内部控制和现代企业制度.doc

1、内部控制和现代企业制度有效的内部控制不仅关系到企业的各项经济目标能否实现、经济效益能否达到，也是我国当前国有企业改革、建立现代企业制度的一项根本要求。新修订颁布实施的会计法第二十七条中规定：“各单位应当建立、健全本单位内部会计监督制度”。在人员分离、资金监督、财产清查和内部审计等方面严格按规定进行，实质上是要求各单位要加强内部控制，完善内部控制制度。内部控制的含义 内部控制，是指组织为了提高经营效率和充分有效地获取和使用各种资源，达到既定的管理目标，而在内部实施的各种制约和调节的组织、计划、方法和程序。 财政部发布的内部会计控制基本规范（征求意见稿）中将内部控制定义为“单位为了保证各项业务活动

2、的有效进行、确保资产安全完整、防止欺诈和舞弊行为、实现经营管理目标而制定和实施的一系列具有控制职能的方法、措施和程序。”从其实质上讲，它是一种管理控制，是有效执行组织策略的必备工具。 内部控制有以下重要作用： 一是内部控制制度是企业的组织制度，与企业的产权结构相对应，通过建立适当的“委托代理”契约关系，保证企业外部投资人的利益能够得到企业内部代理人的有效维护，它有下面两层内容。 (1)内部控制制度是企业的管理制度，它通过检查和改进有关的管理政策和程序，有效控制企业运行，不断提高企业的经营效率和效益，实现投资人投入资本的保值增值。 (2)内部控制制度是企业的会计制度，它通过适当的业务权限设置和授

3、权、准确的会计记录、及时的实物盘点以及公允的报告程序和方法，保证企业经营和财务状况信息的可靠性，保障投资人财产安全。 内部控制是组织内的行政领导、职能部门及有关工作人员，也即以组织单位为控制主体，按其所属系统建立内部控制制度。内部控制以组织内的经济、业务管理活动为控制客体，即以一个组织的一切生产经营活动、财政财务收支活动和各种行政业务管理活动为其控制的对象，针对本组织各项活动的具体环节制定一套联系、制约的程序和方法。内部控制的主要目的是为了领导、组织、协调、监督组织内的各项管理活动，以促成管理目标的实现：健全的内部控制系统，应达到提高组织的经营效率、确保管理部门制定的方针政策得到实施，确保各种

4、管理信息资料准确可靠和保护财产安全完整等具体目的。 内部控制与现代企业制度的关系 国有企业改革是我国经济体制改革的中心环节，企业体制则是整个经济体制的一个重要组成部分和中心问题，当前国有企业的改革已经发展到建立现代企业制度的攻坚阶段，如何搞好企业内部管理，提高企业自身的生存能力，是建立现代企业制度的关键问题。现代企业制度的基本特征是产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学。其中管理科学即要求企业管理既体现社会化大生产的客观要求，又体现社会主义市场经济的客观要求。管理者的素质高，管理组织结构合理，管理制度健全，管理方法科学，管理手段先进，能最大限度地调动企业全体职工的积极性，提高工作效率，才能使企

5、业取得较好的经济效益。 必须加强和改善企业内部管理 我国城市经济体制改革是从扩大企业自主权开始的。到现在大体上经历了扩大企业自主权，建立经济责任制，实行利改税和转变企业经营机制四个阶段。在改革的前三个阶段，经济体制改革基本上走的是扩权让利，以利益刺激为主的路子。企业利益的获得，不是完全依靠自身的经营努力，而很大程度上要靠与政府“讨价还价”的谈判。而且，由于企业内部没有形成自我约束机制，当外部约束减弱以后，企业不合理行为就泛滥起来，盲目投资、滥发奖金财物等。1986年底，有关部门提出了“改革微观机制”和“完善企业内部机制”的问题，同时要求要以转变企业经营机制为中心环节，分阶段进行配套改革，逐步形

6、成新体制的基础框架，使我国企业改革发展到转换企业经营机制的阶段。 建立现代企业制度的目的是为了转换企业的经营机制，提高经济效益。实行公司制，只是为转换企业经营机制提供了前提条件。是否能建立起规范化的现代企业制度，形成健全的企业经营机制，还必须依靠企业自身继续努力，形成一套科学的管理制度，加强企业管理，提高企业的管理水平。因此，在进行公司化改组后，还必须改革现行企业管理制度中与社会主义市场经济不相适应的管理制度和管理结构，除要正确处理好公司经营决策系统和公司党组织及职工代表大会的关系，建立起科学的高效率的公司领导制度外，还必须根据公司制度的要求调整好企业内部的管理组织结构，特别是大型的集团公司必

7、须处理好母子公司的关系，公司内部集权和分权的关系，发挥子公司和各基层组织的积极性。要加强职能管理的基础性工作，严格各种责任制，搞好各项专业管理工作，特别要搞好职工培训，提高职工素质。要加强企业的精神文明建设，培养职业道德，树立敬业爱厂、遵法守信、开拓创新的精神。外向型企业和外向型企业集团，还必须使自己的管理组织、管理制度、经营方式等向国际规范靠拢，建立起一套适应国际市场、符合国际规范、遵循国际惯例的经营管理制度，为参与国际市场的竞争创造条件，为向跨国公司发展创造条件。这些都不是仅仅把企业的名称改为公司就可以实现的，需要企业结合公司化改造做大量的扎扎实实的工作，并持之以恒地坚持下去，才能见到成效

8、。 内部控制的组织是必要的措施 实现单位业务工作的效率性、经济性是基本的管理职责，良好的内部控制是实现管理职责的有效工具。任何单位的管理部门及行政领导人员对全部正规控制系统负有建立、发展、实施、执行的责任，保证存在足够的控制是管理者在他们的责任范围内最重要的职责。单位管理者通过适当实施内部控制制度来了解和掌握财务和经营信息是否准确可靠；单位资财是否得到妥善保护；经营是否在完全符合国家方针政策和单位规章制度的情况下有效地进行；每项业务的执行是否均有利于促成预定的计划、目标的实现。内部控制是管理过程所固有的，它的制定虽然也受到单位外部环境的影响，它的实施及其职能的履行却完全是单位领导者及全体管理人

9、员的责任。单位领导和部门要建立和保持适当的内部控制体系，势必要健全内部控制的组织机构和实施必要的组织措施，以保证日常监督和定期评价的需要。 单位的每个部门要保证管理与控制目标的实现，不仅要对各种资源进行管理和使用，而且要使每个项目和活动的进行，均处于具有效果性、效率性和经济性的方式之中。这就需要每个单位不仅要有控制的意识，而且要有合理的控制组织，以保证控制职能的适当履行和对功能与绩效的监督考核。控制组织理应有两方面的任务：其一是保证日常监督的实现，促使单位的每个部门及其主管人员都重视在其所辖范围内建立和保持适当的内部控制措施，促使每个应负控制职责的员工忠实地执行有关措施，促使整个单位和各个部门

10、能从健全的内部控制中得到效益；其二是保证进行全面业务考核，了解各控制部门与一般业务部门之间的基本关系，考核业务及职能的分配、作业程序的执行与各项控制的效果，提出建议以帮助各级管理人员履行其所负的内部控制职能的责任。 内部控制的方法必须完善 （1）授权批准控制 授权批准控制是组织内各级工作人员必须经过授权和批准才能对有关的经济业务进行处理，未经授权和批准，这些人员不允许接触和处理这些业务。这一控制方式使经济业务在发生时就得到了有效的控制。授权控制要求规定各级管理人员的职责范围和业务处理权限，各级管理人员在其职责范围和业务处理权限以内，不需经过请示批准便可以处理业务，这样可以尽快地进行业务处理，防

11、止推诿的现象发生。 授权批准控制有一般授权和特殊授权两种情况。一般授权是授予有关人员处理正常范围内经济业务的权限。一般授权的范围不宜太大，也不可太小。过大的授权范围会削弱内部控制制度。相反，如果一般授权范围过小，也会削弱管理人员的积极性和责任心，对企业经营管理产生不利。 （2）财产安全控制 财产安全控制是指为了确保企业财产物资安全完整所采取的各种方法和措施。直接和财产安全有关的控制方法和措施有：发生经济业务要立即记账，特别是现金、银行存款等业务，以防现金被挪用；财产物资必须采用永续盘存的方法，以便在账上随时反映财产物资收入、发出和结存情况等。 （3）全面预算控制 全面预算是企业财务管理的重要组

12、成部分，抓好以下环节：预算体系的建立;编制和审定及预算业绩的考核等。 （4）业务程序控制 业务程序控制是指对重复发生的业务采用规范化、标准化的手段对业务处理过程进行控制。业务程序控制还包括了将业务处理过程的程序、要求、注意事项等书面文件化，便于有关人员执行。可防止工作的杂乱无章、职责不清。必要时可将有关要求编制成工作手册，为业务处理提供指导，并提供控制的依据。 （5）内部审计控制 内部审计控制是指组织通过建立内部审计部门对组织的各项业务进行审计的一种监督手段,是内部控制的一种重要手段。通过内部审计制度可以保证各级管理部门所提供的财务会计信息的真实性和可靠性，保证经营目标和方针的实现。通过内部审

13、计，对组织内部控制的各个环节、控制点的设置、人员分工、规章制度的实施等进行评价，有利于加强和完善内部控制制度。 完善企业内部控制是一项事关全局的重要工作，我国立法机关和职业团体应对其进行深入研究，并给企业管理者以适当的压力和动力，保证其对建立现代企业制度发挥重要的作用。考核体系如何保障企业质量企业已经认识到质量保证体系对企业生死存亡的作用，但不一定认识到业绩考核体系的重要性。可以说在业绩考核体系缺位状况下的任何管理改进都是缺乏效果的，或者说效果是要打折扣的。西方企业一般都是先有严酷的业绩考核体系，后有严密的质量保证体系。而我国用了近20年的时间，花了近百亿元的资金，推广西方企业的质量保证体系，

14、确实取得了很好的效果。但质量保证体系没有能力弥补因业绩考核体系残缺不全而造成的损失。 专家解读： 中央企业引进了许多生产线，这些生产线目前的运行状态都是很好的，可以说与外企差距不大。但在企业生产线正常运行的情况下，出资人最关心的是：生产线的运行效率再高，也弥补不了高管层经营决策系统的重大失误。 业绩考核体系和质量保证体系保障企业健康运行 在企业制造系统的“人、机、料、法、环”五大环节中，人是最不可靠的因素。必须用业绩考核体系规范高管层的行为责任，这对产品质量的提高有着重要的作用。质量保证体系可以提高产品的MTBF（平均无故障工作时间）值，业绩考核体系才有希望解决高管层MTBF值。可以说，由于长

15、期因业绩考核体系的残缺不全，反而削弱了质量保证体系的有限作用。业绩考核体系和质量保证体系就是一个企业健康运行的两个轮子，前者是驱动轮，后者则是保证轮，两者缺一不可。业绩考核体系是质量保证体系的动力保障，质量保证体系是在业绩考核体系这个动力系统上运行的。 考核体系解决国企职工“亚责任模式运行”问题 在市场经济条件下，由于出资人到位，本身就意味着责权利到位，企业内部钩稽嵌套的业绩考核体系是出资人首先要考虑的，也可以说是“非国有企业的责任基因”天然形成的。简单地说，就是每一个员工不但知道“责任没有尽到位的后果”，而且知道“责任尽到位的收益”。这就是出资人“管人管事管资产”钩稽嵌套的“业绩考核体系”逼

16、迫每个人“超责任模式运行”。 在计划经济条件下，由于出资人长期缺位，本身就意味着责权利缺位，企业内部无法钩稽嵌套的业绩考核就必然形成“国有企业的亚责任基因”。每一个员工不但不知道“责任没有尽到位的后果”，而且更不知道“责任尽到位的收益”。从而导致每个人“亚责任模式运行”，结果是“个人生怨，企业亏损”。 考核体系解决国有企业“目中无人”的问题 国有企业长期“目中无人”，是指没有出资人。这是出资人长期不到位造成的现实。现在出资人从形式上到位与实质上到位还有很大的距离。随着现代企业制度建设步伐的加快，企业最大的问题应该是“知道谁是出资人，才能为出资人负责任”。同时，出资人应该把依靠法律监管作为最后一

17、道防线，更多的是依靠业绩考核体系来监管。 按照市场经济的思路为国企诊断，主要原因是出资人为其提供的生存环境还不够“严酷”。基本依靠垄断“帝”位生存的国企，盈利方式基本依靠向用户加价；增长方式基本靠向银行贷款；发展方向基本靠享受独特政策。出资人的“娇生惯养”耽误了企业基本生存能力的训练。目前，就是要依靠业绩考核体系，为国企领导人提供一个按照市场经济下企业家必须面对的真实环境。 考核体系解决企业“不识好歹”的问题 一个企业“不识好歹”，就留不住人才。目前大部分国企只能区分特别好和特别差的进行奖惩，这两部分职工仅占职工总数的5以下，对95员工的创造性努力与效果不能及时“识别”，无法达到及时的差别激励

18、。其实真正决定事情成败的人恰恰是这95的员工。试想一下，95的员工中有三分之一工作效果打九九折，积分效应就是整个企业的业绩下降。现在国有企业恰恰在这个问题上，没有人愿意捅这个“马蜂窝”。关注企业业绩考核 业绩考核为何要分类中央企业负责人经营业绩考核暂行办法总则 第五条企业负责人经营业绩考核工作应当遵循以下原则： （一）按照国有资产保值增值以及资本收益最大化和可持续发展的要求，依法考核企业负责人的经营业绩。 （二）按照企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务等不同特点，实事求是，公开公正，实行科学的分类考核。 （三）按照责权利相统一的要求，建立企业负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核

19、制度，建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。 专家解读： 在管理理论和管理实践中，关于经营业绩长期以来存在两种理论：产出论和行为论。业绩产出论主张以结果为导向考核经营业绩。 根据业绩产出论，经营业绩考核就是对经营者取得的各项结果进行量化、评定，至于经营者做了什么，并不会对业绩考核产生什么影响。 业绩行为论则认为，业绩是经营者个人或系统所做的事情，而并不是产出或结果，所以，经营业绩考核就是对经营者所做的事情进行量化，其重点在于经营者的行为，而不是结果。在发达国家的经营管理实践中，基本上是采用产出论的观点，只有工作形成的结果才作为业绩。 分类考核有利于国有资产保值增值 据统计数据显示，196户

20、中央企业分布在12大行业中，有的属垄断性行业，如通讯、石化等行业，有的属竞争性行业，还有的既不属垄断性行业，也不属竞争性行业，而属于政策性行业或特殊行业，如中国储备粮管理总公司及大型军工企业等。 经济学原理告诉我们，垄断性行业中的企业一般具有市场支配力，可以把产品价格定在远远超出成本的水平之上而赚取超额利润，而竞争性行业中的企业一般是不能把价格长期维持在高于成本的水平之上。同时，不同规模企业的管理难度和管理费用也是不同的。 由此可见，如果对中央企业只是简单的采用业绩产出论的观点只对结果进行考核，显然有失公平原则。而且，如果考核只重过程和行为，很可能就起不到激励经营者对国有资产保值增值负责的作用

21、。 分类考核有利于经营者能力的发挥 经营业绩考核指标包括基本指标和分类指标。基本指标主要是侧重经营结果的量化和评定，分类指标则体现了对经营者行为和努力程度的评价。分类考核指标对经营者行为和努力程度的评价，反映了不同行业中企业盈利和效益的差别，体现了对国有企业经营者公开公正、实事求是考核的原则。 同时，在具体的考核记分方法上，采用企业纵向比较的方法有利于调动企业经营者的积极性；另一方面，只要企业经营者主观上付出了努力，他们的报酬不会因所在企业处于不同行业而产生差异，有利于避免经营者可能产生的“职位腐败”现象。 考核办法充分体现了对不同规模企业经营管理难度的区别对待，从而凸现了经营者在经营管理中管

22、理才能发挥的作用，使经营者“多劳多得，按劳取酬”。 个人认为，有必要把国内外同行业中的其他企业的盈利和经营情况作为参照，而不纳入考核计分体系中，这样有利于这些企业的经营者把国内外同行中的优秀企业作为赶超的目标，把我国的企业做大做强做长寿，逐步成为具有国际市场竞争力的企业。 关注企业业绩考核 考核指标为何多样化中央企业负责人经营业绩考核暂行办法总则 第三条考核企业负责人的经营业绩，实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。 解读： 首先，在年度经营业绩考核与任期经营业绩考核的指标选择上，采用了反映共性要求的基本指标与针对企业个性要求的分类指标。这些指

23、标是以财务指标为主，这反映了市场经济对企业的要求，但是由于信息的不对称和监督机制的不完善，财务信息的失真现象在我国企业中大量存在，财务指标的可信性将会受到质疑。 在基本指标的选择上，主要是以企业的盈利能力和资产保值增值为考虑原则的。如本办法第八条年度经营业绩考核之第一条是：“基本指标包括年度利润总额和净资产收益率指标。”第十五条任期经营业绩考核之第一条是：“基本指标包括国有资产保值增值率和三年主营业务收入平均增长率。” 这四个基本指标是财务性指标，是反映企业盈利能力的指标，这体现了市场经济对企业财务目标企业价值最大化的具体性要求。通过这几个指标来衡量出资人对企业的共性要求，不足以全面反映对国有

24、企业的衡量标准；而且这四个指标在计算中不可避免地会遇到许多操作性的问题。 在分类指标的选择上，采取的财务指标主要考察了国有企业的盈利能力、营运能力、规模实力及发展能力、社会贡献；非财务指标主要包括了专利数量指标、储量指标、实物量和技术性指标、安全性指标。这些分类指标为考察衡量国有企业负责人的业绩提供了很好的指标，但在选择时需要考虑到宏观大环境与企业自身的具体情况，不能一概而论，这就对国资委对不同行业的不同企业确定目标值的能力提出了很高的要求与挑战。 纵观年度与任期经营业绩的考核指标，不论是基本指标还是分类指标都是定量性的。在企业的实际考察中，定量化的指标虽然能够减少主观性的因素影响，但是不辅以

25、定性的指标是不够的。 其次，结果考核与过程考核相统一，这就表明考核的不仅仅是中央企业负责人最后的经营成果的业绩，而应是对其经营成果与经营过程的绩效考核。作为国有企业，单纯的财务业绩不足以衡量出企业负责人的业绩，因为我国国有企业还肩负着许多非盈利性的政策性任务，如增加投资及就业，保持社会稳定等，而这些指标是很难来考核衡量的，操作性差。由于长期受到计划经济的影响，要想使国有企业像民营企业那样只关注于企业的投资回报是不可能的。 最后，在考核结果与奖惩相挂钩的办法设计中引入了年薪制，将企业负责人薪酬制度与企业职工的工资制度相分离，并分五段设计了相应的绩效年薪计算公式，有效地避免了“分级赋值”的跳跃性问

26、题。但是，年薪制的设计中出现了封顶性规定，我们认为，这使得中央企业的负责人薪酬仍然带有计划性的色彩，并未真正的市场化，即未能使企业负责人的劳动力价值真正地由市场因素来决定。业绩考核体系要分“三步走”专家解读： 任何一个办法都不可能是完美的，但是设计一个符合实际的、能够应对各种经济环境变化的体系框架是重要的。业绩考核体系不仅仅要看指标层面上的科学性，而且要看政策层面的钩稽嵌套性。 目标计划明确 从表中可以清晰地看出，业绩考核体系的总体目标需要三个阶段，分“三步走”。 第一个阶段又分四个步骤实行。 第一步的主题是“无中生有”，是指主要的程序和政策只能先追求从无到有，有和没有大不一样。在这个阶段，“

27、不求准确无误，只求起步操作”。第二步的主题是“有中修缮”，是指主要的程序和政策不但有了，而且必须走一个“操作过场”，这个时候才能真正体会到需要修缮什么，补充什么。在这个阶段，“不求完美无暇，只求力度到位”。第三步的主题是“缮中提炼”，是指边修缮，边提炼，使业绩考核体系从实践中来，经过提炼、提高后，再反过来指导实践。在这个阶段，“不求指标单项拔高，只求政策钩稽嵌套”。第四步的主题是“炼成规范”，是指在提炼中逐步形成规范。通过反复磨合、矫正，在实践中锤炼、规范，逐步形成类似质量保障体系的中央企业经营业绩考核体系。在这个阶段，“既要求科学系统，又要求准确到位”。 有很强过渡性 办法的出台是国有资产管

28、理体制改革从量变到质变的一个重要标志，是国有企业作为市场主体接受出资人按照市场方式监管的一个里程碑，但办法仍然需要在实践中从多方面加以改进、提高和完善。 如果说办法的出台是一个具有重大意义的起点，那么“体系”就是办法不断完善的目标；如果说没有“体系”建设做机制保障，那么办法的作用和效果就会大打折扣；如果说没有办法出台领跑起步，那么“体系” 建设也就可能永远是纸上谈兵。 与办法相得益彰 办法出台把业绩考核工作导入一个操作程序，“体系”建设将会把业绩考核变成一种机制。出资人这种不断地用制度和政策解决问题的过程，就是“体系”不断建设和完善的过程。业绩考核体系不但要体现从无到有的制度创新，而且要跨越体

29、制、跨越行业、跨越时空、跨越一切应该跨越而目前尚未跨越的障碍，这就是业绩考核体系的历史使命。 要完成这个历史使命，该体系建设应该具备如下几个特点：既要有历史的继承性，又要有现实的操作性；既要有转型时期的包容性，又要有市场经济的效率性；既要有与时俱进的扩展性，又要有逐级过渡的稳定性。 构建立体体系 业绩考核体系之所以要成为一个体系，就要像质量保证体系一样，有一套完整的方针目标、组织机构、程序方法、配套政策、资源培训等多个方面组成的体系。比如，在指标层面上看是一个钩稽的指标体系，从政策法规层面上看是一个嵌套的政策体系，从业绩考核部门来看是一个组织体系，从企业负责人来看，年度和任期业绩是一个全程考核

30、体系等，所以说业绩考核体系是一个立体体系。业绩考核不能只看“秤高低”谁都知道，国企为了生存和发展，就必须迅速适应市场经济环境所面临的政治、人才、技术等诸多因素的变化，进行敏锐的思考并迅速采取行动。但怎样才能达到这样的效果？只有实施科学合理的业绩考核体系，可以为“广义白领”提供监测和识别“机会”的动力机制时，企业家才能责任心到位，积极主动地寻找企业发展的新方向，迅速地把企业的现状随时调整到最佳状态。从这个设计框架来看，出资人希望解决授权经营人“功亏一篑”的责任问题。它能起到下述作用： 解决对国企负责人“少数服从多数”的传统评价偏好 对国有企业而言，起码有出资人、经营者、职工、顾客、政府、社区等六

31、种人群是利益相关者。对社区来说，只要没有失业就说好；对政府来说，只要有税收就说好；对顾客来说，只要物美价廉就说好；对职工来说，只要多发钱就说好；对企业家来说，不知道咋样才是好。因为决定他职业命运的人认为“只有多数人说好才是好”，那么企业家的责任行为模式就会发生扭曲，不是为出资人负责，而是为出资人以外的其他人负责，寻找大多数人说好的处事方式，这种处事方式恰恰经常与出资人的意愿是违背的。对于经营者使用少数服从多数原则评价的结果，最终导致企业家“无所作为”。 解决“只看秤高低，不看秤星星” 的传统考核习惯 我在1977年参加高考之前曾贩运粮食赚差价。在收粮食时，出售人给我的秤很高，旁边的农民朋友也都

32、说可以，我就满意地付钱了。等到出售时我却发现短了二十斤。痛苦之余，朋友点拨：“谁出钱，谁最关心秤的星星放在哪里，周围的人只看秤高低”。 国有企业的考核评价目前基本处于这种情况，在没有一套钩稽嵌套的目标和指标的考核下，只考核德能勤，无异于“只看秤高低，不看秤星星”。中央企业负责人业绩考核办法和业绩考核体系就是专门解决“先看秤星星应该放在哪里，再看秤高低”的问题。出资人的天职就是“制定目标秤星星应该放在哪里”，这就是业绩考核体系要解决的关键问题。 解决对企业负责人的考察坐标和统一度量衡 我们原来对于企业负责人的考察和任用，基本上没有站在出资人的角度看问题，很多标准难以适从。作为现代都市人，我们每天

33、都在交替体会“城市堵车的烦恼”和“高速公路上的惬意”。为什么会出现两种感觉？其核心差别就是解决了考察坐标和统一度量衡问题。堵车的时候，车越差的人往往胆子越大，抢道的动作使高档车“瞠目结舌”，因为他不怕被人撞。这种“堵车的烦恼”基本上能体现我们现在对企业家的评价环境。 三中全会提出建立企业经营业绩考核体系，就是要建立对企业负责人评价的统一度量衡。把原来对企业负责人的各种评价和议论变成一个可以比较公平评价的立体平台和体系。就像修一条高速公路，让所有的企业家在高速公路上谈“司机水平优劣，汽车性能好坏，交通规则熟悉程度，道路修建水平高低”。这种能综合发挥企业家水平的“评价坐标系”，才真正是“高速公路上

34、的惬意”。可以说，“不是国有企业搞不好，而是没有把国有企业牵引到一条可以比赛的跑道上，而是国有企业负责人的业绩考核规则不到位”。所以说业绩考核办法有一种从乱到治的使命，对考核真正起作用的将是一个业绩考核的立体体系。 国企考核：“业”与“绩”如何分离？中国国有企业管理和改革经历了三个阶段，这三个阶段基本经历了由收到放，再到收放结合的改革路线。第一阶段是20世纪70年代以前的计划管理时期，考核方法以实物量为核心。这种考核以政府为主导，国有企业属于派生机构，处于附属地位，难以发挥企业经营者的积极性，效率低下，造成资源浪费。第二阶段是改革开放后的放权让利时期，企业经营者的自主权扩大，但政府对企业的监管

35、并未配套改革。第三阶段是20世纪90年代以后的现代企业制度建设时期，国家有关部门丰富和改善了企业绩效指标体系，逐步淡化产值指标，强化效益指标，为进一步完善这一体系积累了经验。 计划经济时代，我国对外开放程度低，国有企业较少受到国际市场竞争的压力，国家计划部门可按照计划调配资源，国有企业是按照上级主管部门的指令性计划组织生产。改革开放后，国有企业逐渐被推向市场竞争的前台，直接面对国内其他所有制企业和国外企业的竞争，而此时国家尚无经验可循，以下放自主权为主，通过这种形式逐步地提升国有企业的竞争力。这就造成隐患，监管不力势必造成企业行为的短期化。正是认识到这一问题，在积累了大量的经验和教训的基础上，

36、自20世纪90年代以来，国家开始不断优化企业绩效评价体系，以期更准确地反映企业经营的真实状况，确保国有企业保值增值的长期目标的实现。于是，中央企业经营业绩考核暂行办法（以下简称办法）应时而生。 办法的出台具有里程碑意义。 它是在国家大力推行现代企业制度的大背景下，对业绩考核办法的重大实践，将为落实党的十六届三中全会的精神，发挥重要的指导性作用。但同时，我们也应该看到办法的暂行性。这主要体现在两个方面。 一是公平与效率的矛盾。十六届三中全会决定第七条指出：“国有资产管理机构督促企业实现国有资本保值增值，防止国有资产流失。”在运作过程中，就会引发一个不可回避的问题，是效率优先兼顾公平，还是公平优先

37、兼顾效率。如果是前者，那么可以把所有中央企业看作一个整体，追求整体利益的最大化，谋求单个企业的目标与整体目标的一致性。单个企业可以看作是类似企业集团当中的独立核算单位，这在大型跨国公司中是常见的组织形式，但这样降低了企业作为独立法人的公平性，有可能挫伤其积极性。如果是后者，以企业自主经营为主，国有资产管理部门只作政策性引导。若采用前者，愿望很好，但目前的管理协调能力可能是达不到的，更不能走计划经济的老路。因此采用后者，便成了顺理成章的选择。 二是业绩的可考核性。在此且将业绩划分为“业”和“绩”两部分。“业”就是无形的不可量化的国有资产形态，“绩”就是可量化的国有资产形态。随着科学技术和管理水平

38、的提高，更多“业”的内容将被量化为“绩”，体现在企业考核指标体系中。但必须认识到我国目前的技术水平和管理能力还不能非常客观地反映企业的业绩。即使国外的大公司也不完全具备这一能力，有些“业”的内容还无法量化，只能以可量化的“绩”考核公司的经营管理者，导致公司的现任领导者不注重“业”的投入和成长，使组织行为与组织的长期目标相违。 鉴于上述，既要认识到办法的必要性，也要认识到办法的暂行性。这有助于我们更好地领会办法的内涵和其动态发展的实质。国企考核如何打破“人事控局”在市场经济成熟国家的大企业中，一般都构建计划控制、财务控制、质量控制“金三角”，其中企业内部规划计划控制是第一位的。但随着我国计划经济

39、体制的转轨，国企规划计划的地位一再下滑。 这里有一件事实可以佐证：2003年11月12日，国资委在河北廊坊召开“中央企业负责人经营业绩考核工作会议”，根据会议通讯录“职务”一栏分组织人事、会计财务、规划计划三类简单统计，属于“管人”的参会代表占到43，属于“管资产”的占到38，属于“管事”的占到19。这就是国企与外企的差距。规划计划系统本身就是外企惯用的业绩考核体系，但国企业绩考核的现状基本上是“人事控制”的局面。不改变这种局面，国企的管理水平难以提高。 在辅导讲座第八讲“积极探索具有中国特色的企业经营业绩考核体系”中，提出了一个逐步缩小上述差距的顶层设计方案。既能解决企业内部规划计划体系的“

40、地位”问题，又能建立“党管干部与市场化选聘企业负责人结合机制”的操作平台。该方案主要引入了下面几个新概念： 战略规划领跑业绩考核。是指“业绩考核目标设置始于战略规划的制定，终于战略规划的执行”。任何科学的发展观只有在企业战略规划中才能体现出来。战略规划领跑业绩考核，这样的提法具有很强的导向性，谨防陷入财务数据，丢掉正确的目标和方向。 全程考核。是指对企业负责人“进任期、就任期、继任期、出任期”全过程考核。全程考核的“载体”是企业“战略、规划、计划、执行、考核、激励”钩稽嵌套的闭环体系。 “进任期”利用“改写规划”进行考核。根据党管干部的原则和传统做法，首先确定两个以上的候选人。候选人在规定的时

41、间改写企业中长期发展战略规划。出资人对两种以上的新版企业中长期发展战略规划进行评估，根据挑战性和可行性对比，提出各种方案的优缺点，确定一种规划版本。这样做的最大好处是企业中长期发展战略规划是通过竞争制定的，作为企业的基本纲领具有一定的挑战性。另一个好处就是选谁做的规划，就确定谁为企业负责人，就按照规划内容对其进行任期考核。当然企业规划不是现在一般意义上的规划。不但要描述规划目标，而且要回答如何达到目标的途径和配套政策。这个办法就比“相马”有很大进步，也有一点类似总统竞选的承诺，被选中的候选人所改写的规划，就是将来业绩考核的依据，再加上每年的“优化修正”，就能把企业家培养出来。 “就任期”采用年

42、度目标和三年任期目标结合考核。这两种考核的目标都是根据企业中长期战略规划确定的。激励分现期支付60和延期支付40两种。原则上应该考虑在一个任期内，没有做任期结论，不能易人。 “继任期”采用“延期支付加息” 进行考核。鼓励连任，做职业企业家。 在继任的情况下，第一任期的延期支付不兑现，仍作为延期支付继续积累，但可以考虑享受同期银行贷款利息。 “出任期”采用“延期支付缓期执行”进行考核。自卸任之日起，几年内发现重大决策失误的，延期支付可以考虑折扣兑现。几年内未发现重大决策失误，延期支付总额适当配比，全额兑现或转成期权。 个人认为，不是现在的组织人事部门愿意用常规方式考察干部，而是缺少一种有效说明干部业绩的计划执行考核；不是组织人事体系“太强硬”，而是规划计划体系“太无能”。而书中构建的这种框架能解决国企内部规划计划体系“严重缺钙的软骨病”。一个企业规划计划体系“硬不起来”，这个企业就“站不直”。如果这套体系真正建立起来，至少可以解决国企现有“毛病”的70，当然也会出现一些更高层面上的新问题，但必须向前走，国企管理水平才能提高有望。