键

19、用户。6.3 项目进度反馈依据各小组进度报告，咨询公司项目经理将汇总项目周工作报告书，以便实际反映进度情况。同时，项目经理必须审阅各小组周工作计划，以确保在项目总体计划日程内可以完成每一项工作。项目经理将汇总各小组的周工作详细计划，整理后提交给某公司项目经理及项目总监。7. 时间管理制度7.1 工作时间参加ERP项目的所有人员必须保证按某公司有限公司正常上下班时间工作的基本要求 ，即国家法定工作日的8：3017：30，其中12：0013：00为午休时间。在此基础上，根据实际工作需要安排加班7.2 个人请假关键用户、最终用户及项目实施小组人员，原则上没有特殊原因，在项目期间不可以缺席，如有特殊情

20、况，请按照以下流程办理请假手续：填写项目组请假申请单-咨询公司项目经理签字-某公司项目经理签字-批准（请假单表格中由项目顾问注明是否对项目进度有影响，并写明可能产生的后果）。若有加班调休情况，处理方式同上。8. 工作职责及奖惩制度8.1 某公司项目角色及职责根据已经确定的某公司组织架构，某公司项目团队主要包括：项目总监、方案评审小组委员、项目经理、实施小组负责人、关键用户、技术人员、系统管理员、最终用户。以下是某公司ERP项目组的角色和责任： 某公司项目总监主要职责：1. 审核项目总体计划，对项目做宏观控制。管理项目风险，进行预算控制。2. 审议确定ERP项目的整体需求、目标、范围。3. 审议

21、确定ERP项目各种管理制度（岗位考核制度、数据管理制度、项目会议制度等）。4. 审议并严格兑现ERP项目专项奖惩制度。5. 审定实施小组的成员，保证小组成员全职或半脱产的投入实施小组工作。6. 安排资源，协调项目的工作，监控项目的实施进度。7. 审议并批准项目实施小组提交的由实施商出具的业务流程调研报告。8. 审议并批准项目实施小组提交的由实施商出具的业务蓝图设计方案。9. 审议并批准项目实施小组提交的由实施商出具的UAT测试报告。10. 审议项目发生的重大风险或变更，协调完成变更应对方案的制定。11. 监督项目整体进度，帮助解决项目实施进程中遇到的困难和问题，协助实施小组推动项目进程。12.

22、 协调项目实施当中各部门的矛盾和冲突，保证项目顺利进行。13. 依据质量保障经理的报告，对项目实施质量进行管理。14. 定期召开项目会议，掌握项目进展情况、协助解决的问题。15. 代表某公司公司参加与项目有关的会议，协调某公司公司与咨询公司的关系。 某公司方案评审小组委员主要职责：1. 参与项目调研汇报，审议项目实施小组提交的由实施商出具的业务流程调研报告。2. 参与方案设计阶段及实现阶段当中与自己负责业务相关的所有专项讨论会议3. 参与解决方案汇报，审议项目实施小组提交的由实施商出具的业务蓝图设计方案。4. 参与UAT测试汇报，审议并批准项目实施小组提交的由实施商出具的UAT测试报告。 某公

23、司项目经理主要职责：1. 协助咨询公司项目经理制定项目总体计划，并制定项目预算。2. 制定某公司项目组织架构和人员组成。3. 制定ERP项目各种管理制度（岗位考核制度、数据管理制度、项目会议制度等）对各项目组分配任务，安排资源，并协调各项目组的日常工作。4. 负责项目启动大会准备，以及启动前的相关内部宣传工作。5. 对各项目小组分配任务，安排资源，并协调各项目小组的日常工作。6. 协助完成各专项工作明细计划的制定，并安排资源配合实施工作。7. 按项目总体计划落实每项工作的执行，并对各项目组的工作及整个项目进度进行检查，保证项目按规定的标准和质量进行。8. 主持召开实施小组成员、实施方实施顾问共

24、同参加的每周例会，负责例会备忘录的整理和收存9. 审核咨询公司项目经理提交的每周计划和工作汇报，定期向项目总监提交项目进展情况报告，提出需要解决的问题。10. 监控咨询公司实施团队工作，并向咨询公司项目总监或质量经理反馈意见。11. 监控项目发生的风险或变更，协调完成变更应对方案的制定。12. 组织项目实施小组提交由实施商出具的业务流程调研报告。13. 组织项目实施小组提交由实施商出具的业务蓝图设计方案。14. 组织项目实施小组提交由实施商出具的集成测试报告。15. 监控全过程的文件档案收存与管理。16. 监控人员培训工作进度，确保知识转移充分完成。17. 按制度执行ERP项目专项奖惩。18.

25、 组织各阶段实施验收工作。 某公司项目小组负责人主要职责：1. 按项目计划负责本小组所涵盖的业务内容的调研、方案讨论、培训等的会议组织、人员组织协调等工作。2. 监控本小组各模块的实施工作进展，确保按项目计划完成工作。3. 组织、参与解决方案讨论，协助咨询公司方案顾问完成本小组解决方案的制定。4. 接受系统模块功能培训、方案培训、操作培训。5. 协助制定数据收集工作计划，并协调资源完成各模块业务数据的收集。6. 安排资源进行最终用户的培训、操作考核。7. 定期汇报本小组工作执行情况，并提出需要解决的问题。 某公司关键用户主要职责：1. 完成所负责的模块的业务内容的调研、方案讨论、培训等的会议组

26、织、人员组织协调等工作。2. 参与解决方案讨论，协助咨询公司方案顾问完成本小组解决方案的制定。3. 接受系统模块功能培训、方案培训、操作培训，熟练掌握系统功能及解决方案。4. 协助咨询公司实施顾问共同完成系统设置。5. 协调资源完成各模块业务数据的收集，并协助咨询公司实施顾问完成期初数据导入与核对。6. 负责对所辖业务范围内的最终操作用户的培训和使用指导，以实现知识转移。7. 负责录入或指导最终用户录入相关业务数据，确保数据的准确性。8. 负责提供ERP系统上线后对最终用户应用的继续培训和知识转移工作。9. 负责所辖业务范围内的最终用户的绩效考评。10. 定期汇报所负责模块实施工作执行情况，并

27、提出需要解决的问题。11. 在项目实施全过程中作好工作日志，作好阶段性工作小结，工作日志及工作小结以电子文档收存实施小组项目档案。 某公司技术人员主要职责：1. 接受咨询公司技术顾问的二次开发技能培训，并掌握独立开发的能力。2. 协助完成部分二次开发内容的技术设计、代码编写、开发测试。3. 掌握排除系统BUG的能力，协助共同完成系统BUG排除、二次开发问题排除等工作。4. 协助完成测试环境、正式环境期初数据导入。5. 上线后负责新增业务需求的二次开发评估和实现。 某公司系统管理员主要职责：1. 负责硬件、中心机房的日常管理。2. 负责数据库、ERP系统的启动、关闭等操作。3. 负责ERP系统用

28、户、职责的新增、删除及变更工作。4. 根据数据管理制度建立数据库用户，并分配权限，定期进行更改。5. 负责某公司所有ERP使用者的计算机配备工作。6. 接受系统安装、系统维护培训，并掌握独立完成工作的技能。7. 负责系统正式环境、测试环境、开发环境的安装、维护、删除、克隆、备份等工作。8. 监控系统运行健康状况，及时排除异常问题，并对系统性能进行优化。9. 协助咨询公司实施人员及关键用户完成系统问题的排除，并负责各种程序文件、补丁的执行操作。10. 负责硬件维护、更新的方案制定，并出具相关报告。11. 及时检测、清除计算机病毒，并备有检测、清除的记录，包括服务器和客户终端。 某公司最终用户主要

29、职责：1. 保证准时认真地参与ERP实施小组要求参加的各项培训，积极接受培训考核。2. 保证对其所对应的关键用户的培训工作给予客观公正的评价。3. 积极认真地参与模拟测试的工作，并反馈意见。4. 协助实施团队完成数据收集工作。5. 与实施团队共同制定系统上线策略。6. 上线后按解决方案、操作手册以及ERP管理制度完成各种业务操作，并接受考核制度的管理。7. 提交使用过程中的问题报告、新的业务需求。项目组成员素质要求：某公司公司项目小组成员素质要求岗位人数素质要求参与项目时间项目总监1公司的高层决策者，对公司战略目标、运营策略有深刻理解。能够协调整个公司各部门的业务关系，保证实施工作的资源投入。

30、具有对重大事项的决策权力。在项目关键环节和重大事项上参与，担任项目决策者角色。方案评审小组委员68人公司中高层，各业务领域的最高管理者、决策者，对公司流程、业务特点有深刻理解。在阶段汇报会上参与，担任项目评审委员角色项目经理1具有项目管理经验，对公司主要业务有深刻理解，及有丰富公司管理经验。全面负责项目实施。全程全职参与业务小组负责人（包括数据管理小组）每小组12名熟悉企业部门业务，有较强的沟通协调能力，并对业务实践过程进行考核。主要协助项目经理就部门业务衔接及项目过程管理问题进行协调和处理。业务部门的小组负责人在培训期间全程参与，其余时间根据需要进行安排，需保证有约50的时间可以参与；IT部

31、门的小组负责人全程全职参与技术小组负责人12名掌握基本的二次开发知识，有较强的软件工程管理技能，主要负责项目的技术开发计划管理和流程监控。具备较强的沟通能力，能够协调业务需求与技术开发实现的关系。全程全职参与关键用户每业务单元12名对公司各项业务有全面的了解及丰富的经验，熟习个人电脑主要应用软件的使用，具备较强的沟通能力。主要负责协调方案的实施、系统设置和最终用户培训、运行支持工作。业务部门的关键用户在培训期间全程参与，其余时间根据需要进行安排，需保证有约50的时间可以参与；IT部门的关键用户全程全职参与系统管理员，数据库管理员12名掌握服务器管理、掌握ORACLE数据库管理、已基本掌握主要O

32、RACLE开发工具。在开发技能培训后，能进行技术开发。全程全职参与IT开发人员24名学习掌握主要ORACLE开发工具。在开发技能培训后，能进行技术开发。学习业务流程及系统配制，负责将来业务调研时对系统的配制更改。在培训期间全职参与在项目实施过程中采用工作量法参与。8.2 某公司考核奖惩制度根据以上项目角色的职责定义，每个角色的主要职责都有对应的奖惩事项。具体的奖惩制度请参考岗位职责考核制度矩阵表。8.3 实施方角色及职责以下是实施方咨询公司公司的角色和责任： 咨询公司项目总监主要职责:1. 制定项目总体计划，管理项目风险，预算控制，人员安排，对项目做宏观控制。2. 安排资源及协调项目工作，检查

33、各个项目小组的实施进度。3. 依据质量保障经理的报告,对项目实施质量进行管理。4. 代表咨询公司参加与项目有关的会议，协调某公司与咨询公司的关系。5. 控制项目管理和质量的风险。6. 监控实施方项目经理和小组成员的工作质量，听取某公司对实施工作的意见反馈并予以解决。7. 根据需要与某公司高层领导在任何问题上进行沟通。 咨询公司项目经理主要职责: 1. 制定项目计划，任务分配，安排资源及协调项目组成员日常工作。2. 控制项目进度，在进展与计划可能出现较大偏差时提交风险报告3. 制定并控制单元测试计划，试运行计划和上线计划4. 控制文档交付物提交进度，确保文档质量5. 对项目组成员的工作及整个项目

34、进度进行检查。6. 管理每个项目小组风险，预算控制，人员安排，保证各项目组按规定的标准和质量进行。7. 与某公司项目经理对项目进程中的一切问题和变更进行协调处理。8. 代表咨询公司参加与项目有关的会议，协调某公司与咨询公司的关系。9. 定期（每周）提交项目进展情况报告、提出需要解决的问题。 咨询公司质量经理主要职责:1. 负责进行工作质量的审查、评定与测试。2. 负责工作过程的控制和资料的完整性。3. 负责归集客户签署的阶段成果确认书。4. 预算控制，人员安排，保证项目按规定的标准和质量进行。5. 制定质量计划并在关键阶段（调研、方案设计、上线准备）结束前实施项目健康检查，并提交项目质量报告书

35、。6. 采访某公司各层次用户发现项目进程中产生的一切问题。7. 代表咨询公司参加与项目有关的会议，协调某公司与咨询公司的关系。 咨询公司方案顾问主要职责:1. 在业务调研阶段，采访各层用户，查明具体业务需求，并做需求分析。2. 在业务蓝图设计阶段，根据中冶赛迪的业务现状，结合ERP的原理和Oracle系统的产品功能，设计业务解决方案，保证方案是可行和高效的。3. 与客户在解决方案上进行讨论和确认来满足客户需求。4. 交付业务调研报告及解决方案文档。5. 控制并解决在特殊领域实施过程中产生的问题。6. 与某公司公司实施小组领导人一起对实施任务的安排进行协调处理。7. 向实施方项目经理进行每周报告

36、。8. 核查，控制并评估测试运行过程。9. 制定、讨论并确认单位测试计划，试运行计划和上线计划。 咨询公司实施顾问主要职责:1. 协助方案顾问，采访各层用户，理解业务需求。2. 协助方案顾问，进行未来流程和解决方案的设计。3. 对关键用户进行各个模块的概念培训、标准功能培训、方案培训。4. 根据方案顾问出具的已确认的解决方案，进行系统设置、配置、测试以及问题排除，并将配置知识交接给关键用户。5. 协助某公司关键用户进行最终用户的培训及考核。6. 提供数据收集模板，指导关键用户、最终用户进行数据的收集，并协助整理、核对数据，确保数据准确性。7. 制定各模块动态数据、静态数据导入策略，并与技术顾问

37、、关键用户共同制定各种数据的导入方案。8. 完成上线后的支持维护工作，为上线后的各种疑问已经解答，解决系统问题 咨询公司项目技术总监主要职责:1. 协助方案顾问、实施顾问，进行解决方案可行性的分析，控制解决方案可行性和二次开发风险程度。2. 制定二次开发计划，并与咨询公司项目经理和某公司公司技术小组领导人进行资源安排的处理。3. 协助实施顾问排除系统BUG。4. 负责重大开发内容的技术结构设计、代码编写、程序测试。5. 负责一般开发内容的技术结构设计，并监控各项开发的质量。6. 与某公司技术小组负责人共同制定开发文档管理制度。7. 协助制定上线数据导入策略及方案，并安排资源参与数据导入。8.

38、制定技术培训计划，并具体实施培训工作 咨询公司技术顾问主要职责:1. 负责一般开发内容的技术结构设计、代码编写、程序测试。2. 协助实施顾问排除系统BUG。3. 协助完成测试环境、正式环境期初数据导入。4. 提供软件，开发和网络的建议。5. 负责对某公司技术小组人员培训。 咨询公司系统顾问主要职责:1. 负责DEMO系统安装。2. 协助制定正式环境、测试环境、开发环境的配置方案。3. 制定系统维护、数据库管理培训计划，并具体实施培训工作。4. 提供系统维护支持（如性能检测、性能优化等）。9人力资源要求9.1 资源使用制度为保障ERP项目的顺利开展，实施小组在人力安排和时间配合上需满足下列要求：

39、 1. 项目经理在项目的实施期间必须是基本全职参与项目，扣除必要的其它业务时间，在项目的实施期间参与项目的工作时间投入程度大于等于80%。 2. 在项目实施的某些关键阶段，各个小组组长必须全职参与项目。小组长是各自小组进度控制的第一责任人。 3. 在项目实施的某些关键阶段，各个小组副组长（或关键用户）必须全职参与项目，其它时间兼职参与项目。 4. 技术小组成员在项目的实施期间应该是全职参与项目，扣除必要的其它业务时间，IT和技术支持小组在项目的实施期间参与项目的工作时间投入程度大于等于90%。 5. 流程调研阶段需要公司业务部门的分管领导和部门经理的积极配合，在此阶段与业务调研相关的业务部门的分管领导和部门经理必须全职参与项目。 6. 在实施阶段，ERP项目总监根据项目的需要，有权调用公司各业务部门的人力资源，各业务部门负责人必须积极配合。