领导艺术与沟通(代).ppt

1、王王 龙龙 清华大学清华大学电电 话话：0100108648929986489299，1350132926413501329264电子邮件：电子邮件：领导沟通艺术技巧听上课前的钟声 你听到了什么？是怎么样的钟声？早听过了没听过 第一次听到这样的钟声 重要的是我们要有一双听得进话的耳朵 听是一回事，听见了是一回事，听懂了又是一回事，听懂并运用于实践当中才是真的明白。听、听见、听懂、在实践中运用。是领导者的听力的四个境界看自己的位置 做得体的事，说得体的话。寻找自己的位置 培养自己审时度势看清环境的眼光 看是一回事，看见了是一回事，看懂了又是一回事，看懂并运用于实践当中才是真的明白。看、看见、看懂

2、、在实践中运用。是领导者视力的四个境界变挑战传统 你想到了什么？传统的由来 事情是一分为二，为什么不可以是一分为三？一分为四？经验（感觉）是财富也是限制领导管理 什么叫管理者？现代管理的新概念 案例分析 对人的管理可以说是当今世界最具挑战性的工作之一。是谁决定了企业的成败，是职业经理人，他们被称之为“真正的改革领导人”柳宗元与现代管理 捕蛇者说：永州有一种黑色的毒蛇，触物物死，咬人无治，但其风干可入药，皇帝下令可以此蛇代税赋。百姓争着干这件事，一蒋姓三代都干此事，祖父及父亲均亡于此事，十二年间，自己也有好几次差点送命，可是宁肯捕蛇也不愿意恢复赋税。所以孔子说：“苛政猛于虎”。种树郭橐驼传 郭橐

3、驼，一个驼背以种树为业。他所种植及移植的树没有不活的。树干粗壮，枝繁叶茂，果实结得早并多，别人即使想尽办法效仿，也不能赶上他。问其缘故他说；“我并没有能使树木存活长久而且枝繁叶茂的诀窍，只不过我能顺应树木的生长规律，让它的天性得到充分地发展罢了。”梓人传 一个姓杨的“梓人”说：我可以根据房屋楼宇的构思，确定恰当的高深方圆短长，然后我亲自指挥众多工匠动手完成。如果没有我，即使有一大群工匠也不能造好一栋楼宇。施工时，许多工匠环立在“梓人”周围，执斧者砍，执刀者削，都看他的眼色。一些不胜任者即使被他怒而喝退，也没有人敢不服。依他所画图施工没有一点差错。工程完成后，在正梁上刻上几个字“某年某月某日某某

4、建造”。某某就是梓人的名字，所有劳作的工匠并不在其中。这三个故事告诉我们：创造清明的政治环境是管理者的主要责任，创造人才生长的环境是管理者应有的智慧；知人善任地选用人才是管理者必备的能力。权变理论 几乎没有简单的和万能的原理能够解释管理，人是复杂的。管理的概念或理论必须反映情境或权变条件。我们可以说导致，但只在（权变变量，contingency variables）所限的条件下。重要的是能够分辨观点成立的条件决策层管理层操作层人际沟通战略工作沟通从“心”开始 菩提本非树，明镜亦非台，本来无一物，何处惹尘埃。有关心理的问题 心理对人的影响 心理学的研究对象 心理学的研究方法测测你的沟通意识 十五

5、秒内看你可以问候多少人？体验心理世界 心理旁观者清常见的心理现象分析角色心理（变心板）紧张缓和自我求证晕轮效应算命的心理术错误的前题暗示（二选一）体验认同 前景谈话 对比陪衬 正义的假面具心理剖析 心理由内及外可以分为：本我，自我，超我 正常，压抑，犯罪 绝对的权利必然导致腐败 对“家”的解析 给本我一个释放的途径“事缓则圆”老子 人之初，性本善，性相近，习相远 如何发现对方的本我 满足本我才是满足他人真正的需要 尤其人在春风得意的时候 满足本我的同时，要考虑自我（考虑自我从超我中找）福祸无门唯人自招 与善恶有关的是手段不是欲望养成一个洞察心灵的意识 提示：人们说出来的话，并不代表其心心的真实

6、想法（在公众场合尤其如此）在生活中养成把心理活动分成三层（本我，自我，超我）来观察的习惯，你就会更好的理解他人 本我：是内心深处最本质的想法是潜意识，表现为情绪；自我：是心灵的检查官和思想工作者，表现为理智，文化，修养；超我：是心灵的“外部环境”表现为法律，道德，习俗人社会关系的总和走自己的路,让别人去说吧!沟通的作用 正确决策的前题和基础 统一思想和行动的工具 建立良好人际关系的关键有效沟通的基本步骤 事前准备 确认需求 阐述观点 处理异议 达成协议 共同实施沟通前的准备 考虑可能存在的潜在的争执原因是什么？设定自己的目标（顶线目标；底线目标；现实目标）弄清自己如果不能达成目标会采取什么样的

7、行动 做自己的分析：自身（优劣势）；环境（机会威胁）重要的不是你讲对话而是讲别人听得到的话 十六次的心理咨询困惑 这是良好的沟通吗？有什么问题 写完作业再看电视！写完作业再看电视，你听到了没有？写完作业再看电视，你耳朵有毛病吗？听看说问听的艺术 专注的倾听：有助于引导当事人说出他的问题或故事；通过倾听技术的运用表达了对当事人的接纳与尊重；倾听是建立关系最基本的最重要的媒介 倾听技术给了当事人表达问题的机会，及整理思绪与情感的空间处，还可以让我们借此了解当事人：他说了什么？他用什么方式说？他为什么这样说？他有哪些感受等等？有效倾听包含的三个部分 倾听当事人表达的内容；观察当事人非口语行为，如眼神

8、、神态、身体动作、声调或语气等，并注意其隐含的意义是否与口语内容相符合；适时给予适当而简短的反应，让当事人知道我们听懂了他所说的话。有效倾听的作用 帮助我们更加接近当事人的感觉与经验，而降低误解的产生；帮助当事人发现自己真正的感觉是什么？帮助我们察觉当事人在沟通中此时此刻真正的需要是什么？倾听实践 整齐的掌声 在沟通中要确实“听到”“听懂”“听完”对方谈话 沟通时最重要的不是评判对方“讲得是否正确”，重要的是要搞清楚对方“讲话的目的”看的艺术 留心捕捉脸部表情 洞察眼睛的变化 肢体动作可以增添色彩与气氛 距离代表亲疏 暗示地位的非语言信号问的艺术 柔道法：如果我们想利用另一个人的力量，不管是精

9、神上的还是物质上的，我们必须屈从于他的力量（这就是不抵抗原则），把他朝着他移动的方向摔出 注意避免用“为什么”开始沟通 OpenClose 这是一个好问题 你能说得再具体一些吗？你能举一个例子吗？你的建议是什么呢？我知道你关心，但你不喜欢吗？是我做错了什么吗？说的艺术 我理解你的感受曾经我也有过相同的体验，后来我发现 我知道你想，然而，你认为呢？别人的提议不愿意接受时，直接说“不”态度友好，语气平和：“我一会儿要用不能借给你”立场坚定：不要随便说“不”，一旦说出，就不要轻易改口说的三大模块 沉默似金 资源 关系 不确定沟通实践 无论采取哪种沟通方式，都不能保证沟通一定成功 成功的沟通取决于明确

10、的指示，清楚的措辞，“共同的理解”沟通的总原则 以情动人大于以理服人 人在理智与感情面前，宁愿选择感情（女孩子恋爱、看电视剧）亲师沟通的运用沟通中的误区 真诚实话 真诚实在实话争论中的原则技巧 强调立场一致，比强调差异更好；（毛泽东在抗日时期）强调有利于双方的条件；先谈容易达成的共识；把争论问题和解决了的问题，联在一起就容易达成；用不同的方式谈同一内容 形成协议性条款说服别人的具体原则 避免争论 分析：人性的弱点 五十年婚姻保证的合约；邓小平在南中国海领土之争的批示；办公室的窗帘；领导的艺术。从内心感觉上来，第一个人都不喜欢批评，喜欢赞美，全然不顾这些批评、赞美是否公正。我们不是一种讲逻辑的生

11、物，而是一种感情的动物，我们的逻辑就象一艘小小的独木舟，在又深又黑、风高浪大的情感海洋里漂泊。以友善的方式开始 你可以控制别人的行动不能控制别人的心灵，除非你可以威胁他的生命，那么还是以友善的方式开始吧！周总理在万龙会议；让想法是他自己的 博士生的论文，美丽智慧的妻子，在家庭中价值千金的一句话：“你觉得怎么样呢？”把选择权留下，把决定权给他。如何成为沟通的高手 不要轻易地批评、指责和报怨 表现出真诚的欣赏和赞扬如何成为沟通的高手 最快的说服是短时间内成为朋友，欣赏和赞美对方是赢得友谊的便捷方法。人性中最深切的禀性，是被人赏识和渴望。请注意：不是被赏识的“愿望”或“欲望”或“希望”，而是被人赏识

12、的“渴望”。在人际关系方面，我们永远也不要忘记我们所遇到的人，都渴望别人的欣赏和赞扬。这是所有人都欢迎的，我们试着找出别人的优点，给别人诚实而真挚的赞赏。如何成为沟通的高手“真诚永远不为过”赞美需要真诚，是发现对方确实存在的优点，而后赞美之。恭维是虚假的，是从牙缝中挤出来的，是“发明”，是对方一眼就能看出来的，虚假的赞美没有价值。生活中不是没有美，而是缺少发现美的眼睛。人际沟通的十三把小飞刀 赞美具体化.与自己对比 逐渐增强的评价 似否定,实肯定 信任刺激 见到,听到别人谈论他自己得意的事时要赞美人际沟通的十三把小飞刀 给对方没有期待的评价 主动和别人打招呼 适度指出别人身上的变化 当一个 捧

13、人的角色 记住对方特别的日子或特别的事情 了解别人的兴趣和爱好,投其所好 从否定到肯定的评价 人际沟通之“尚方宝剑”请求帮助阶段性的转变 初始的团队工作团队（方盒）必须接受团队领导者的监督此时团队领导者的任务 协助团队实现自己的共识、目标与途径；建立承诺与信心 加强团队技能的融合与水准 处理外在关系，并且除去阻挠团队发展的障碍 为团队的成员创造卓越的机会 作真正的工作过渡期的团队 团队成员担负更多的与团队每日运作管理有关的职责，团队领导者的角色也逐渐由监督者变成协调者。过渡期的团队 领导者的角色逐渐由监督者变成协调者。以协调个人技能与活动的方式来管理这个团体，会将自己更多的时间花在取得团队资源

14、，与处理团队和外在团体之间关系的事务上，而不再监控团队每一天的活动。团队的成员开始接管一些特别 的任务，在无监督者指示的情况下做决定，发展团队意识、解决团体内部的冲突、并且从事一些改革政策、流程、与执行例行工作方法相关的活动。有经验的团队 团队领导者（或称协调者）脱离了团队，只是以旁观的立场在俯视团队的活动。过渡期的团队 此时的领导者更像一位主要的行政主管，看管着他的团队队员，他会收集一些重要的影响因素的信息资料，然后交由团队的成员来处理，反应在他们的工作绩效上。花更多的精力与时间，处理团队资源取得以及团队和其他团体与外在客房之间的周旋调停工作。在团队遇到困难与问题时，领导者也不再授意该如何解决，团队的成员自己做决定，并且为决定担负责任。团队领导者已成为过去式，如果还存在的话，也只不过是短暂地与其他团队互动而已。成熟的团队 团队的领导者已经消失，该团队必须完全为自己的工作负责。