绩效管理课件讲义.ppt

1、1第八章第八章 绩效管理绩效管理绩效管理的定义绩效管理的定义n绩效：工作的成绩和效果，是一个员工是否按照岗位要求完成了工作n绩效管理：制订、评价即改进员工在本职工作岗位上的工作行为及工作成果的管理过程。3绩效管理的内容绩效管理的内容n1、制订工作标准n绩效标准应：具有较高的可靠性和辨别性、应与个人职位和组织目标紧密关联、具有可操作性n2、评价每一个员工的工作表现n3、反馈与改进绩效绩效管理的应用绩效管理的应用n提高员工绩效提高员工绩效n辅助人力资源计划辅助人力资源计划n选择求职者选择求职者n辅助人力资源开发辅助人力资源开发n 5指收集、分析、评价和传递有关某一个人指收集、分析、评价和传递有关某

2、一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。果方面的信息情况的过程。绩效考核绩效考核绩效考核方法绩效考核方法n基于特征的方法基于特征的方法（trait methods）n依赖考核者的主观评价依赖考核者的主观评价n基于行为的方法（基于行为的方法（behavioral methods）n描述或评价员工描述或评价员工 的具体行为的具体行为n基于结果的方法（基于结果的方法（results methods）n考察员工工作的结果考察员工工作的结果n三类考核方法的侧重考核点：三类考核方法的侧重考核点：P1687绩效考核方法绩效考核方法n基于特征的方法

3、基于特征的方法(Trait based)：n图解式评定量表；配对比较法；强制选择法；图解式评定量表；配对比较法；强制选择法；强制分配法；叙述法强制分配法；叙述法n基于行为的基于行为的(Behavior based)：n关键事件法；行为观察量表；行为锚定评分关键事件法；行为观察量表；行为锚定评分法法n基于结果的方法基于结果的方法(Result based)：n产量考核；目标管理产量考核；目标管理8图解式评定量表图解式评定量表n考核项目：与成功绩效相关的个人特征考核项目：与成功绩效相关的个人特征n评分等级：等级多少、奇偶级选择评分等级：等级多少、奇偶级选择基于特征的方法基于特征的方法9图解式评定量

4、表图解式评定量表510152025510152025工作质量太粗糙不精确基本精确很精确最精确工作数量完成任务完成任务较差超额完成完成任务极差大幅超额完成得分：_得分：_总分：_基于特征的方法基于特征的方法1工作所需要的知识工作所需要的知识请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（）。同时你可以自由地进行相应的评价。对其工作的各个阶段及有关知识的理解需要指导具备自己工作及相关的知识有比自己工作及相关情况更多的知识评价：在汽油发动机方面特别在行。2首创性首创性创造新想法及推动工作进展的能力缺乏想象力可达到基本要求通常很有创见评价：问到的时候，一般有好想法；不问的话就不说。有时

5、有点缺乏自信。3操作操作关注工作，能够操作浪费时间需要认真监督稳定、愿意工作特别能干评价：布置工作都能完成。4工作质量工作质量工作的完整性、整洁和正确需要改进通常能达到要求一直高质量评价：他做的工作总是质量最高的。5工作量工作量完成工作的数量应该增加通常能达到要求一直高产出评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。11 图解式评定量表图解式评定量表n优点优点n实用、开发成本小实用、开发成本小n考核内容全面考核内容全面n打分档次较多打分档次较多n缺点缺点n受主观因素影响受主观因素影响n量表不能指导行为量表不能指导行为n没有加权没有加权基于特征的方法基于特征的方法12 配对比较法配对比较法

6、nPaired comparisonsn将一个部门或小组的员工两两配对，根将一个部门或小组的员工两两配对，根据据2人绩效相对水平指出谁表现更好人绩效相对水平指出谁表现更好n逐对比较：比较次数逐对比较：比较次数=N（N-1）/2次次n按得优次数排序按得优次数排序基于特征的方法基于特征的方法13 配对比较法配对比较法 被比较者被比较者1被比较者被比较者2得分得分被比较者被比较者2张三张三 李四李四 王五王五 赵六赵六 刘七刘七被比被比较者较者2得分得分张三张三11013李四李四01012王五王五00011赵六赵六11114刘七刘七00000考核结论：考核结论：被考核的被考核的5名员工按绩效从优至劣

7、次序名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。为：赵六、张三、李四、王五、刘七。基于特征的方法基于特征的方法14配对比较法配对比较法n优点优点n准确度高准确度高n缺点缺点n人不宜多人不宜多n难以得出绝对评价难以得出绝对评价n考核结果难以指导行为考核结果难以指导行为基于特征的方法15考核的方法：强制选择法考核的方法：强制选择法nForced choicen从成对的或若干描述中找出与被考核员从成对的或若干描述中找出与被考核员工行为最接近的描述工行为最接近的描述n根据不同岗位给定绩效计算公式进行评根据不同岗位给定绩效计算公式进行评分分基于特征的方法16强制选择法强制选择法1a.努力工

8、作1b.迅速工作2a.对顾客负责2b.表现出首创精神3a.产出质量差3b.缺乏良好的工作习惯基于特征的方法基于特征的方法17强制选择法强制选择法n优点优点n排除主观倾向排除主观倾向n可有选择地着重特征、行为或结果可有选择地着重特征、行为或结果n缺点缺点n缺乏直观性，不易理解缺乏直观性，不易理解n设计过程复杂，成本高设计过程复杂，成本高基于特征的方法18强制分配法强制分配法n“两头小，中间大两头小，中间大”n 绩效最高的绩效最高的15n 绩效较高的绩效较高的20n 绩效一般的绩效一般的30n 绩效低于要求水平的绩效低于要求水平的20n 绩效很低的绩效很低的15n缺点缺点基于特征的方法基于特征的方

9、法叙述法叙述法nEssay methodn主管用叙述事实的方法来界定下属的绩主管用叙述事实的方法来界定下属的绩效效n该方法可作为其他考核方法的补充该方法可作为其他考核方法的补充n优点：可以表现每个员工的独特之处优点：可以表现每个员工的独特之处n缺点：费时间缺点：费时间基于特征的方法基于特征的方法20考核的方法：关键事件法考核的方法：关键事件法nCritical incident methodn按照反映绩效的关键事件进行评分按照反映绩效的关键事件进行评分n在基本分的基础上进行加分和减分在基本分的基础上进行加分和减分基于行为的方法基于行为的方法关键事件法举例：工厂助理的绩效考核关键事件法举例：工厂

10、助理的绩效考核负有的职责负有的职责目标目标关键事件关键事件(加分、减分项目加分、减分项目)安排工厂的生安排工厂的生产计划产计划充分利用工厂中的人员充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种和机器；及时发布各种指令指令为工厂建立了新的生产计划系统；上为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了个月的指令延误率降低了10%；上个；上个月提高机器利用率月提高机器利用率20%监督原材料采监督原材料采购和库存控制购和库存控制在保证充足的原材料供在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的应前提下，使原材料的库存成本降低到最小库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了上个月使原材料库存成本上升了1

11、5%，“A”部件和部件和“B”部件的定购富余了部件的定购富余了20%；而；而“C”部件的定购却短缺了部件的定购却短缺了30%监督机器的维监督机器的维修保养修保养不出现因机器故障而造不出现因机器故障而造成的停产成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏止了机器的损坏基于行为的方法基于行为的方法22关键事件记录的注意事项关键事件记录的注意事项n考核记录是收集员工明确易观察的、较突考核记录是收集员工明确易观察的、较突出的、与工作绩效直接相关的事，而非一出的、与工作绩效直接相关的事，而非一般琐细

12、的生活细节方面的事。般琐细的生活细节方面的事。n记载的是具体事件和行为，不是对员工某记载的是具体事件和行为，不是对员工某种品质的评判种品质的评判n收集的事实需要以能协助员工了解工作需收集的事实需要以能协助员工了解工作需要、兼顾发展员工潜能为原则。要、兼顾发展员工潜能为原则。n必须能全面考虑每一个事实。必须能全面考虑每一个事实。n对关键事件的记录时间极为重要。对关键事件的记录时间极为重要。基于行为的方法23关键事件法关键事件法n优点优点n努力排除主观因素的影响努力排除主观因素的影响n考核结果建立在行为和结果基础之上考核结果建立在行为和结果基础之上n可根据考核结果明确改进方向可根据考核结果明确改进

13、方向n缺点缺点n工作量大工作量大工作日志工作日志n加减分项目及幅度确定较难加减分项目及幅度确定较难基于行为的方法24考核的方法：行为观察量表考核的方法：行为观察量表nBehavioral observation scales,BOSn明确做好工作所需要的行为明确做好工作所需要的行为n有时，为评分目的可以取其相反的行为有时，为评分目的可以取其相反的行为n将这些行为分类将这些行为分类n按照行为频度来给分数按照行为频度来给分数基于行为的方法基于行为的方法25考核的方法：行为观察量表考核的方法：行为观察量表说 明通过指出员工通过指出员工(药物顾问)表现下列每个行为的频率，用下列表现下列每个行为的频率，

14、用下列评定量表在指定区间给出你的评分。评定量表在指定区间给出你的评分。5=总是；总是；4=经常；经常；3=有时；有时；2=偶尔；偶尔；1=极少或从不极少或从不 得得 分分_ 工作知识对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。和反馈。显示关于可供治疗和显示关于可供治疗和/或治疗安排的社区资源的知识。或治疗安排的社区资源的知识。_临床技能很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。_人际技能

15、与所有的医院职员保持开放的沟通。与所有的医院职员保持开放的沟通。利用恰当的沟通渠道。利用恰当的沟通渠道。基于行为的方法26考核的方法：行为观察量表考核的方法：行为观察量表n优点优点n不是以个人特征来进行的考核，而是基于行为的不是以个人特征来进行的考核，而是基于行为的n有利于使考核结果准确反映绩效有利于使考核结果准确反映绩效n缺点缺点n在量化上依旧靠主观判断在量化上依旧靠主观判断n被观察行为的设计比较繁琐，准确性易被怀疑被观察行为的设计比较繁琐，准确性易被怀疑基于行为的方法27考核的方法：行为锚定评分法考核的方法：行为锚定评分法Behavior Anchor Rating Scales,BARS

16、n综合了关键事件法和行为观察量表的长处，避综合了关键事件法和行为观察量表的长处，避免其短处。免其短处。n每个职务的每个考评维度都有一个评分量表每个职务的每个考评维度都有一个评分量表n典型的行为描述确定分数等级典型的行为描述确定分数等级n使被考核者看到明确的改进目标使被考核者看到明确的改进目标基于行为的方法基于行为的方法考核的方法：行为锚定评分法考核的方法：行为锚定评分法n具体运用方法：具体运用方法：n1.为每个职务确定为每个职务确定7-8个考评维度个考评维度 n2.每个维度设定一个评分量表每个维度设定一个评分量表 n3.典型行为描述确定分数等级典型行为描述确定分数等级 29考核的方法：行为锚定

17、评分法考核的方法：行为锚定评分法优秀：7中等：4极差：1教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解6教师能够使用适当的例子辅助自己讲解5教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意3教师讲课缺乏新知识，照本宣科2教师讲课知识有错误大学教授授课考核大学教授授课考核知识传授维度知识传授维度基于行为的方法30考核的方法：行为锚定评分法考核的方法：行为锚定评分法n优点优点n使考核结果比较客观、公正使考核结果比较客观、公正n使被考核者看到明确的改进目标使被考核者看到明确的改进目标n缺点缺点n考核方法的设计成本非常高考核方法的设计成本非常高n可参照行为的有限性可参照行为的有限性基于行为的方法考核的方法

18、：工作量考核的方法：工作量nProductivityn考察员工的产量（数量和质量）考察员工的产量（数量和质量）n优点：直接、量化优点：直接、量化n缺点：环境不可抗力；短期行为缺点：环境不可抗力；短期行为基于结果的方法基于结果的方法考核的方法：目标管理考核的方法：目标管理nManagement by objectives,MBOn不仅仅是绩效考核的方法，而且是完整不仅仅是绩效考核的方法，而且是完整的管理思路的管理思路基于结果的方法基于结果的方法考核的方法：目标管理考核的方法：目标管理n步骤步骤n确定组织目标确定组织目标n确定部门目标确定部门目标n讨论部门目标讨论部门目标n确定个人目标确定个人目标

19、n工作绩效评价工作绩效评价n提供反馈提供反馈基于结果的方法考核的方法：目标管理考核的方法：目标管理n优点优点n有助于提高员工绩效有助于提高员工绩效n缺点缺点n目标确定，但非行为目标确定，但非行为n倾向于短期目标倾向于短期目标n使用者接纳可能成为问题使用者接纳可能成为问题n需要大量的时间来实施需要大量的时间来实施基于结果的方法35考核方法总结考核方法总结n基于特征的方法基于特征的方法(Trait based)：n图解式评定量表；配对比较法；强制选择法；图解式评定量表；配对比较法；强制选择法；强制分配法；叙述法强制分配法；叙述法n基于行为的基于行为的(Behavior based)：n关键事件法；

20、行为观察量表；行为锚定评分关键事件法；行为观察量表；行为锚定评分法法n基于结果的方法基于结果的方法(Result based)：n产量考核；目标管理产量考核；目标管理36三类考核方法的优缺点比较三类考核方法的优缺点比较优 点 缺 点特特征征方方法法开发费用低开发费用低使用的维度有意义使用的维度有意义容易使用容易使用 评估出现错误的可能性高评估出现错误的可能性高不易量化不易量化主观随意性大主观随意性大受干扰因素多受干扰因素多 行行为为方方法法使用具体的行为维度使用具体的行为维度员工及领导均可接受员工及领导均可接受可以提供反馈可以提供反馈在用于奖金及晋升时比较公平在用于奖金及晋升时比较公平 开发及

21、使用耗时多开发及使用耗时多开发费用高开发费用高可能出现评估错误可能出现评估错误 结结果果方方法法很少有主观偏见很少有主观偏见上下级均可接受上下级均可接受将个人绩效与组织绩效结合起来将个人绩效与组织绩效结合起来鼓励共同设定目标鼓励共同设定目标适用于奖金及晋升决策适用于奖金及晋升决策 开发及使用耗时多开发及使用耗时多可能鼓励短期行为可能鼓励短期行为可能使用错误的标准可能使用错误的标准可能使用不充分的标准可能使用不充分的标准 37绩效考核体系的执行绩效考核体系的执行n绩效考核的内容绩效考核的内容vs.考核方法的选择考核方法的选择n绩效考核结果的控制绩效考核结果的控制n绩效考核的执行者绩效考核的执行者

22、n绩效考核期限绩效考核期限绩效考核的常见问题绩效考核的常见问题n标准不清标准不清n晕轮效应晕轮效应n偏松或偏紧倾向偏松或偏紧倾向n趋中倾向趋中倾向n近因效应近因效应n评价者的个人成见评价者的个人成见n文化上的文化上的“水土不服水土不服”如何避免绩效考核的问题如何避免绩效考核的问题n管理者了解可能出现的问题管理者了解可能出现的问题n选择正确的绩效评价工具选择正确的绩效评价工具n对主管人员进行培训对主管人员进行培训n尽量依赖客观事实，减小认知误差尽量依赖客观事实，减小认知误差n有针对性地使用资源有针对性地使用资源考核的执行者考核的执行者n直接上级直接上级n顾客顾客n团队伙伴团队伙伴n下属下属n自我

23、评价自我评价n 核心：请掌握信息的人来考核核心：请掌握信息的人来考核41360考核考核n考核者包括：考核者包括：直接上级直接上级平级同事平级同事下属下属顾客顾客本人本人外界专家外界专家42360考核的建议考核的建议n制定明确的目标制定明确的目标n尽量不用在决策上，而只用在开发上尽量不用在决策上，而只用在开发上n确保保密性确保保密性n使考核者以相同的理解来对待每一个评使考核者以相同的理解来对待每一个评估项目估项目n帮助雇员解释这些评价并做出行动计划帮助雇员解释这些评价并做出行动计划n有规律地执行有规律地执行360考核考核考核的期限考核的期限n加强平时的考核加强平时的考核n管理者的记忆是有限的管理

24、者的记忆是有限的n记录日常工作信息记录日常工作信息绩效反馈的基础：反馈干涉理论绩效反馈的基础：反馈干涉理论n人对自身的行为往往有无意识重复或继人对自身的行为往往有无意识重复或继续的倾向续的倾向n人的注意力是有限的，注意力及行为的人的注意力是有限的，注意力及行为的调整只有在有意识的情况下才能发生调整只有在有意识的情况下才能发生n行为的调整只有在反馈结果与一事先设行为的调整只有在反馈结果与一事先设定的目标或标准不匹配时才成为可能定的目标或标准不匹配时才成为可能n人的注意力集中在哪个层次，就更有可人的注意力集中在哪个层次，就更有可能在哪个层次上做出行为的改变能在哪个层次上做出行为的改变绩效反馈的建议

25、绩效反馈的建议n仅集中在任务和工作绩效仅集中在任务和工作绩效n不要让员工感到不安不要让员工感到不安n包含如何改进的信息包含如何改进的信息n设定计划设定计划n减少与他人绩效比较相关的信息减少与他人绩效比较相关的信息绩效反馈的内容绩效反馈的内容n工作绩效总结工作绩效总结n讨论遇到的问题讨论遇到的问题n讨论改进绩效讨论改进绩效n长期的职业目标长期的职业目标n未来行动计划未来行动计划绩效反馈的准备绩效反馈的准备n整理工作绩效评价资料整理工作绩效评价资料n通知员工准备通知员工准备n时间和地点的选择时间和地点的选择48考核面谈：选什么地方？考核面谈：选什么地方？n办公室：严肃、重要办公室：严肃、重要n家中

26、：亲切、平等家中：亲切、平等n路上、室外：随便路上、室外：随便n公园、林荫路：平等、非正式公园、林荫路：平等、非正式绩效反馈的注意事项绩效反馈的注意事项n不要直接指责员工不要直接指责员工n谈话要直接而具体谈话要直接而具体n鼓励员工多说话鼓励员工多说话n强调积极的方面而不是消极的强调积极的方面而不是消极的n制定行动方案制定行动方案50考核面谈：怎么谈？考核面谈：怎么谈？事先做好准备 教训员工 聚焦于绩效与发展 与工资、晋升一起谈论 具体解释考核结果 只强调表现不好的一面 确定今后发展的措施 只讲不听 思考负责人对下属发展的责任 过分严肃或对某些问题喋喋不休 强化理想的表现 期望在所有方面达成一致

27、 重点强调未来绩效 与其他员工进行比较该做的不该做的案例：生产主管的考核结果n某生产部门主管某生产部门主管G费尽心思地完成了对下属人员的绩费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评。绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及效考评。绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中每一个特征都分为优、良、一合作态度等情况，表中每一个特征都分为优、良、一般、及格和不及格。般、及格和不及格。所有员工都完成了本职工作。除了所有员工都完成了本职工作。除了S和和L，大部分还顺，大部分还顺利完成了利完成了G交给的额外工作。考虑到交给的额外工作。考虑到S和和L是新员工，是新员工，他们的额外工作量又偏多，他们的

28、额外工作量又偏多，G给所有员工的工作量都给所有员工的工作量都打了打了“优秀优秀”。X曾对曾对G做出的一个决定表示过不同做出的一个决定表示过不同意见，在意见，在“合作态度合作态度”一栏，一栏，X被记为被记为“一般一般”，因，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以G没有在没有在表格的评价栏上记录。另外，表格的评价栏上记录。另外，D家庭比较困难，家庭比较困难，G有有意识地意识地提高了对他的评价，想通过这种方式让提高了对他的评价，想通过这种方式让D多拿绩多拿绩效工资，把帮助落到实处。此外，效工资，把帮助落到实处。此外，C工作质量不工作质量不好，也就刚及格，但为避

29、免难堪，好，也就刚及格，但为避免难堪，G把他的评把他的评价提到价提到“一般一般”。这样，员工的评价分布于优。这样，员工的评价分布于优、良、一般，没有及格和不及格。、良、一般，没有及格和不及格。G觉得这样觉得这样做，可使员工不至于因发现绩效考评低而产生做，可使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满，同时，上级考评时，自己的下级工作做不满，同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评，成绩也差不了。得好，对自己的绩效考评，成绩也差不了。1、你是否赞同、你是否赞同G在对下属人员的绩效考评中的办在对下属人员的绩效考评中的办法？法？2、你对、你对G的绩效考评做法有何建议？的绩效考评做法有何建议

30、？平衡计分卡简介平衡计分卡简介n对部门的考核对部门的考核n战略实施的工具战略实施的工具54平衡记分卡：意义平衡记分卡：意义n对部门考核的意义对部门考核的意义n全面理解员工的义务全面理解员工的义务n部门领导的绩效部门领导的绩效n指标指标n财务结果财务结果n顾客顾客n内部业务内部业务n创新和学习创新和学习平衡记分卡：管理过程平衡记分卡：管理过程n明确组织的使命和战略，并将这些远景明确组织的使命和战略，并将这些远景用员工的语言进行传播用员工的语言进行传播n将战略目标与考核指标联系起来并与员将战略目标与考核指标联系起来并与员工沟通工沟通n计划，设定目标，协调战略步骤计划，设定目标，协调战略步骤n强化战

31、略反馈与学习强化战略反馈与学习从实践中了解绩效管理n老板的算盘（老板心中的绩效考核）老板的算盘（老板心中的绩效考核）n不喜欢谈薪酬，希望不喜欢谈薪酬，希望HR想方设法帮省钱想方设法帮省钱n喜欢考核，担心给员工那么多钱不值得喜欢考核，担心给员工那么多钱不值得n老板经历和认识的偏颇，老板经历和认识的偏颇，HR需加强沟通需加强沟通n绩效考核的关键绩效考核的关键老板的支持老板的支持n绩效考核的难点绩效考核的难点企业核心人员特别是部企业核心人员特别是部门经理和中高层人员的支持门经理和中高层人员的支持绩效考核中一些细节问题n无论用何种考核方法，关键是提取（无论用何种考核方法，关键是提取（关键绩效指标）量化

32、、细化、标准化关键绩效指标）量化、细化、标准化n如今的考核趋于实用性，的主要指标如今的考核趋于实用性，的主要指标是工作结果是工作结果n对于工作态度和工作过程的考核，考核所占对于工作态度和工作过程的考核，考核所占权重较低，但场面和形式搞得很大：写述职权重较低，但场面和形式搞得很大：写述职报告、述职、打分（上级占，下级占报告、述职、打分（上级占，下级占，评级占，自评），评级占，自评）n评分结果出来后进行绩效面谈评分结果出来后进行绩效面谈绩效考核中一些细节问题n绩效考核施行初期，绩效评估制度应简绩效考核施行初期，绩效评估制度应简单实用，相对宽松。单实用，相对宽松。n绩效考核要与薪酬挂钩，其紧密度不能

33、绩效考核要与薪酬挂钩，其紧密度不能过低或过高过低或过高n绩效考核在不同公司、不同时期、不同绩效考核在不同公司、不同时期、不同人员间进行区别实施，动态考核人员间进行区别实施，动态考核分获得者不合作的核心人员的处理n核心人员核心人员核心操作人员、核心技术人员、核心操作人员、核心技术人员、核心管理人员、关键营销人员核心管理人员、关键营销人员n核心人员的特点：能力不可替代、高傲、喜欢核心人员的特点：能力不可替代、高傲、喜欢宽松自主工作环境、喜欢挑战和攻关宽松自主工作环境、喜欢挑战和攻关n考核的标准设置要准确、让其为自己搜集考核考核的标准设置要准确、让其为自己搜集考核数据、单独设置绩效奖励、让其加入考核

34、小组数据、单独设置绩效奖励、让其加入考核小组、及时反馈和沟通、及时反馈和沟通为公司作弊关键人员考核结果的处理n案例：某优秀信息主管，工作兢兢业案例：某优秀信息主管，工作兢兢业业，不是优化公司网站，就是收集行业业，不是优化公司网站，就是收集行业新闻和对手动态，还有不断编程。新闻和对手动态，还有不断编程。从不请假，一直这样干了年。但因是从不请假，一直这样干了年。但因是个内向技术人员，虽人际关系不差，但个内向技术人员，虽人际关系不差，但毕竟不能占优，而实施毕竟不能占优，而实施考核，考核，总是无法排名前五获得涨薪总是无法排名前五获得涨薪为公司作弊关键人员考核结果的处理n案例：某企业招到县委书记第一秘书

35、并曾是案例：某企业招到县委书记第一秘书并曾是某知名地产行政经理，给其薪酬定为某知名地产行政经理，给其薪酬定为元，并承诺考核成绩好立即破格涨薪。于元，并承诺考核成绩好立即破格涨薪。于是他努力工作，个月就赢得大家一致好评。是他努力工作，个月就赢得大家一致好评。但他来了个月，绩效考核都没有进行，好不但他来了个月，绩效考核都没有进行，好不容易盼到公司半年绩效考评，因短期项目调整容易盼到公司半年绩效考评，因短期项目调整，绩效成绩等了个月仍没有出来，评估还没，绩效成绩等了个月仍没有出来，评估还没有结束，加薪也无着落。最后无奈离开，一个有结束，加薪也无着落。最后无奈离开，一个优秀人才流失了优秀人才流失了为公

36、司作弊关键人员考核结果的处理n因此，当评估不公正、不精确、不及时因此，当评估不公正、不精确、不及时时，企业就没有办法对明星员工进行奖时，企业就没有办法对明星员工进行奖励，对处于边缘的员工提供鼓励和指导励，对处于边缘的员工提供鼓励和指导，对工作低于标准的员工及时反馈。，对工作低于标准的员工及时反馈。n在强化绩效考核的同时，应照顾特在强化绩效考核的同时，应照顾特殊人才，为企业留住他们，为留住他们殊人才，为企业留住他们，为留住他们适当适当“作弊作弊”。案例分析n案例描述：桂林伐木装饰公司是桂林市的一家民营案例描述：桂林伐木装饰公司是桂林市的一家民营企业，为了使员工准时上班，实行打卡制度，每天企业，为

37、了使员工准时上班，实行打卡制度，每天打卡三次，早上八点半之前打卡一次，中午打卡三次，早上八点半之前打卡一次，中午12点至点至1：30之间打卡一次，下午之间打卡一次，下午5：30之后打卡一次，早之后打卡一次，早上上8：30至至9：00之间打卡为迟到，前三次迟到不扣之间打卡为迟到，前三次迟到不扣工资，之后依次累加，中午到了而忘记打卡，前三工资，之后依次累加，中午到了而忘记打卡，前三次每次扣次每次扣5元，之后从元，之后从30元依次累加，肖某为本公元依次累加，肖某为本公司员工，由于忘记打卡而导致扣掉工资，但实际情司员工，由于忘记打卡而导致扣掉工资，但实际情况是肖某当天仍在工作岗位工作，却被扣去工资，况

38、是肖某当天仍在工作岗位工作，却被扣去工资，经调查公司有很多员工都因为忘记打卡而被扣工资经调查公司有很多员工都因为忘记打卡而被扣工资，引起了员工的不满。，引起了员工的不满。n思考：如何解决？思考：如何解决？n案例描述：李某是桂林伐木装饰公司销案例描述：李某是桂林伐木装饰公司销售部门主管，该部门有售部门主管，该部门有10多名员工，其多名员工，其中既有销售人员又有管理人员。该部门中既有销售人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为际表现给其打分，每个员

39、工最高分为100分，上级打分占比例分，上级打分占比例30%，同事打，同事打分占比例分占比例70%。在考评时，多个人互相。在考评时，多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。工进行打分排序。n有何问题？有何问题？案例2 失败的面谈失败的面谈 n经理：小经理：小A，有时间吗？，有时间吗？A：什么事情，头？：什么事情，头？经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情A：现在？要多长时

40、间？：现在？要多长时间？经理：恩经理：恩就一小会，我就一小会，我9点还有个重要点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙，的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是我也不想浪费你的时间。可是HR部门总给部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的我们添麻烦，总要求我们这那的 A：n经理：那我们就开始吧，我一贯强调效率。经理：那我们就开始吧，我一贯强调效率。于是小于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来知所措地坐下来经理：小经理：小A，今年你的业绩总的来说还过得去，但和，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许

41、多，但你是我的老部下了，其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎分，怎么样？么样？nA：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事做了很多的工作成了呀，另外我还帮助其他的同事做了很多的工作n经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了在半年前部门

42、就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！完成，我的压力也很重啊！A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！n这时候，秘书直接走近来说，这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都经理，大家都在会议室里等你呢！在会议室里等你呢！”经理：好了好了，小经理：好了好了，小A，写目标计划什么，写目标计划什么的都是的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是

43、要求你的表格填的完整、好看，而且，他们还要求你的表格填的完整、好看，而且，他们还对每个部门分派了指标。对每个部门分派了指标。其实大家都不容易，再说了，你的工资也其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低，工作不错，你看小王，他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的好了，我现在很忙，下次我们再聊。好了，我现在很忙，下次我们再聊。A：可是前年，去年年底评估的时候：可是前年，去年年底评估的时候经理没有理会小经理没有理会小A，匆匆地和秘书离开了，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。自己的办公室。n本章案例分析本章案例分析