领导学-选人用人策略.ppt

1、1传统文化中的领导智慧：传统文化中的领导智慧：选人用人选人用人2023-5-11授课教师授课教师：清华复旦浙大特聘教授梁山政治青梅煮酒论领导作者央视百家讲坛主讲人北邮经济管理学院赵玉平博士1赵玉平 传统文化领导智慧2进步的方法 1、“救命船”的故事理念进步 2、“和尚分粥”的故事制度设计 3、“牵牛”的故事工作方法 4、“走直路”的故事危机应对 5、“列子学射”的故事学习进步2023-5-112赵玉平 传统文化领导智慧3目录目录1、胜任2、标准3、行为4、责任5、风格6、洞察4引导案例引导案例:当和尚遇到钻石当和尚遇到钻石作者：（美）罗奇格西 著，项慧龄 译 出版社：京华出版社ISBN：780

2、7240504印次：1纸张：胶版纸 出版日期：2005-5-1 字数：190000版次：15卖钻石的和尚卖钻石的和尚 麦克尔罗奇格西(Geshe Michael Roach)一名受戒的佛教僧人，学习了22年之后，获得了格西(佛学博士)的学位。曾以优等成绩自普林斯顿大学毕业。就读大学期间获总统学术大奖章：普林斯顿大学威尔森国际事务学院所颁发的麦肯奈尔学术奖。自1981年以来，他开始教授佛学，同时也是研究梵文、藏文以及俄文的学者，翻译著作等身。并主持“亚洲经典机构”(Asian classics Institute)“亚洲经典输入计划”(Asiarn Classics Input Project)

3、。此外他也积极地进行色拉寺的重建整修工作。曾在纽约市一家大规模的钻石公司担任主管数年。6 格西（佛学博士）麦可罗区是当今传授西藏佛教导师之一，也是安鼎国际钻石公司的创始人之一。该公司以五万美元的资金起家，至今每年的销售额超过一亿美元；他以任职于安鼎的亲身经验为例，让读者能够以新颖的角度理解古老的佛教智慧。安鼎国际钻石公司的表现之所以如此出色，主要是因为作者任职副总裁期间所做的大部份决定和政策，都是应用本书所提供的商业策略，也就是你在本书看到的佛教原则所作成的。7 第一个原则是，要做生意就要成功，就得赚钱。赚钱和修行这两件事情绝对不冲突。事实上，它也可能变成修行的一部份。钱本身并没有罪过，何况拥

4、有较多资源的人要比没有的人更能多行善事。问题是，我们是用什么方式赚钱，我们了不了解钱从何而来、如何能叫它源源不断，以及我们是否以健康的态度去面对它。第二个原则是，我们应该能够享用金钱。换句话说，我们应该学会如何能一边赚钱，一边还能保持身心的健康。创造财富的过程不应该让我们身心具疲，如此就失去了经商原有的目的。第三个原则是，一个人应该能在最后回顾自己的事业时，告诉自己这些年来的经营是有意义的。每个事业就好像每个人生都会有个尽头。在我们事业里最重要的时刻，也就是当我们最后回顾既有的成就时，我们应当能从我们经营事业与经营自己的方法中看到一些永恒的意义，为我们的世界留下一些好榜样。这就是安鼎国际公司钻

5、石部门的成功所给予我们的启示。任何人，不论背景、信仰，都能学会并应用它所启发的道理。8思考思考 我们自己究竟做什么更适合?职业选择问题 我们身上到底有那些成功素质，职业素质问题 通过学习训练，获得成功要素，向内求成功，职业开发与成长问题92023-5-11赵玉平 传统文化领导智慧9人格 人格：个体所有的反应方式和与他人交 往方式的总和。决定人格的因素 遗传（heredity）环境（environment）情境（situation）102023-5-11赵玉平 传统文化领导智慧10人格特质 人格特质类型 1外倾性（extraversion）人际、市场、销售 2随和性（agreeableness）

6、人际、综合协调 3责任心（conscientiousness）普遍 4情绪稳定（emotional stability）决策、人际 5经验的开放性（openness to experience）培训11工作是如何被作好的？工作是如何被作好的？知识积累知识积累操作技巧操作技巧能力禀赋能力禀赋其他其他猫狗鸡公牛知识积累：经验学习操作技巧：针对性训练实战能力禀赋：8种能力其他：？12寻找合适的人寻找合适的人 1970年，美国政府邀请David.C.McClelland帮助选拔外交官 麦克利兰领导研究小组使用了行为事件访谈（BEHAVIORAL EVENT INTERVIEW）1973年麦克利兰发表了

7、著名文章：testing competence rather than intelligence,用素质测试取代智力测试13：职业素质：职业素质 冰山模型行为行为技能技能知识和经验知识和经验态度、角色态度、角色自我概念自我概念个性特质个性特质动机动机14胜任素质的基本构成胜任素质的基本构成知识某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认知对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机决定

8、外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。15目录目录1、胜任2、标准3、行为4、责任5、风格6、洞察16建立胜任特征模型步骤建立胜任特征模型步骤 1定义绩效标准：一般采用工作分析和专家小组讨论的办法。（）即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。（）专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论。（）也可以“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法

9、。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。例如：著名的“黑猫白猫”的标准 172选取分析效标样本，根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。3获取效标样本有关胜任特征的数据资料。可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。建立胜任特征模型步骤建立胜任特征模型步骤 18行为事件访谈法 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，

10、包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，结束时让被访谈者总结一下成功或不成功的原因。一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般需要13小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式

11、的访谈报告。19词语描述4建立胜任特征模型 通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。20对标5验证胜任特征模型 验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。21操作练习操作练习某大型电器营销公司销售经理胜任特征模型构建首先选取该公司不同地区的经理进行工作分析，明确经理的工作内

12、容和工作要求，并结合该公司的实际情况确立了对经理们的绩效考核指标。二是在该公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现经理当中随机挑选45名经理，对经理进行行为事件访谈。访谈的内容主要有三个部分：一是被访谈对象的基本资料；二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是对访谈者的综合评价。在实施行为访谈的过程中，我们同时对经理人进行了管理素质测评以及管理知识测评，用来验证胜任特征模型的有效性。三是根据访谈报告，整理胜任特征频次表，以此构建了经理人的胜任特征模型。明确了营销经理应具备的胜任素质，开发了结合培训体系。帮助经理们补“短板”，同时也为选拔招聘提供了依据。22选人的策略 第一粒扣子：管

13、仲养马与路径依赖 门槛问题：晏子狗猛酒酸 标志行为：郭隗进言，庭燎求贤 适应环境：柳传志选接班人 课堂测试：1/3法则2023-5-1122赵玉平 传统文化领导智慧23案例案例:象棋的故事象棋的故事24霍兰德的职业人格理论霍兰德的职业人格理论 霍兰德是美国著名的职业生涯指导专家。他强调个人的人格与工作环境之间的适配和对应，是职业满意度、职业稳定性与职业成就的基础。大多数人可以分为六种人格类型（即“六角型”理论）现实型现实型：有运动机械操作的能力，喜欢机械、工具、植物或动物，偏好户外活动。传统型传统型：喜欢从事资料工作，有写作或数理分析的能力，能够听从指示，完成琐细的工作。企业型企业型：喜欢和人

14、群互动，自信、有说服力、领导力，追求政治和经济上的成就。研究型研究型：喜欢观察、学习、研究、分析、评估和解决问题。艺术型艺术型：有艺术、直觉、创造的能力，喜欢运用想像力和创造力，在自由的环境中工作。社会型社会型：擅长和人相处，喜欢教导、帮助、启发或训练别人。25如：技术性职业（计如：技术性职业（计算机硬件人员、摄影算机硬件人员、摄影师、制图员、机械装师、制图员、机械装配工），技能性职业配工），技能性职业（木匠、厨师、技工、（木匠、厨师、技工、修理工、农民、一般修理工、农民、一般劳动）。劳动）。如科学研究人员、如科学研究人员、教师、工程师、电教师、工程师、电脑编程人员、医生、脑编程人员、医生、系

15、统分析员。系统分析员。如：秘书、办公室人员、如：秘书、办公室人员、记事员、会计、行政助记事员、会计、行政助理、图书馆管理员、出理、图书馆管理员、出纳员、打字员、投资分纳员、打字员、投资分析员。析员。如：项目经理、销如：项目经理、销售人员，营销管理售人员，营销管理人员、政府官员、人员、政府官员、企业领导、法官、企业领导、法官、律师律师 如如:教育工作者教育工作者（教师、教育行政（教师、教育行政人员），社会工作人员），社会工作者（咨询人员、公者（咨询人员、公关人员）关人员）如艺术方面（演员、导演、如艺术方面（演员、导演、艺术设计师、雕刻家、建筑艺术设计师、雕刻家、建筑师、摄影家、广告制作人），师、

16、摄影家、广告制作人），音乐方面（歌唱家、作曲家、音乐方面（歌唱家、作曲家、乐队指挥），文学方面（小乐队指挥），文学方面（小说家、诗人、剧作家）。说家、诗人、剧作家）。26施恩的职业锚理论施恩的职业锚理论1、技术、技术/职能型职能型追求在技术/职能领域的成长和技能的不断提高，以及应用这种技术/职能的机会。他们对自己的认可来自于他们的专业水平，他们喜欢面对专业领域的挑战。他们通常不喜欢从事一般的管理工作，因为这意味着他们不得不放弃在技术/职能领域的成就。、管理型、管理型追求并致力于工作晋升，倾心于全面管理，独立负责一个部分，可以跨部门整合其他人的努力成果。他们想去承担整体的责任，并将公司的成功与否

17、看成自己的工作。具体的技术/职能工作仅仅被看作是通向更高、更全面管理层的必经之路。、自主、自主/独立型独立型希望随心所欲安排自己的工作方式、工作习惯和生活方式。追求能施展个人能力的工作环境，最大限度地摆脱组织的限制和制约。他们宁愿放弃提升或工作发展机会，也不愿意放弃自由与独立。、安全、安全/稳定型稳定型追求工作中的安全与稳定感.他们因为能够预测到稳定的将来而感到放松。他们关心财务安全，例如退休金和退休计划。稳定感包括诚实、忠诚、以及完成老板交待的工作.尽管有时他们可以达到一个高的职位，但他们并不关心具体的职位和具体的工作内容、创业型、创业型希望用自己能力去创建属于自己的公司或创建完全属于自己的

18、产品(或服务)，而且愿意去冒风险，并克服面临的障碍。他们想向世界证明公司是他们靠自己的努力创建的。他们可能正在别人的公司工作，但同时他们在学习并寻找机会。一旦时机成熟了，他们便会走出去创立自己的事业。、服务型、服务型 一直追求他们认可的核心价值，例如帮助他人，改善人们的安全，通过新的产品消除疾病等。他们一直追寻这种机会，这意味着即使变换公司，他们也不会接受不允许他们实现这种价值的变动或工作提升。、挑战型、挑战型喜欢解决看上去无法解决的问题,战胜强硬的对手，克服无法克服的困难障碍等。对他们而言，参加工作或职业的原因是工作允许他们去战胜各种不可能。他们需要新奇、变化和困难，如果事情非常容易，它马上

19、会变得非常令人厌烦。、生活型、生活型希望将生活的各个主要方面整合为一个整体，喜欢平衡个人的、家庭的和职业的需要，因此，生活型的人需要一个能够提供“足够弹性”的工作环境来实现这一目标。他们将成功定义得比职业成功更广泛。相对于具体的工作环境、工作内容，生活型的人更关注自己如何生活、在哪里居住、如何处理家庭事情等。27职业锚职业锚 技术或功能 管理 创造 独立自主 安全稳定 服务导向 挑战 生活方式创造技术管理独立稳定服务挑战生活28目录目录1、胜任2、标准3、行为4、责任5、风格6、洞察29案例：瞪羚为什么跳跃？案例：瞪羚为什么跳跃？瞪羚面对狮子要不要逃跑？假如逃跑，瞪羚和狮子的处境如何？瞪羚为什

20、么冒险跳跃？跳跃对于瞪羚有什么好处？跳跃对于狮子有什么好处？结论：信号行为是选择的关键30以胜任要素为基础的选拔以胜任要素为基础的选拔业绩=（能力+态度）*环境支持 胜任要素是能力和态度的结合 胜任要素是一种行为模式 职业化的行为习惯、专业化的思维模式 契丹人的饮水习惯31胜任要素的外化：信号行为胜任要素的外化：信号行为 关键胜任要素 司机的思维方式 某营销公司的面试题目 教师的关键胜任要素是什么？什么样的人可以做宣传科长？32练习：选总裁助理的测试练习：选总裁助理的测试打分：经常12分，偶尔8分，从不4分每天记日记吗？你擅长猜词游戏吗？宿舍或电脑存着自己的彩色放大照片？课堂笔记很详尽吗？每天

21、整理自己的书桌吗？常穿正装吗？（领带衬衫黑皮鞋，裙子丝袜跟鞋）知道自己的存款和钱包里的现金数吗？外出回宿舍照镜子吗？33招聘的来源招聘的来源 广告 就业服务机构 校园招聘 现有雇员推荐34选择毕业生选择毕业生 在关键技能领域的声望 92.95 学校的总体声望 82.94 来自该学校雇员的业绩 81.51 学校的地理位置 72.93 先前的录用比例 65.78 过去经验 64.35 潜在招募对象的数量 64.35 成本 55.77 对学校的熟悉程度 54.34 高层领导的母校 42.935效度和信度比较高的选拔工具效度和信度比较高的选拔工具1是:面谈和面试2是:求职申请表3是:过往成绩记录4是:

22、口头推荐5是:能力倾向和成就测试6是:心理测验7是:推荐信36面试技巧面试技巧 结构面试：流程清晰、内容严密、限定 非结构面试：无固定模式、开放、发挥 压力面试：意想不到、应变力、素养:微软发钱、雨天进厅堂、主考离场成绩失误转折背景回顾提问曲线37基于行为的面试基于行为的面试基于行为的问题可以将面试集中在与工作相关的信息上。使用这类问题时，我们的假设是应聘者最近的工作经验可以预测他未来的工作业绩。如果使用得好，你可以通过应聘者的描述看到他在以前工作中的具体表现，而不只是像“我的工作很努力”、“我有很强的责任心”之类的笼统悦耳的描述。而且，你可以这样认为：当应聘者在以后的工作中遇到类似情景时，他

23、也会有类似的表现。同时，基于行为的问题要求应聘者详细具体地描述过去的经历，而且考官可以通过追问来澄清含糊的地方，这样，应聘者就很难用事先准备好的答案来应对，也很难编造故事。此外，行为描述式的资料容易记录，不会涉及考官当时的意见和判断，拿给其他管理者时也会保证得到客观的评价。38什么是基于行为的问题？什么是基于行为的问题？请讲述一次这样的经历：当你所在的团队中发生冲突时，你是怎样来解决争端的？这就是一个基于行为的问题。它所询问的式应聘者亲身经历过的事件，以及在此事件中应聘者所表现出来的具体的行为，而不是他的感觉、情绪、态度、观点等主观的东西。在提问时，要注意应该使用“怎样”、“如何”、“什么”之

24、类的词，而不是“为什么”。因为当考官问为什么时，就会引导应聘者去解释，一旦开始了解释，应聘者就会在答案里引入他个人的意见、感受、猜测，从而偏离了对行为的描述。39举例举例1请讲述这样一次经历：当你的工作得到了不好的反馈时，你是怎么做的？2我们有时会遇到这种人：他会向我们提出不合理的要求。请讲述一次你这样的经历。3许多工作有固定的政策和规则。请讲一次这样的经历：有人向你建议，并提出理由，让你破例，你是怎么做的？4请讲述一次这样的经历：你用双赢的办法来解决冲突。这种情况可以是你与他人发生冲突，也可以是你调解其他的个人或群体间的冲突。5请讲一个这样的经历：你必须对客户的投诉做出回复。你是什么时候收到

25、这个投诉的？你都采取了哪些措施？6请回顾你在以前工作中遇到的这种情景：你必须长时间做某项重复性的工作。40情景型问题情景型问题情境型问题是通过向应聘者展示一个假设的情景，来让其解决情境中出现的问题，从而考察应聘者的各方面能力。如果领导让你负责一项公益性宣传活动，例如到公园宣传环境保护法规（包括展板、展台、咨询服务、散发宣传材料等），你准备怎样组织这项活动？假设你的上级安排你与一位经验丰富、年纪比你大的同事来共同完成一项工作，出于某种考虑，上级让你来做项目负责人，而那位同事对此却有些不满，你会怎样处理这个问题？41情景型问题的特点情景型问题的特点情景型问题设计起来目的性强，可以通过多道问题的组合

26、来全面考察应聘者各方面的特征。而且它的评分过程是标准化的，可以由多个考官同时对一名应聘者的回答评分。它的缺点在于所呈现给应聘者的情景是假设的，因此应聘者对假设情景的回答可能都是他理想中的反应或理论上的回答，而真正遇到实际情况时能否表现出他回答的行为就不得而知了。422023-5-1142赵玉平 传统文化领导智慧432023-5-1143赵玉平 传统文化领导智慧442023-5-1144赵玉平 传统文化领导智慧452023-5-1145462023-5-114647目录目录1、标准2、胜任3、行为4、责任5、风格6、洞察482023-5-1148责任与情感责任与情感 信任成本与情感承诺 案例分析

27、:兄弟连的启示 抱柱之信,情感文化 责任承诺的意义 案例分析:陈世美是怎么死的 有限解决是责任的核心赵玉平 传统文化领导智慧49目录目录1、标准2、胜任3、行为4、责任5、风格6、洞察50韦尔奇的管理观韦尔奇的管理观最重要的是独特的价值观和营运系统：坚持诚信、注重业绩、渴望变革；从全公司推行的重大举措中分享创意减少工作，做真正应该做的事情。勤奋是必要的，但是只要在“做正确的事情和必须亲自操作”时候才有意义。我坚信自己的工作就是一手拿水罐，一手拿肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。企业有两类问题：硬性的问题（财务营销技术生产）和软性的问题（文化士气团队精神）。前者影响底线，后者影响上线。无边界行为和

28、扩展性目标简洁再简洁才能高效率。聚会、突然出现、写便条51案例分析：诸葛亮的职业生涯案例分析：诸葛亮的职业生涯 积累人脉 岗位适应性 能岗匹配 延续激励 多样团队52领导者做什么 领导：影响其他人使他们自愿为实现设定的目标而努力工作。领导为下属设定一个目标然后运用领导者所拥有的所有权威、魅力和特质促使下属跟随自己去实现那个目标。2023-5-1152赵玉平 传统文化领导智慧532023-5-1153提出愿景提出愿景像领导者那样思像领导者那样思考考确认发生了什么确认发生了什么弄清原因弄清原因准确行动准确行动应用组织行为技应用组织行为技能能文化文化激励激励沟通沟通群体群体变革变革领导能力基础：权力

29、、特质领导能力基础：权力、特质选择领导风格选择领导风格员工导向员工导向参与型参与型工作中心工作中心专制型专制型545455成功管理者的素质特征 领导者的品质1、真诚、真诚 88%2、远见、远见71%3、能力、能力66%4、激情、激情65%5、聪明47%6、公平42%7、气量大40%8、能支持他人35%9、坦率34%10、可靠33%2023-5-1155领导者的品质11、合作2812、果断2413、想象力2314、雄心2115、勇敢2016、关心别人2017、成熟1718、忠诚1419、自制力820、独立6赵玉平 传统文化领导智慧56像成功者那样去行动真诚远见瞻能力激情2023-5-1156言行

30、一致，说到作到坦率认真不说套话、空话有立场有原则，旗帜鲜明不骗人不开空头支票关注未来指明方向描述将来的图景设置可行的目标及时发现问题决策能力社会交往和人际沟通能力识人用人能力学习创新能力组织协调能力自我管理能力有信念乐观坚定热爱自己从事的工作为他人加油日常生活充满活力性格开朗幽默不怕困难不赵玉平 传统文化领导智慧57领导风格 做教练和拉拉队长2023-5-1157想但不能传授传授不能也不想命令命令能且想授权授权能但不想激发激发能力状况能力状况愿望状况愿望状况赵玉平 传统文化领导智慧58目录目录1、标准2、胜任3、行为4、责任5、风格6、洞察59微妙的感情2023-5-1159赵玉平 传统文化领

31、导智慧60感情错觉无处不在卡皮兰诺吊桥实验年，唐纳德.达顿和阿瑟.阿伦组织调研几个问题，向陌生人留电话，希望进一步联系。实验组：吊桥参照组：附近公园归因错觉：膝盖颤动与心动的感觉2023-5-1160赵玉平 传统文化领导智慧61温哥华卡皮兰诺吊桥：110多年前，一个叫乔治格兰麦凯（GEORGE GRANT MACKAY）的探险家发现了Capilano吊桥的所在地。经过艰苦的努力，建造了一条长达米的吊索桥。2023-5-1161赵玉平 传统文化领导智慧62午夜的魅力 1977年10月弗吉尼亚大学詹姆斯W佩内贝克 21点、22点30和午夜零点后 对特定异性的魅力进行评价 吸引力和时间有关系吗？时间

32、越晚越有吸引力还是越没有吸引力2023-5-1162赵玉平 传统文化领导智慧63说话的方式直接方式：虽然有点不好意思，但是我还是希望能认识你！亲善方式：嗨，你觉得今晚的乐队怎么样？随意方式：你好让我想起一个熟人。我比你能喝，信吗？露骨方式：我可以追求你吗？2023-5-1163赵玉平 传统文化领导智慧64对异性的态度女女男男直接方式88%80%-100%亲善方式50%-80%80%-100%随意方式20%80%-100%露骨方式090%以上2023-5-1164赵玉平 传统文化领导智慧65调整情绪1、忧伤 影响，忧伤的时候成本意识下降。看一部忧伤的电影，然后给一套文具估价。30%左右。不要在心

33、情不好的时候购物；可以用忧伤原理提高谈判能力。2、激动影响，激动破坏判断力。唱两首激动人心的歌曲，然后在判断两组产品报价。更容易对单价不敏感。模糊高低界限。兴奋时候避免选择，平静了再选择；可以使用兴奋手段获得谈判优势。3、疲惫影响，疲惫更容易失去主见。睡眠充足，睡眠不足两组，接受“本店推荐菜”的情况在疲劳的情况下可以收集信息，尽量减少决策；疲劳的时候更容易被花言巧语迷惑。2023-5-11赵玉平 传统文化领导智慧6566乐观重在表现：行为和内心的连结心理学家米切尔霍德斯说：“其实，我们周围的环境从本质上说是中性的，是我们给他们加上了或积极或消极的价值，问题的关键是你倾向选择哪一种？”霍德斯做了

34、一个极为有趣的实验，他将同一张卡通漫画显示给两组被试者看，其中一组的人员被要求用牙齿咬着一支钢笔，这个姿势就仿佛在微笑一样；另一组人员则必须将笔用嘴唇衔着，显然，这种姿势使他们难以露出笑容。结果，霍德斯教授发现前一组比后一组被试者认为漫画更可笑。这个实验表明我们心情的不同往往不是由事物本身引起的，而是取决于我们看待事物的不同方式。2023-5-1166赵玉平 传统文化领导智慧67案例分析：看人的要领 子贡看人“王安石三难苏东坡”大场合看小处 先看动机，后看趋势 八验的技巧2023-5-11赵玉平 传统文化领导智慧6768带下属容易犯的带下属容易犯的5个错误个错误人人竭力期待最优恶性批评双重标准

35、等待错误2023-5-1168赵玉平 传统文化领导智慧692023-5-1169水泊梁山的人事安排水泊梁山的人事安排 用而不重 重而不用 厚而不尊 忙而不乱 用人四策赵玉平 传统文化领导智慧70察人策略 基本模型：2023-5-1170员工员工胜任要素：反应模式、准备程度技能与态度的习惯化关联资源：人、财、物、信息、时间、制度激励特征：需求动机大破天门阵理发师西瓜河南招聘服务人员王羲之爱鹅范蠡失子赵玉平 传统文化领导智慧71穆桂英大破天门阵的奥妙2023-5-1171赵玉平 传统文化领导智慧722023-5-1172案例:眼见为虚!赵玉平 传统文化领导智慧73结结 束束 语语 天下大事，必作于细；天下难事，必作于易。2023-5-11赵玉平 传统文化领导智慧73