第二讲绩效管理课件.ppt

1、绩绩 效效 管管 理理n上篇：绩效管理的理论与思想上篇：绩效管理的理论与思想n 管理行为改变首先是管理思想与理念的改变，正确的思想管理行为改变首先是管理思想与理念的改变，正确的思想和理念将告诉我们如何正确的运用管理的工具与方法。在正确的思和理念将告诉我们如何正确的运用管理的工具与方法。在正确的思想与理念的指导下，管理的工具与方法得以诞生。想与理念的指导下，管理的工具与方法得以诞生。n下篇：绩效管理的方法与实践下篇：绩效管理的方法与实践n 将绩效管理的思想与理念转化为一套具体可行将绩效管理的思想与理念转化为一套具体可行 的制度和方法，的制度和方法，使其落实到操作层面，得以贯彻执行。使其落实到操作

2、层面，得以贯彻执行。上篇：绩效管理的理论与思想上篇：绩效管理的理论与思想n什么是绩效什么是绩效n绩效管理概述绩效管理概述n企业考核工作中的常见问题企业考核工作中的常见问题n需要强调的几个思想和理念需要强调的几个思想和理念405020？40GDP?GDP?和谐社会？和谐社会？利润？利润？劳动生产率？劳动生产率？市场占有率市场占有率?质量？质量？客户满意度？客户满意度？员工满意度？员工满意度？它们是绩效吗？它们是绩效吗？一、什么是绩效一、什么是绩效 “绩效绩效(Performance)”(Performance)”越来越多地引起了人们的关注，特别是在越来越多地引起了人们的关注，特别是在 最近的理论

3、研究和实践中被人们屡屡提及。但是关于什么是绩最近的理论研究和实践中被人们屡屡提及。但是关于什么是绩 效，绩效的本质是什么，绩效的衡量标准如何确定等问题，却一效，绩效的本质是什么，绩效的衡量标准如何确定等问题，却一 直以来没有一个统一的认识。直以来没有一个统一的认识。正如正如BatesBates和和Holton(1995)Holton(1995)所言，所言，“绩效是多维的，观察和测量绩效是多维的，观察和测量 的角度不同，其结果也会不同。的角度不同，其结果也会不同。”经济学角度经济学角度绩效是员工对组织的贡献，而薪酬是组织对员工的回报。绩效是员工对组织的贡献，而薪酬是组织对员工的回报。这种关系体现

4、了市场经济等价交换的原则。这种关系体现了市场经济等价交换的原则。管理学角度管理学角度绩效是绩效是组织期望的结果，组织期望的结果，是组织的一种追求。这种追求源是组织的一种追求。这种追求源于企业的使命、愿景和战略。于企业的使命、愿景和战略。什 么 是 绩 效 上篇：绩效管理的理论与思想上篇：绩效管理的理论与思想n什么是绩效什么是绩效n绩效管理概述绩效管理概述n企业考核工作中的常见问题企业考核工作中的常见问题n需要强调的几个思想和理念需要强调的几个思想和理念“绩效管理绩效管理”概念产生于概念产生于2020世纪世纪7070年代，到了年代，到了8080年代后期和年代后期和9090年代年代早期，逐渐成为一

5、种非常流行的观点。早期，逐渐成为一种非常流行的观点。从概念层面讲，绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放从概念层面讲，绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。做出有利于目标达成的行为。日趋加剧的竞争是导致绩效管理产生并持续发展的最直接动力。日趋加剧的竞争是导致绩效管理产生并持续发展的最直接动力。如果组织绩效按一定的逻辑关系能被层层分解到每一个团队或每一如果组织绩效按一定的逻辑关系能被层层分解到每一个团队或每一个岗位，个人绩效实现的同时，组织

6、绩效也得以实现。因此，对组织个岗位，个人绩效实现的同时，组织绩效也得以实现。因此，对组织绩效管理可以通过对员工个体绩效的管理来实现。绩效管理可以通过对员工个体绩效的管理来实现。绩效管理的概念绩效管理的概念员工将企业员工将企业与小组的工与小组的工作目标融入作目标融入业绩计划业绩计划企业的业企业的业务计划是务计划是自上而下自上而下资源需求资源需求/支持支持部门的目标部门的目标事业部的目标事业部的目标小组与个人的目标小组与个人的目标企业的战略展望企业的战略展望企业的目标企业的目标绩效管理体系最终是一个理念和目标传递的沟通体系，通过自上绩效管理体系最终是一个理念和目标传递的沟通体系，通过自上而下的指标

7、分解及自下而上的工作结果反馈，使得公司的每一位员工而下的指标分解及自下而上的工作结果反馈，使得公司的每一位员工都可以明确公司的战略目标及自己的职位目标都可以明确公司的战略目标及自己的职位目标绩效管理的意义绩效管理的意义HEWITT 1994 HEWITT 1994 统计统计上篇：绩效管理的理论与思想上篇：绩效管理的理论与思想n什么是绩效什么是绩效n绩效管理概述绩效管理概述n企业考核工作中的常见问题企业考核工作中的常见问题n需要强调的几个思想和理念需要强调的几个思想和理念战略不清晰，缺乏目标的导引战略不清晰，缺乏目标的导引n战战略略目目标标n组组织织架架构构n岗岗位位定定义义n业业绩绩管管理理愿

8、景愿景愿景：公司要成为什么样子？（终极目标）公司层战略：一家公司在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。业务层战略：是指为取得某一特定业务中的经营成功而制定的行动方案和竞争策略。三种通用战略：低成本、差异化、聚焦。职能层战略：是指为特定的职能活动、业务流程和职能部门制定的策略规划和行动方案，以确保公司战略和业务战略的有效实施。如人力资源战略、市场开发战略、技术发展战略等等。新新业业务务老业务老业务有限资源有限资源加强？加强？维持？维持？放弃？放弃？相关相关多元多元化？化？不相不相关多关多元化？元化？组织结构、流程和职位设置不合理组织结构、流程和职位设置不合理AA

9、1A2A3 战略决定组织结构；战略决定组织结构；职位体系是组织结构的进职位体系是组织结构的进一步落实形式；一步落实形式；流程是职位之间功能互动流程是职位之间功能互动的联系机制的联系机制n战战略略目目标标n组组织织架架构构n岗岗位位定定义义n业业绩绩管管理理考核没有标准或者标准不清考核没有标准或者标准不清n绩效评价标准如果要具有客观性和可比性，就必绩效评价标准如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或标准的完须使实际绩效相对于标准的进展程度或标准的完成情况是成情况是可以衡量可以衡量的，包括数量上的和质量上的的，包括数量上的和质量上的以及可以具体描述的以及可以具体描述的。n考

10、核的案例：奥运会体育运动、跳水冠军企业高层重视不够企业高层重视不够n高层忙于制定高层忙于制定“战略战略”n没有绩效管理支撑，战略无法贯彻和实施没有绩效管理支撑，战略无法贯彻和实施n韦尔奇：许多企业领导人都有自己的愿景，但是这些个人的愿景却从来没有转化成员工共同的愿景。对于中国大部分企业来说，企业家倒是经常对员工大讲特讲公司伟大的愿景，但真正的问题是，从来没有致力于建立一个实施这些愿景战略的业务管理制度系统，结果企业的经营成了一场员工跟着企业家后面跑的马拉松的比赛。直线经理不愿在考核上投入时间直线经理不愿在考核上投入时间n业务都忙不过来，哪有时间搞考核业务都忙不过来，哪有时间搞考核?n考核就是为

11、了应付人力资源部的要求考核就是为了应付人力资源部的要求绩效管理中的角色绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部只考核，不反馈，沟通消极只考核，不反馈，沟通消极n为使绩效评价真正有效，必须就绩效评价标准或为使绩效评价真正有效，必须就绩效评价标准或绩效评价工作与雇员沟通。绩效评价工作与雇员沟通。缺乏绩效文化缺乏绩效文化n传统是资历、干多干少一个样n现代企业竞争提出两个导向n能力导向和业绩导向上篇：绩效

12、管理的理论与思想上篇：绩效管理的理论与思想n什么是绩效什么是绩效n绩效管理概述绩效管理概述n企业考核工作中的常见问题企业考核工作中的常见问题n需要强调的几个思想和理念需要强调的几个思想和理念绩效考核不等于绩效管理绩效考核不等于绩效管理n完整的绩效管理包括绩效目标的确定、绩效达成的持续辅导、绩效考核评定、绩效面谈和绩效改进等环节。n绩效考核的目的是为了进一步提高员工的能力和业绩，而不只是对员工的工作成果给予简单的评定，更不是秋后算账。n因此，组织和各级管理者应该成为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。业绩考核与能力评价应当区分业绩考核与能力评价应当区分n业绩考核服务于薪

13、酬和激励n能力评价服务于晋升和能力提升n业绩与能力的非一致性问题考核的目标在于传递组织压力考核的目标在于传递组织压力n授权和传递组织压力是人力资源管理最迫切的任务n通过考核传递组织压力，激活整个组织活力n考核结果的正态分布问题职位说明书是个性化考核前提职位说明书是个性化考核前提n先把企业的中长期战略、组织机构和运营流程等基础性工作做好 n职位说明书是考核的基础n如何提取KPI 指标n素质模型与考核的关系考核做好的关键在于高层领导和直考核做好的关键在于高层领导和直线管理人员线管理人员n不管哪一种方法（BSC、KPI、MBO等），绩效管理说到底是一种战略管理，因此企业高层是绩效管理的最终责任人n要

14、什么考什么，要什么从哪里来n直线经理是考核的主体，工作的好与坏，谁最清楚？n中层管理人员在科学管理时代的身份就是监督者。监督什么呢？监督工人的工作绩效。因此，中层管理人员是绩效管理的主体n关于会计工作考核的案例考核能够取得长效的根本在于考核能够取得长效的根本在于绩效文化的形成绩效文化的形成下篇：绩效管理方法与实践下篇：绩效管理方法与实践n目标管理目标管理(MBO)(MBO)平衡记分卡平衡记分卡(BSC)(BSC)关键业绩指标关键业绩指标(KPI)(KPI)绩效计划绩效评估绩效实施与管理绩效反馈面谈评估结果适用绩效管理本质上就是目标管理绩效管理本质上就是目标管理定义：目标管理就是每一个人根据公司

15、的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。英文：Management By Objectives简称：MBO关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。目标管理目标管理1设立总目标.制定部门目标、个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划3.执行目标管理计 划的各项工作6.最终目标：降低 成本；提高经营 管理绩效；健全 企业体制5.追踪及检查未达 成原因，发掘及 改善异常现象4.考核执行成果目标管理执行过程目标管理执行过程目标管理与

16、PDCA循环考核效标通常分为三类：1）特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3）结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。1 1、绩效计划阶段、绩效计划阶段1）问自己三个方面问题：实现战略目标的标志是什么？什么是推进战略最重要的或障碍和瓶颈方面？环境/变化的主要压力是什么？2）跟进选择：上述问题答案中最重要的方面是什么？上述问题答案中最优先解决的又是什么？3）分析对战略的驱动关系关

17、键绩效结果领域的选择关键绩效结果领域的选择1）绩效指标的导向（超前、滞后）2）关键绩效指标性质（定性、定量）3）关键绩效指标类别（结果指标、行为指标）4）不同战略发展阶段关键绩效指标进入期进入期增长期增长期成熟期成熟期 衰退期衰退期销量销量利润利润资金周转率资金周转率(市场份额)关键绩效指标的选择关键绩效指标的选择两种确定关键绩效指标的思路两种确定关键绩效指标的思路nKPIn平衡记分卡（一种特殊的KPI分解方法）n按组织结构分解“目标-手段”方法n按主要流程分解连带责任方法“下道工序就是顾客”n如何把二者结合起来？如何运作如何运作KPIKPI考核体系考核体系n绩效考核与报酬体系挂钩收益分享(G

18、ain Sharing)n降低成本收益分享n提高质量收益分享n合理化建议收益分享n提高顾客忠诚度收益分享n加快应收帐款和存货周转率收益分享n利润分享n中期述职制度管理必须形成闭环n简化原则“只有简单，才可能普遍推行，才会真正有效”与公司与公司 KPIs KPIs 的联系的联系指标是否能和与公司 KPIs 相吻合?可控性可控性结果是否能在职责范围内可控或影响?简明性简明性指标是否简单并能被清楚的理解?可衡量性可衡量性指标是否能量化?部门部门 KPIs KPIs 的分析原则：绩效的分析原则：绩效指标应有的基本特性指标应有的基本特性部门部门KPIsKPIs的设定流程的设定流程 公司KPIs部门经理意

19、见部门KPIs初稿确认后的部门 KPIs分析是否可控？是否可衡量？.公司高层主管的意见顾问建议方案应集中在不同层面目标和应集中在不同层面目标和 KPIs KPIs 的整合的整合n公司内每个层面对公司的绩效要求和目标有清楚一致的理解n应该确保在不同层面的员工的绩效目标也能支持公司整体的 KPIs n所以这是一个整合公司,部门和员工个人目标的过程公司整体 KPIs部门 KPIs个人绩效目标影响因素(例子)愿景和企业价值关键绩效客户期望市场状况在部门层面应该需要衡量什么性在部门层面应该需要衡量什么性质的质的 KPIs?KPIs?公司整体 KPIs(财务方面)部门 KPIs是否只有财务方面的 KPIs

20、?在不同层面目标和在不同层面目标和 KPIs KPIs 的联的联系系公司整体 KPIs(财务方面)公司层面公司层面部门层面部门层面个人层面个人层面根据每一部门的KPIs,BSC和个别岗位描述相配去建立个人绩效目标根据公司整体的KPIs,各部门的功能和BSC去决定每一部门的KPIs关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）是推动公司）是推动公司价值创造的驱动因素价值创造的驱动因素n关键业绩指标是关键业绩指标是.n关键业绩指标能关键业绩指标能.对公司战略目标的分解，并随公对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的能有效反应关键业绩驱动因素的变化

21、的衡量参数变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标其中定量指标部分包括财务指标和服务和服务/经营运作指标。定性指经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的标包括与业务发展战略相一致的软性参数等软性参数等对关键重点经营行动的反映，而对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同由高层领导决定并被考核者认同的的使高层领导清晰了解对公司使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情价值最关键的经营操作的情况况使管理者能及时诊断经营中使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动的

22、问题并采取行动有力推动公司战略的执行有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方业绩有最大驱动力的经营方面面n可衡量性n重大影响n可操作性n平衡性n性质性质是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能n说明说明n问题问题关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业

23、绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？好的好的KPIKPI应有以下几个特点应有以下几个特点平衡记分卡（平衡记分卡（the Balanced Scorecardthe Balanced Scor

24、ecard）是美国哈佛商学院）是美国哈佛商学院Robert Robert S.Kaplan S.Kaplan 与与David P.NortonDavid P.Norton提出的，根据提出的，根据Gartner GroupGartner Group的调查的调查资料显示，到目前为止，在资料显示，到目前为止，在财富财富杂志公布的世界前杂志公布的世界前10001000位公司位公司中，有中，有40%40%的公司采用了综合平衡记分卡，的公司采用了综合平衡记分卡，88%88%的公司提出综合平衡的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的。记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的。哈佛管

25、理评论哈佛管理评论(Harvard Business Review)(Harvard Business Review)将平衡计分卡评选为近将平衡计分卡评选为近7575年来最具影响力的管理工具之一。目前综合平衡记分卡正在被我年来最具影响力的管理工具之一。目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫之所以叫“综合平衡记分卡综合平衡记分卡”，主要是这种方法较好平衡了财务与，主要是这种方法较好平衡了财务与非财务、定量与定性、客观与主观、短期与长期、结果与过程之间非财务、定量与定性、客观与主观、短期与长期、结果与过程之间的关系。的关系。第二种方法：平

26、衡记分卡第二种方法：平衡记分卡 财财 务务 角角 度度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者？客客 户户 角角 度度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户？内内 部部 流流 程程 角角 度度 我 们 的 经 营 效 率 如 何？学学 习习 与与 发发 展展 角角 度度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何？远远 景景 与与 战战 略略 来来 源源 ：”平平 衡衡 记记 分分 卡卡 ：将将 战战 略略 转转 化化 为为 行行 动动“平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化 为目标和考核指标，从而实现对企业绩

27、效进行全方位的监为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监 控与管理，而不仅仅局限于财务指标。控与管理，而不仅仅局限于财务指标。财财 务务 指指 标标 收 入 增 长 成 本 下 降 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力 学学 习习 与与 发发 展展 指指 标标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 客客 户户 指指 标标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度 内内 部部 流流 程程 指指 标标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 反 应 时 间 生 产 率 财财 务务 角角 度度 主主

28、 要要 考考 核核 提提 供供 给给 股股 东东 的的 最最 终终 价价 值值 。财 务 指 标 可 以 划 分 为 四 个 不 同 的 类 别：其 他 三 个“角 度”的 目 标 与 考 核 指 标 将 支 持 所 需 达 成 的 财 务 目 标。股股 东东 价价 值值 资资 产产 利利 用用 成成 本本 下下 降降 收收 入入 增增 长长 对 于 不 同 的 企 业，财 务 考 核 指 标 因 其 所 处 企 业 生 命 周 期、市 场 环 境 的 不 同 而 不 同。财财 务务 考考 核核 指指 标标 收收 入入 增增 长长 降降 低低 成成 本本 /提提 高高 生生 产产 率率 资资

29、产产 利利 用用 率率 不 同 产 品 的 销 售 增 长 率 来 自 新 产 品、新 服 务 和 新 客 户 的 收 入 增 长 人 均 营 业 收 入 额 经 济 附 加 值 投 资 额(占 销 售 额 的%)研 发(占 销 售 额 的%)目 标 客 户 群 占 有 率 交 叉 销 售 产 品 新 用 途 开 发 后 的 收 入 增 长 客 户 和 产 品 线 的 赢 利 能 力 客 户 和 产 品 线 的 赢 利 能 力 不 能 带 来 利 润 的 客 户 比 例 与 竞 争 者 成 本 比 较 成 本 下 降 率 间 接 费 用 (占 销 售 额 的%)营 运 资 本 周 转 率(现

30、金 现 金 的 循 环)投 入 资 本 回 报 率 资 产 利 用 率 单 位 成 本(产 品 的 单 位 成 本、每 项 交 易 的 单 位 成 本)回 收 期 收收 成成 期期 保保 持持 期期 成成 长长 期期 企企 业业 所所 处处 生生 命命 周周 期期 来 源:“平 衡 记 分 卡：将 战 略 转 化 为 行 动”客客 户户 角角 度度 是是 指指 以以 客客 户户 的的 眼眼 光光 来来 看看 待待 企企 业业 的的 经经 营营 活活 动动 。客客 户户 指指 标标 划划 分分 为为 以以 下下 五五 种种 类类 别别 ：客客 户户 满满 意意 度度 市市 场场 份份 额额 获获

31、 利利 率率 赢赢 得得 客客 户户 留留 住住 客客 户户这 一 企 业 业 绩 关 键 指 标 会 驱 动 其 他 客 户 考 核 指 标来 源:“”平 衡 记 分 卡：将 战 略 转 化 为 行 动“内内 部部 流流 程程 角角 度度 关关 注注 能能 提提 升升 企企 业业 经经 营营 水水 平平 的的 关关 键键 流流 程程 。内内 部部 流流 程程 指指 标标 划划 分分 为为 以以 下下 三三 种种 不不 同同 的的 类类 别别 ：选选 择择 /确确 定定 市市 场场 开开 发发 产产 品品 提提 交交 产产 品品 /服服 务务 客客 户户 服服 务务 客 户 需 求 得 到 满

32、 足 确 定 客 户 需 求研研 发发 流流 程程 经经 营营 流流 程程 售售 后后 服服 务务 流流 程程 形形 成成 产产 品品 /服服 务务 学 习 与 发 展 主 要 跟 踪 三 个 核 心 考 核 指 标，他 们 是 平 衡 记 分 卡 前 述 三 个 方 面 取 得 出 色 成 果 的 基 础。员 工 保 留 率 员 工 生 产 率 结结 果果 员 工 满 意 度 系 统 与 技 术 员 工 技 能 与 核 心 能 力企 业 文 化 员 工 满 意，则 能 留 住 员 工 同 时 能 提 高 生 产 率来 源:”平 衡 记 分 卡：将 战 略 转 化 为 行 动”收集信息与资料积

33、累信息数据收集主要目的在于：数据可以提供绩效评价的事实依据。提供改进绩效的有力依据。有助于诊断员工的绩效2 2、绩效实施阶段、绩效实施阶段计划检查报酬辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。对于主管 通过沟通帮助下属提升能力，及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工

34、作绩效。有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对于员工及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。正式沟通v定期书面报告，如月/季总结等v一对一正式会谈v定期的有经理参加的会议，如月/季/年度例会非正式沟通提高绩效考评的准确性：提高绩效考评的准确性：绩效评价的误区和解决办法平均趋势（中庸之道）。指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实 质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。改进方法：强制比例法和对比法。改进方法：

35、强制比例法和对比法。晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核 者整体影响的影响。如以往工作表现好，评估给予较高的评价。改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。刻板影响。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。改进办法：统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。类似误差。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者

36、必佳。改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。提高绩效考评的准确性：提高绩效考评的准确性：绩效评价的误区和解决办法不适合替代。指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观点，代替客观标准（记录、工作成果等）作为评价标准。改进办法：严格执行KPI指标考核和关键行为指标考核的考核方法。近期影响。指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果。改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。提高绩效考评的准确性：提高绩效考评的准确性：绩效评价的误区和解决办法考评标准缺乏客

37、观性和准确性考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严观察不全面，记忆力不好行政程序不合理、不完善政治性考虑信息不对称，资料数据不准确 公司员工申诉系统的功能 企业应建立员工申诉的子系统。企业在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处工作。A允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法 B给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据 C减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度（1 1）考核结果的反馈）考核结果的反馈 主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。这个环节是非常重要的，绩效管理的核

38、心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。这一目的能否实现，最后阶段的绩效面谈和反馈起了很大的作用。绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的业务能力。通过绩效面谈：使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点下一个循环的绩效计划使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度 立基目标：预定目标标准：达成一致性的绩效标准关注成果：讨论主要成就，对此表示欣赏限制：确定是什么使被评估者无法做的更好改善：帮助被评估者找到提高

39、绩效的方法潜力：就被评估者在组织中所能有的前景达成一致发展：帮助被评估者找到实现这种成长的方法持续的绩效跟进与反馈持续的绩效跟进与反馈面谈面谈适合的地点：安静并保密时间：最长90分钟时间分配：你40%；被评估者：60%有效程序：陈述：被评估者自我评估意见告之意见：使用汉堡包技术（好消息-坏消息-好消息）给出你的意见倾听解释：被评估者自我评价更正：使用系统事件记录，让被评估者相信你的评估是公正的跟进：对每一个表现不好的方面，就补救措施达成一致总结：给出总体评估面谈技巧面谈技巧1、获得事实：什么时间？哪个人或部门？错误的发生频率与危害程度？2、选择合适的时间/地点，避免在其他人面前纠正某团队成员错

40、误3、面谈的重点放在错误所产生的影响上4、不要羞辱，要了解导致错误的背景5、告诉如何改进并提供个人帮助6、制定改进的行动计划并定下复查的周期7、面谈后，定期检查具体表现8、对任何进步表扬9、设定新的改进期限，并定下新的复查时间纠正错误纠正错误9 9步骤步骤绩效面谈准备 面谈过程 确定绩效 提出改进计划明确绩效面谈达到的目标。面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是已经做的事。确定

41、考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。对员工的绩效表现获得一致的看法。主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。绩效面谈的流程绩效面谈的流程沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。避免对

42、抗与冲突的出现。在面谈的过程中，主管应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要：综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工

43、竞争优势的过程。分析工作绩效差距的方法：目标比较法：与计划目标进行比较。水平比较法：与同期进行比较。横向比较法：成员之间进行横向比较。影响员工绩效的因素图个人能力工作表现企业外部环境企业外部环境资源，市场，客户对手，机遇，挑战企业内部因素企业内部因素资源，组织，文化人力资源制度个人体力条件个人体力条件性别，年龄，智力能力，经验，阅历心理条件心理条件，个性态度，兴趣，动机价值观，认识论激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）（客观性）外因外因（主观性）（主观性）内因内因P=F（SOME）绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数知识技能态度外部障碍绩效诊断箱知识缺缺乏管理知识和经验缺缺乏时间管理知

44、识技能缺缺乏管理技能缺缺乏商业谈判技能分分不出工作优先顺序态度喜喜欢技术工作，不愿放弃顾考虑管理岗位的不稳定性个个人发展方向不明确外部障碍工工作负担过重属属下员工培训不够外外部用户的压力知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍解决策略要领：如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。注意：不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心

45、地投入。发展策略管理策略知识安排适当的脱产培训激激发其自我启发式学习技能在职训练：经常给予管理辅导和鼓励增增加其参加商业谈判的机会讲明确责任划分并选出重点分分析工作要素，明确相互关系帮帮助认识个人潜力，分析职业发展方向态度检检查、精简、重新组合安安排其属下参加正式或非正式培训管管理者充当其与外界的缓冲器外部障碍发展解决方法管理解决方法知识缺缺乏管理知识和经验缺缺乏时间管理知识技能缺缺乏管理技能缺缺乏商业谈判技能分分不出工作优先顺序态度喜喜欢技术工作，不愿放弃顾考虑管理岗位的不稳定性个个人发展方向不明确外部障碍工工作负担过重属属下员工培训不够外外部用户的压力绩效管理绩效管理/考核结果考核结果岗位

46、调动晋升人员培训与开发劳动工资与报酬人力资源管理专题研究基础管理的健全A、对组织的要求：有明确组织使命、愿景与战略目标组织结构清晰、责任明确内部沟通渠道畅通而有效明确的价值导向与绩效评估结果挂钩的系统激励机制与管理B、对考核者的要求正确把握组织需求信息（组织正在做什么、哪些方面运作正常/不正常）明确告诉员工你的期望：要完成什么、目标与度量标准/办法、哪些工作重要/不重要。认同并引导每一位员工都向共同的目标努力，协调他们的工作以实现目标有效承担员工绩效诊断、辅导、发展的教练责任，帮助员工成长（把握员工工作状态、确认绩效不佳原因、帮助/找到提升的渠道/技能、方法并实践执行）适时沟通与绩效偏离记录的

47、习惯C、对员工的要求理解组织的期望（做什么、何时做、做到什么程度）明确关系（自己的角色，与他人的工作关系）和目标关系（自己任务、单位任务、组织使命与目标）承担绩效责任并做出承诺有效规划绩效实现的步骤，自我激励并实践养成经常反馈、寻求辅导和对重大事项作出记录的习惯 1）高层领导的全面支持 2）一般员工的理解和认同 3）中间各层管理人员的全心投入 保证绩效管理有效性的办法保证绩效管理有效性的办法：1 管理者要建立“管理意识”：明白让下属有序地分担自己的工作；而不是仅仅身先士卒地干在头里来“榜样带动”。2 管理者要学会“管理技术”在工作的全过程中指导下属完成所分担的工作；而不仅仅是出现问题了再当“事

48、后诸葛”。3 管理者要善于“管理沟通”：知道如何争取员工的理解与支持，而不仅仅满足于“发号施令”。1 管理者应当是教练员 启发思路 判断正误 咨询技术 2 管理者应当是合作伙伴 解决难题 提供帮助 鼓舞士气 3 管理者应当是协调人 加强沟通 衔接工作关系 排解纠纷氛围营造阶段规范化导入阶段机制形成阶段树立责任意识，提升组织与员工的执行力 强调指标设计的合理性，提升组织与员工的胜任能力纳入人力资源体系，发挥协同作用，内生机制n强化目标导向：强化目标导向：“要什么、考什么要什么、考什么”。关键在什么是考核。关键在什么是考核的理解（海信的案例）的理解（海信的案例）n夯实基础平台，提高考核的针对性与个性化夯实基础平台，提高考核的针对性与个性化n优化评估手段：优化评估手段：“不能测量的，就不能管理不能测量的，就不能管理”（德能勤绩（德能勤绩廉的问题）廉的问题）n综合多元视角：综合多元视角：“谁了解、谁评估谁了解、谁评估”（教育部座谈案例）（教育部座谈案例）n直线经理对考核负有不可推卸的责任（财务经理的案例）直线经理对考核负有不可推卸的责任（财务经理的案例）n不断提高组织人事工作人员的专业化素质不断提高组织人事工作人员的专业化素质此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！