绩效考核体系设计及流程课件.pptx

1、Copyright 2016 By ALLPKU Management Consultants Ltd.未经许可，不得外传绩效考核体系设计及流程第 1 页过程管理监控绩效管理体系考核结果应用绩效考核指标绩效考核实施考核反馈申诉绩效管理组织我们从六个方面着手完善绩效管理体系设计第 2 页导读绩效管理组织壹绩效考核指标贰绩效考核实施叁过程管理监控肆考核反馈申诉伍考核结果应用陆第 3 页绩效管理的组织机构薪酬绩效管理委员会（公司高管，公司各部室负责人，各分子公司负责人）高管、部门/车间负责人绩效考核领导小组（人力资源部、经济运行管理部、财务部、科技管理部、市场部、安环部等）绩效管理工作最高权力机构制

2、度制定者、考核评议审批者、申诉最终决策者和处理者绩效考核领导小组制度拟定者、考核监督者、考核组织者、绩效改进协助者中高层管理人员下级考核指标拟定者、指标持续改进发起者、绩效改进辅导者第 4 页绩效管理成功模型绩效管理理念共识结果定义高层推动员工参与机制建立结果运用理念共识结果定义高层推动员工参与机制建立结果运用=没有支撑力=没有牵引力=没有推动力=没有合力=没有抓力=没有创造力=长效第 5 页建议设立绩效管理委员会总经理（组织者）平行组织原有组织结构部门1部门2部门3部门4部门5薪酬与绩效管理委员会职责：n 领导和管理公司绩效考核工作；n 根据公司发展战略，审批及调整公司具体绩效管理办法和制度

3、；n 指导绩效管理体系的实施，推动绩效管理体系在公司各部门的推广；n 审批关键业绩指标体系，审批、调整月度和年度考核标准、目标值等；n 负责高管目标责任书结果的评议及审定；n 负责对总部机关职能部门、分子公司绩效考核的审批；n 对绩效考核结果进行确认、审批；n 对绩效考核过程中出现的重大争议问题及申诉作最终裁决。薪酬与绩效管理委员会是总经理领导下的非常设机构。建议成员：公司高管，各分子公司负责人，公司各部室负责人委员会成员对个人绩效考核结果存在异议并申诉时，需回避薪酬与绩效管理委员会组成及职责第 6 页相关部门在绩效管理中的主要职责（1）n 组织公司高层管理人员的经营目标考核以及公司各部门绩效

4、考核；n 拟定公司高管、分子公司经营班子绩效考核管理办法，代表公司与公司高管、分子公司经营班子签订目标责任书，对公司高管及分子公司经营班子的工作开展进行检查考核，收集相关人员绩效考核指标相关的资料信息，汇总统计考核评分结果；n 作为公司各部门、各分子公司、分子公司各部门/车间绩效管理的牵头组织部门，拟定组织绩效考核管理办法及实施细则；n 制订公司各部门、各分子公司、分子公司各部门/车间绩效考核指标的目标值及评定标准方案，组织目标责任书的签订工作，并办理报批、发布；n 跟踪被考核的公司各部门、各分子公司、分子公司各部门/车间阶段工作开展情况以及工作目标的落实状况；n 组织考核责任单位、被考核单位

5、的相关人员进行绩效考核指标体系的培训工作；n 汇总各项考核结果，计算综合评定成绩并办理报批；n 将审批后的最终考核结果反馈给被考核的公司各部门、各分子公司、分子公司各部门/车间；n 根据对绩效考核实施过程和效果的监测分析，组织编制年度考核分析报告，向公司提出完善组织绩效考核体系的建议；n 作为绩效考核申诉受理部门，受理考核申诉的文本文件；n 调查申诉情况，提出协调、处理意见。第 7 页相关部门在绩效管理中的主要职责（2）n 在薪酬与绩效管理委员会指导下制定公司的考核管理办法及相关制度；n 组织、指导各部门制定员工个人考核指标及目标值；n 组织各部门开展员工个人考核，并对考核工作进行指导和监督；

6、n 从公司经济运行管理部、各分子公司综合管理部搜集各部门、分子公司的月度、年度绩效考核评价数据，核对、统计、分析绩效考核结果；n 依据绩效考核结果制定员工绩效奖金分配方案，综合平衡后实施发放；n 汇总考核资料，建立员工绩效考核档案作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、员工培训的主要依据，编写绩效考核分析报告；n 收集内部对绩效管理工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，提出绩效管理工作改善建议，并提出绩效管理变更及相关人力资源发展建议；n 履行其他与绩效管理相关的职责。n 组织公司总部机关各部门、各分子公司编制年度经营目标并审核，分解公司总体经营目标到各部门及分子公司，并协助指导各部门及分子公司制

7、定经营计划；n 确定总部机关各部门、各分子公司经营指标及目标值；n 组织、指导总部机关各部门、各分子公司制定内部各岗位经营相关绩效考核指标；n 为总部机关各部门、各分子公司提供绩效考核所需的经营数据；n 对总部机关各部门、各分子公司进行组织绩效考核；n 指导总部机关各部门、各分子公司开展内部各岗位经营相关的绩效考核；n 统计并审核总部机关各部门、各分子公司组织考核结果；n 依据绩效考核结果提出改进建议。第 8 页相关部门在绩效管理中的主要职责（3）n 依据分子公司管理方针和战略，制定各部门/车间生产除外的综合性管理（综合行政管理、生产及办公7S管理，办公会议安排的阶段性任务等）的工作计划；n

8、确定分子公司各部门/车间生产除外的综合性管理（综合行政管理、生产及办公7S管理，办公会议安排的阶段性任务等）的绩效考核指标和目标值；n 组织、指导分子公司各部门/车间制定部门内部各岗位综合管理相关绩效考核指标；n 为分子公司各部门/车间提供绩效考核所需的综合管理数据；n 对分子公司各部门/车间进行综合管理相关的组织绩效考核；n 指导分子公司各部门/车间开展部门内部各岗位综合管理相关的绩效考核；n 搜集、汇总并审核分子公司各部门/车间的月度、年度绩效考核数据，并报送公司人力资源部进行统一分析；n 依据绩效考核结果提出分子公司综合管理改进建议。n 组织分子公司各部门/车间编制年度生产工作计划和目标

9、并审核，分解总体生产目标及生产计划到各部门/车间，并协助指导各部门/车间制定生产工作计划；n 确定分子公司各部门/车间生产考核指标及目标值；n 组织、指导分子公司各部门/车间制定部门内部各岗位生产相关绩效考核指标；n 为分子公司各部门/车间提供绩效考核所需的生产数据；n 对分子公司各部门/车间进行生产相关组织绩效考核；n 指导分子公司各部门/车间开展部门内部各岗位生产相关的绩效考核；n 统计并审核分子公司各部门/车间的生产考核结果，并报送综合管理部进行统一汇总；n 依据绩效考核结果提出分子公司生产改进建议。第 9 页导读绩效管理组织壹绩效考核指标贰绩效考核实施叁过程管理监控肆考核反馈申诉伍考核

10、结果应用陆第 10 页绩效考核方式、考核周期、考核主体被考核人月度绩效考核主体年终述职评价主体公司经营班子公司总经理、绩效考核领导小组总经理、公司经营班子其他高管公司总部机关部门负责人分管领导总经理、被考评人的分管领导、公司级部室负责人公司总部机关部门副职、助理部门负责人被考评人的分管领导、被考评人所在部门负责人、有直接业务联系的部室负责人公司总部机关部门一般员工部门负责人被考评人所在部门负责人、被考评人的分管领导分子公司总经理公司总经理、绩效考核领导小组总经理、分子公司领导班子分子公司副总经理/总工程师分子公司总经理分子公司总经理、分子公司领导班子其他高管分子公司部门/车间负责人分管领导分子

11、公司总经理、被考评人的分管领导、公司机关对口部门负责人、有直接业务联系的分子公司各部门负责人分子公司部门/车间副职、助理部门负责人分子公司总经理、被考评人的分管领导、被考评人所在部门负责人、有直接业务联系的分子公司各部门负责人分子公司部门/车间一般员工部门负责人被考评人的分管领导、被考评人所在部门负责人第 11 页组织绩效考核数据统计部门对应表分类绩效考核数据归口统计的部门公司总部经济运行管理部分子公司经济运行管理部经济运行管理部分管领导第 12 页月度绩效考核指标主要由关键绩效指标（KPI）、工作任务指标（GS）、加减分及否决项指标等构成关键绩效指标（KPI）工作任务指标（GS）关键绩效指标

12、是由企业的战略目标层层分解得到的可量化的具体指标。它来自于企业的短、长期发展目标，是检测、衡量企业发展目标实现程度的工具，也是反映指标承担者实际工作效果的工具。KPI指标可按照各部门、各员工的考核指标计分规则直接计算得分。建议绩效考核KPI指标取7-10个为宜。工作任务也称工作目标（是在一定时期内应该完成的工作任务，是对难以量化的长期性、辅助性、过程性工作任务的反映，是对关键绩效指标的补充。GS指标按照各部门、各员工的考核指标的等级评分规则来计算得分。建议绩效考核GS指标取3-5个为宜。加减分项/否决项指标加减分项指标用于考核日常不易或不常发生的工作，不设权重，评估时直接进行加减分，一般根据企

13、业发展战略和本部门/个人的工作职责、性质和任务由上下级沟通确定。否决项指标主要指会造成重大损失的事项，一票否决，直接决定绩效等级，一般由上下级沟通确定，并由绩效管理委员会审核通过pKPI指标衡量易于量化的经营成果，能有效反应关键业绩驱动因素变化的衡量参数，是最有效的绩效衡量标准，也是绩效考核体系运转的基础pGS指标定性衡量不易量化的工作成果，能够有效补充难以形成KPI的工作任务，更加全面地反映被考核者的工作绩效；p加减分项/否决项指标用于衡量不易或不常发生的工作事项，是对低概率工作/事件的有效补充。第 13 页绩效指标体系建立思路战略目标高层管理人员KPI指标分子公司下属部门KPI指标职能部室

14、/分子公司KPI指标高层管理人员GS指标补充分解基层员工岗位职责一般员工KPI指标部门负责人岗位职责高层管理人员岗位职责部门负责人GS指标部门/部门负责人绩效指标一般员工绩效指标高层管理人员绩效指标一般员工GS指标补充补充第 14 页部门KPI指标战略目标部门负责人岗位职责部门负责人GS指标部门绩效指标战略目标 KPI指标 GS指标部门绩效考核指标库的建立（以财务部为例）财务部 部门职责财务管理制度体系建设资金管理财务预算管理基础财务核算财务及经营分析分公司财务检查阿米巴模式推广及成本管控财务档案管理团队建设与人力资源管理类别考核指标指标定义KPI指标部门管理费用与预算的差异率（当期实际发生的

15、部门管理费用当期部门管理费用预算-1）*100%融资计划和方案编制及时性融资计划和方案编制延误天数融资计划完成率实际融资额/计划融资额100%资金管理的准确性与及时性出现资金不能及时到位和资金不准确的次数、资金安全问题造成损失资产经营回报率息税前利润/平均资产总额100%成本控制率本年度经营成本/上年度经营成本100%财务全面预算编制工作的及时性与准确性财务预算编制延误天数、财务预算中明显不合理之处项数财务预算监控分析工作的及时性与准确性财务预算分析报告（定期）提交延误天数、财务预算分析报告中数据错误或与经营不符之处项数财务会计核算工作的及时性与准确性会计核算延误天数、会计核算出现错误的次数应

16、收、应付款管理的准确性应收、应付款出现差错的次数分公司、自备电厂财务检查工作情况考核期内未及时进行分公司、自备电厂财务检查的次数财务分析报告、财务报表工作的及时性与准确性财务分析报告，财务报表提交延迟时间，相关报告、报表中出现错误次数相关单位反映的财务问题解决及时性因相关单位反映财务问题解决不及时或不当被投诉查证属实的次数GS指标公司财务管理制度体系建设情况制定并完善公司财务管理制度及各项实施细则，确保公司财务管理体系的正常运行团队建设人才培养部门内部分工明晰，沟通顺畅，团队合作意识及凝聚力强；有计划有针对性地培养员工，不断提升员工技术和管理能力参与公司重大决策效果参与公司经营管理决策对公司的

17、贡献度财务监督及基础财务管理工作质量对工程项目费用及公司其他财务活动进行监督检查和协助审计，减少财务工作疏漏部门相关会议组织及落实情况组织召开相关工作会议并对会议安排进行监督落实第 15 页部门月度绩效考核评价表（示例）类别考核指标指标定义定量/定性权重目标值完成值信息来源评分规则考核得分加权得分 KPI指标（%）GS指标（%）加减分项一票否决项部门月度绩效考核得分备注考核期初被考核部门签字：年 月 日考核期末被考核部门签字：年 月 日分管领导签字：年 月 日分管领导签字：年 月 日绩效考核领导小组签字：年 月 日绩效考核领导小组签字：年 月 日总经理签字：年 月 日总经理签字：年 月 日改进

18、建议：第 16 页部门年度绩效考核评价表（示例）年度绩效考核月度考核得分月份一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月KPI考核得分GS考核得分加减分项考核得分一票否决项考核得分月度考核总得分得分项目得分权重部门年度绩效考核实际得分部门年度考核系数部门月度绩效考核平均得分85%年终述职考核得分15%备注被考核部门签字：年 月 日绩效考核领导小组签字：年 月 日总经理签字：年 月 日第 17 页导读绩效管理组织壹绩效考核指标贰绩效考核实施叁过程管理监控肆考核反馈申诉伍考核结果应用陆第 18 页月度绩效考核实施总部机关绩效考核流程（示例）第 19 页为规范绩效考核的执行，为每个绩效考核流

19、程制定了详细的绩效考核流程说明月度绩效考核结果的计算方法 第 20 页年度绩效考核部门负责人年度绩效考核高层管理人员年度绩效考核p各部门相关人员向绩效考核领导小组提交述职报告p绩效考核领导小组组织有关部门收集定量指标的考核数据（如财务数据、计划执行情况数据）p绩效考核领导小组组织车间/部门负责人及以上级别管理人员的年终述职，并组织被考核人员的上级领导、同级别管理人员聆听述职报告p绩效考核领导小组组织被考核人员的上级领导、同级别管理人员，结合被考核者述职内容及被考核部门绩效表现，对被考核者进行年终述职评分（占年度考核得分15%）p经济运行管理部汇总各部门负责人年度绩效考核评价结果，经人力资源部统

20、计分析后报薪酬与绩效管理委员会审批，确认最终考核结果p高层管理人员向绩效考核领导小组提交述职报告p绩效考核领导小组组织有关部门收集定量指标的考核数据（如财务数据、计划执行情况数据）p绩效考核领导小组组织高层管理人员年终述职，并组织总经理、公司经营班子其他高管聆听述职报告p绩效考核领导小组组织总经理、公司经营班子其他高管，结合被考核者述职内容及被考核部门绩效表现，对被考核者进行年终述职评分（占年度考核得分15%）p经济运行管理部汇总各高管年度绩效考核评价结果，经人力资源部统计分析后报薪酬与绩效管理委员会审批，确认最终考核结果一般员工年度绩效考核p人力资源部组织被考核人员的上级领导、同级别同事，结

21、合被考核者述职内容及被考核部门绩效表现，对被考核者进行年终述职评分（占年度考核得分15%）p人力资源部将一般员工年度绩效考核评价结果上报绩效考核领导小组及薪酬与绩效管理委员会审批，确认最终考核结果第 21 页导读绩效管理组织壹绩效考核指标贰绩效考核实施叁过程管理监控肆考核反馈申诉伍考核结果应用陆第 22 页在每月的16-23日，公司总经理通过“一对一谈话”的方式，召集高层管理人员进行沟通。结合高层管理人员年度绩效考核指标和当前主要任务，总经理与高层管理人员共同制定下月工作计划，填写高层管理人员月度工作计划，高层管理人员在此表格上签字确认。工作计划需要明确具体的完成时间和达成（评判）标准高层管理

22、人员绩效考核数据监控与管理 编制月度工作计划2监督主体1总经理对高层管理人员的考核内容和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，主要通过月度工作计划的形式来实现工作计划完成情况统计表3当月工作计划完成后，在每月的26-29日，高层管理人员填写高层管理人员月度工作计划完成情况统计表，将工作计划实际完成情况填入此表格，需要用具体的数据和事件说明达成情况。填写完成后，总经理与高层管理人员就工作计划完成情况进行沟通，指出各项工作完成情况与目标值的差距，并对今后如何开展工作提出要求。总经理将高层管理人员月度工作计划完成情况统计表备案，作为高层管理人员月度绩效评估的重要依据第 23 页部门绩效

23、考核数据监控与管理在每月的16-23日，部门分管领导通过“一对一谈话”的方式，召集部门负责人进行沟通。结合部门年度绩效考核指标和当前部门主要任务，部门分管领导与部门负责人共同制定下月工作计划，填写部门月度工作计划，分管领导和部门负责人分别在此表格上签字确认。工作计划需要明确具体的完成时间和达成（评判）标准 编制月度工作计划2监督主体1部门的分管领导对被考核部门的考核内容和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，主要通过月度工作计划的形式来实现工作计划完成情况统计表3当月工作计划完成后，在每月的26-29日，部门负责人填写部门月度工作计划完成情况统计表，将工作计划实际完成情况填入此表

24、格，需要用具体的数据和事件说明达成情况。填写完成后，部门分管领导与部门负责人就工作计划完成情况进行沟通，指出各项工作完成情况与目标值的差距，并对今后如何开展工作提出要求。部门分管领导将部门月度工作计划完成情况统计表备案，作为部门月度绩效评估的重要依据第 24 页一般员工绩效考核数据监控与管理在每月的16-23日，部门负责人通过“一对一谈话”的方式，召集部门相关员工进行沟通。结合员工绩效考核指标和当前部门主要任务，部门负责人与员工共同制定员工下月工作计划，填写一般员工月度工作计划，部门负责人和员工分别在此表格上签字确认。工作计划需要明确具体的完成时间和达成（评判）标准 编制月度工作计划2监督主体

25、1员工的直接上级对被考核员工的考核内容和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，主要通过月度工作计划的形式来实现工作计划完成情况统计表3当月工作计划完成后，在每月的26-29日，员工填写一般员工月度工作计划完成情况统计表，将工作计划实际完成情况填入此表格，需要用具体的数据和事件说明达成情况。填写完成后，员工与部门负责人就工作计划完成情况进行沟通，指出各项工作完成情况与目标值的差距，并对今后如何开展工作提出要求。部门负责人将一般员工月度工作计划完成情况统计表备案，作为月度绩效评估和年度绩效考核的重要依据第 25 页导读绩效管理组织壹绩效考核指标贰绩效考核实施叁过程管理监控肆考核反馈申

26、诉伍考核结果应用陆第 26 页每个考核周期之后考核主体应用考核对象就当期考核结果进行绩效面谈其它同事或客户被评估人其它同事或客户 评估人准备评估结果的书面总结，包括反馈信息提供下一考核周期的工作建议就被评估人的技能以及完成工作的努力程度征求反馈信息向下属人员征询被评估人在员工发展技能以及对团队的贡献方面的反馈信息你对今年的业绩怎么看待?.每个人似乎都认为你今年的业绩十分出色，特别是在.你在员工发展技能方面有类长足的进步，你的下属员工都称你是一位出色的良师益友.但是，有些同事对你的沟通技能表示了一定的担忧。它们认为你待人有时显得很生硬和格格不入 .你可能想认真地读一下这份报告。如果你想作进一步的

27、讨论，请告知.祝明年好运气!我认为这一评估结果是切实可信的。但是在有些情况下，由于实施至关重要，在有些原则方面我必须说一不二.谢谢.我认为今年在业绩改善方面成绩卓著 .大多数成绩都是由我们的团队协同完成第 27 页绩效面谈模式在面谈开始之前了解员工对此次面谈所希望达到的结果。确认面谈的内容，并且双方对面谈的基本原则和方式达成一致主动积极地听取员工的想法，鼓励员工全面地诉说疑问或顾虑。了解员工对具体情况的看法，以及设法改变的方面通过发问、提醒、和洞察的方法，帮助员工寻找多种合理的解决方案。在过程中依靠多年积累的工作经验分析每种解决方案的可行性，协助员工选择最佳解决方案。并且制订出具体的行动步骤回

28、顾整个面谈所取得的结果。鼓励员工对面谈过程提供正面的意见和建议，对将来的面谈方式提出看法启动聆听探讨行动回顾第 28 页将绩效面谈内容记录在绩效面谈记录表内绩效面谈记录表考核对象所在部门岗位考核主体职务面谈内容达成共识主要分歧考核主体签字确认考核对象签字确认面谈日期绩效考核领导小组意见绩效考核领导小组签收人签收日期第 29 页被考评人如果对考核结果有异议，可以进行申诉，由分管领导、经济运行管理部人力资源部、绩效考核领导小组等进行调查调解，由薪酬与绩效绩效管理委员会最终裁决总部机关考核申诉处理记录表 申诉人姓名申诉日期所在部门申诉事项考核程序 考核结果 考核应用 其他申诉内容分管领导处理记录受理

29、人受理日期申诉简要分析调查情况建议解决方案协调结果协调解决提交经济运行管理部/综合部 经济运行管理部处理记录受理人受理日期申诉简要分析调查情况建议解决方案协调结果协调解决提交绩效考核领导小组 绩效考核领导小组处理记录受理人受理日期申诉简要分析调查情况建议解决方案协调结果协调解决提交薪酬与绩效管理委员会 薪酬与绩效管理委员会裁决记录审查情况最终处理结论委员长：日期：备注第 30 页导读绩效管理组织壹绩效考核指标贰绩效考核实施叁过程管理监控肆考核反馈申诉伍考核结果应用陆第 31 页科学的运用业绩评估结果组织调整：发现组织中存在的问题，有针对性加以调整流程优化：对不合理的工作流程进行改进工作的有效性

30、：保证员工能力方向与企业发展目标相一致员工职业发展：让员工认识自身的不足，明确今后努力方向考核结果的多方面运用人事决策：为员工淘汰、加薪、晋升和奖励等提供依据培训计划目标：有针对性对员工不足开展培训绩效评估结果的科学用途绩效评估结果对薪酬的影响适用年薪制人员基本年薪岗位工资绩效工资绩效年薪受到绩效评估结果影响适用岗位绩效工资制人员岗薪基数（工资档级）受到绩效评估结果影响年度效益奖第 32 页绩效考核结果的运用（详见薪酬管理制度）1、依据月度/年度绩效结果计算年薪制人员的月度/年度绩效年薪2、依据月度/年度绩效结果计算岗位绩效工资制人员的月度/年度绩效工资3、依据年度绩效考核结果计算岗位绩效工资制人员的年度效益奖4、依据年度绩效考核来确定年薪制和岗位绩效工资制人员的薪酬调整5、年度绩效考核结构作为人员晋升、降职、调岗的重要依据之一