第五章短期经营决策课件.pptx

1、第五章第五章 短期经营决策短期经营决策 本章学习目的本章学习目的:1 1理解决策的概念和分类；理解决策的概念和分类；2 2理解影响短期经营决策的各种成本概念；理解影响短期经营决策的各种成本概念；3 3掌握短期经营决策的分析方法；掌握短期经营决策的分析方法；4 4能够运用短期经营决策的分析方法进行生产能够运用短期经营决策的分析方法进行生产决策分析；决策分析；5 5能够运用定价决策分析方法进行定价决策。能够运用定价决策分析方法进行定价决策。2023-5-131第五章第五章 短期经营决策短期经营决策 本章内容：本章内容：第一节第一节 决策分析概述决策分析概述 第二节第二节 生产决策分析生产决策分析

2、第三节第三节 定价决策定价决策2023-5-132第一节第一节 决策分析概述决策分析概述 本节内容本节内容:一、一、决策概念及分类决策概念及分类 二、二、短期经营决策的基本程序短期经营决策的基本程序 三、三、与短期经营决策相关的成本概念与短期经营决策相关的成本概念 四、四、短期经营决策的分析方法短期经营决策的分析方法 2023-5-133第一节第一节 决策分析概述决策分析概述 一、一、决策概念及分类决策概念及分类 概念：决策是对两个或两个以上的备选方案进行分析比较，概念：决策是对两个或两个以上的备选方案进行分析比较，权衡利害得失，从中选择最优方案的过程。权衡利害得失，从中选择最优方案的过程。分

3、类：企业的决策，按照决策时期的长短可分为短期决策分类：企业的决策，按照决策时期的长短可分为短期决策和长期决策两类。和长期决策两类。短期决策短期决策(short-term decision making)short-term decision making)又称战术决策又称战术决策(tactical decision making)tactical decision making)，是指对较短时间（通常是指对较短时间（通常一年）内收支盈亏、现有技术装备和经营条件的最优利一年）内收支盈亏、现有技术装备和经营条件的最优利用等产生影响的决策。用等产生影响的决策。长期决策又称战略决策长期决策又称战略决策

4、(strategic decision making)strategic decision making)是为企业的较长时间（一年以上）战略目标服务，旨在是为企业的较长时间（一年以上）战略目标服务，旨在建立长期竞争优势的决策。建立长期竞争优势的决策。2023-5-134BACK第一节第一节 决策分析概述决策分析概述 二、短期经营决策的基本程序二、短期经营决策的基本程序 1.1.确定决策目标，即确定公司所要解决的具体问题。确定决策目标，即确定公司所要解决的具体问题。2.2.提出备选方案，并排除明显不可行的方案。提出备选方案，并排除明显不可行的方案。3.3.确定与各个可行备选方案有关的成本与收益，

5、把成本和确定与各个可行备选方案有关的成本与收益，把成本和收益进一步区分为相关与不相关两类，并排除不相关的成收益进一步区分为相关与不相关两类，并排除不相关的成本和收益。本和收益。4.4.汇总每个相关方案的成本和收益。汇总每个相关方案的成本和收益。5.5.进行决策。进行决策。6.6.检查与控制。反馈、修正，以提高决策的科学性，保证检查与控制。反馈、修正，以提高决策的科学性，保证决策目标的顺利实现。决策目标的顺利实现。2023-5-135BACK第一节第一节 决策分析概述决策分析概述 三、与短期经营决策相关的成本概念三、与短期经营决策相关的成本概念 1.1.相关成本（相关成本（relevant co

6、strelevant cost）：）：与某项特定决策直接有关的成本，相与某项特定决策直接有关的成本，相关成本一般是未来成本，而且是不同决策方案的增量成本。关成本一般是未来成本，而且是不同决策方案的增量成本。2.2.机会成本：因选择了某个最优方案而放弃次优方案的可计量价值。机会成本：因选择了某个最优方案而放弃次优方案的可计量价值。3.3.沉落成本：过去已经发生、无法由现在或将来的任何决策所能改变沉落成本：过去已经发生、无法由现在或将来的任何决策所能改变的成本。的成本。4.4.重置成本：重置成本：按照现在的市场价格重新购买目前所持有的某项资产所按照现在的市场价格重新购买目前所持有的某项资产所需支付

7、的成本。需支付的成本。5.5.可避免成本：通过某项决策行动可以改变其数额的成本。可避免成本：通过某项决策行动可以改变其数额的成本。6.6.可延缓成本：某一方案已经决定要采用，但如推迟进行，对企业全可延缓成本：某一方案已经决定要采用，但如推迟进行，对企业全局影响不大，因此，同这一方案相关联的成本就是可延缓成本。局影响不大，因此，同这一方案相关联的成本就是可延缓成本。7.7.边际成本边际成本 ：成本对产量无限小变化的变动部分。：成本对产量无限小变化的变动部分。8.8.专属成本：可以明确归属于某种或某批产品成本中。专属成本：可以明确归属于某种或某批产品成本中。2023-5-136BACK第一节第一节

8、 决策分析概述决策分析概述 四、短期经营决策的分析方法四、短期经营决策的分析方法 短期经营决策的分析方法有很多，最常用的分短期经营决策的分析方法有很多，最常用的分析方法有差别分析法、边际贡献法、单位资源析方法有差别分析法、边际贡献法、单位资源边际贡献法和无差别点分析法以及相关损益分边际贡献法和无差别点分析法以及相关损益分析法。在本章后面的几节中，将着重结合不同析法。在本章后面的几节中，将着重结合不同的短期决策目标来介绍这些决策分析方法的具的短期决策目标来介绍这些决策分析方法的具体应用。体应用。短期决策的内容有很多，但从大类来看，主要短期决策的内容有很多，但从大类来看，主要有有生产决策生产决策和

9、和定价决策定价决策两大类。两大类。2023-5-137BACK第二节第二节 生产决策分析生产决策分析 本节内容本节内容:一、一、生产何种产品的决策分析生产何种产品的决策分析 二、二、亏损产品是否应该停产的决策亏损产品是否应该停产的决策 三、三、是否接受某一特殊订单的决策是否接受某一特殊订单的决策 四、四、自制或外购零部件决策自制或外购零部件决策 五、半成品联产品继续加工的决策五、半成品联产品继续加工的决策 2023-5-138第二节第二节 生产决策分析生产决策分析 一、生产何种产品的决策分析一、生产何种产品的决策分析 差别分析法：通过比较两种产品的差量收入和差量成本，从中选择最差别分析法：通过

10、比较两种产品的差量收入和差量成本，从中选择最优方案。优方案。锋新公司现有的生产能力可用于生产锋新公司现有的生产能力可用于生产A A产品或产品或B B产品，有关资产品，有关资料如表料如表5-15-1所示：所示：（金额单位：元）（金额单位：元）2023-5-139【例例51】项目项目A产品产品B产品产品销售量销售量单位售价单位售价制造成本制造成本 单位变动成本单位变动成本 固定成本固定成本销售与管理费用销售与管理费用单位变动成本单位变动成本固定成本固定成本90 000201636 00029 00030 000302036 00029 000第二节第二节 生产决策分析生产决策分析 差量分析表202

11、3-5-1310摘要摘要A A产品产品B B产品产品差量差量差量收入差量收入 A A产品（产品（90 00090 0002020）B B产品（产品（30 00030 0003030）1 800 0001 800 000900 000900 000900 000900 000差量成本差量成本 A A产品（产品（16+216+2）90 00090 000 B B产品（产品（20+220+2）30 00030 0001 620 0001 620 000660 000660 000960 000960 000差量损益差量损益-60 000-60 000第二节第二节 生产决策分析生产决策分析 以上计算结

12、果表明，该公司生产B产品要比生产A产品更为有利，获取的收益要比A产品多60 000元。上面的计算中，两种产品的固定成本相同，为共同固定成本，在计算差量成本时，这类固定成本可不必计算在内。产品生产决策中如果不改变生产能力，固定成本总额不变时也可用分析法，即只需对产品提供的边际贡献进行分析，大的为较优方案。2023-5-1311第二节第二节 生产决策分析生产决策分析2023-5-1312项目项目A AB BC C每件定额机器小时每件定额机器小时 909060605050单价单价 85851051059393单位变动成本单位变动成本 757585857575固定成本总额固定成本总额30 00030

13、000【例例52】要求：根据上述数据作出开发那种新产品较为有利的决策要求：根据上述数据作出开发那种新产品较为有利的决策。（生产能力10000，实际开工率70，剩余生产能力用于开发B或C。）第二节第二节 生产决策分析生产决策分析 解：剩余生产能力=10 000（1-70%）=3000（机器小时）B最大产量=3 00060=50（件）C最大产量=3 00050=60（件）B总额=（105-85）50=1 000（元）C总额=（93-75）60=1 080（元）开发C产品的方案较优，比开发B多获80元。2023-5-1313第二节第二节 生产决策分析生产决策分析 此类新产品决策还可用单位资源贡献边际

14、法来进行决策，即通过比较单位资源可提供的边际贡献的来作出评价.2023-5-1314单位产品边际贡献单位资源边际贡献单位产品资源消耗定额200.33333/60180.36/50BC产品单位资源边际贡献（元 小时）产品单位资源边际贡献（元 小时）第二节第二节 生产决策分析生产决策分析 生产C产品在一个小时内比生产B产品多创造0.026 67元，该企业可利用的工时有3 000小时，所以总共可以创造80元（0.026 673 000）。2023-5-1315BACK第二节第二节 生产决策分析生产决策分析 二、二、亏损产品是否应该停产的决策亏损产品是否应该停产的决策 当单位的某种产品发生亏损后，闲置

15、下来的生产能力无法当单位的某种产品发生亏损后，闲置下来的生产能力无法被用于其他方面（既不能用于转为生产其他产品，也不能被用于其他方面（既不能用于转为生产其他产品，也不能将有关设备对外出租），即生产能力无法转移的情况下，将有关设备对外出租），即生产能力无法转移的情况下，我们只要采用边际贡献法来进行决策。也就是说，即使该我们只要采用边际贡献法来进行决策。也就是说，即使该产品发生亏损，只要边际贡献为正数，该产品就不该停产；产品发生亏损，只要边际贡献为正数，该产品就不该停产；反之就应该停产。反之就应该停产。因为在这种生产能力无法转移的情况下，停产亏损产品，因为在这种生产能力无法转移的情况下，停产亏损产

16、品，只能减少其变动成本，并不减少其固定成本。如果继续生只能减少其变动成本，并不减少其固定成本。如果继续生产亏损产品，亏损产品所提供的边际贡献可以补偿一部分产亏损产品，亏损产品所提供的边际贡献可以补偿一部分固定成本；而停产亏损产品不但不会减少亏损，反而会扩固定成本；而停产亏损产品不但不会减少亏损，反而会扩大亏损。大亏损。2023-5-1316第二节第二节 生产决策分析生产决策分析2023-5-1317项目项目B B产品产品C C产品产品D D产品产品 合计合计销售收入销售收入40 00040 00030 00030 00020 00020 00090 00090 000变动成本变动成本24 00

17、024 00026 00026 00015 00015 00065 00065 000边际贡献边际贡献16 00016 0004 0004 0005 0005 00025 00025 000固定成本总额固定成本总额11 00011 0003 0003 0006 0006 00020 00020 000净利润净利润500050001 0001 000-1000-10005 0005 000要求：作出要求：作出D D产品应否停产的决策分析（假定产品应否停产的决策分析（假定D D产品停产后生产能力无法转移）。产品停产后生产能力无法转移）。【例例53】第二节第二节 生产决策分析生产决策分析 分析：表面

18、上看，分析：表面上看，D产品是亏损产品，如果停产，则企业可减产品是亏损产品，如果停产，则企业可减少亏损少亏损1000元。即元。即D产品停产后，该公司的利润将是产品停产后，该公司的利润将是6000元元（5000+1000），而不是现在的），而不是现在的5000元，表面看来停产元，表面看来停产D公司公司对企业有利。但实际情况并非如此。因为对企业有利。但实际情况并非如此。因为D产品之所以亏损产品之所以亏损1000元，是因为它负担了分摊给元，是因为它负担了分摊给D的固定成本的固定成本6000元。但固定元。但固定成本是一种已经存在的，不可避免的成本，与产品成本是一种已经存在的，不可避免的成本，与产品D是

19、否停产是否停产这一决策无关。如果这一决策无关。如果D产品停产这部分固定成本则会转移到产品停产这部分固定成本则会转移到B、C产品来担，则该公司的利润将由产品来担，则该公司的利润将由5000元减少为元减少为0元。因此元。因此D产产品虽然亏损了，但不应该停产。因为它提供了品虽然亏损了，但不应该停产。因为它提供了5000元的边际元的边际贡献，分担了一部分固定成本。贡献，分担了一部分固定成本。2023-5-1318第二节第二节 生产决策分析生产决策分析2023-5-1319摘摘 要要继续生产继续生产D D产品产品停产停产D D产品产品销售收入销售收入20 00020 0000 0变动成本变动成本15 0

20、0015 0000 0边际贡献边际贡献5 0005 0000 0固定成本总额固定成本总额6 0006 0006 0006 000净利润净利润-1 000-1 000-6 000-6 000第二节第二节 生产决策分析生产决策分析 通过上面的分析可知，只要亏损产品还能提供边际贡通过上面的分析可知，只要亏损产品还能提供边际贡献，就能给企业增加利润，不应停产。献，就能给企业增加利润，不应停产。如上例分析，如上例分析，D D产品不宜停产。但如果产品不宜停产。但如果D D产品停产后闲产品停产后闲置下的生产能力可以转移，如转为生产其他产品，或置下的生产能力可以转移，如转为生产其他产品，或将设备对外出租或销售

21、，就必须考虑继续生产亏损产将设备对外出租或销售，就必须考虑继续生产亏损产品的机会成本因素（即转产产品的边际贡献），再对品的机会成本因素（即转产产品的边际贡献），再对可供备选方案进行对比分析后再做决定。可供备选方案进行对比分析后再做决定。2023-5-1320第二节第二节 生产决策分析生产决策分析 用上例资料，假定用上例资料，假定D D产品停产后，其生产设备产品停产后，其生产设备可以出租给别的单位，每年可获租金可以出租给别的单位，每年可获租金10 00010 000元，问元，问是否要进行转产？是否要进行转产？解：由于继续生产解：由于继续生产D D产品的边际贡献为产品的边际贡献为5 0005 00

22、0元，元，小于出租设备可获得的租金为小于出租设备可获得的租金为10 00010 000元（机会成元（机会成本），所以应当停产本），所以应当停产D D产品并将设备出租（进行转产品并将设备出租（进行转产），可多获得利润产），可多获得利润5 0005 000元。元。2023-5-1321【例例54】BACK第二节第二节 生产决策分析生产决策分析 三、是否接受某一特殊订单的决策三、是否接受某一特殊订单的决策 企业常常会遇到一些特殊订单，如低于正常价格企业常常会遇到一些特殊订单，如低于正常价格的订货请求、重要关系客户的特殊要求等都是特的订货请求、重要关系客户的特殊要求等都是特殊订单的例子。殊订单的例子。

23、2023-5-1322第二节第二节 生产决策分析生产决策分析（一）在生产能力允许范围内的特殊订货（一）在生产能力允许范围内的特殊订货 设某公司生产乙产品，年设计生产能力为设某公司生产乙产品，年设计生产能力为10 00010 000件，件，单位售价单位售价100100元，其正常单位成本构成如下：元，其正常单位成本构成如下：直接材料直接材料 30 30 直接人工直接人工 21 21 变动制造费用变动制造费用 12 12 固定制造费用固定制造费用 15 15 合计合计 78 78 该企业还有该企业还有30%30%的剩余生产能力未被充分利用。现有一客户的剩余生产能力未被充分利用。现有一客户要求订购要求

24、订购30003000件乙产品，每件只出价件乙产品，每件只出价7070元。元。要求：作出是否要求：作出是否接受该项追加订货的决策分析。接受该项追加订货的决策分析。2023-5-1323【例例55】第二节第二节 生产决策分析生产决策分析 分析：根据例中提供的资料，接受这项订货似乎不合算，因为对方出分析：根据例中提供的资料，接受这项订货似乎不合算，因为对方出价（价（7070元）低于该产品单位成本（元）低于该产品单位成本（7878元），但是这批订货可以利用剩元），但是这批订货可以利用剩余生产能力进行生产，不会增加固定成本，固定成本为非相关成本，余生产能力进行生产，不会增加固定成本，固定成本为非相关成本

25、，只要对方出价高于单位变动成本，即接受该批订货的贡献边际大于只要对方出价高于单位变动成本，即接受该批订货的贡献边际大于0 0，则这批订货还是可以接受的。则这批订货还是可以接受的。2023-5-1324差别收入差别收入 （3 0003 0007070）210 000210 000差别成本差别成本 直接材料直接材料 （3 0003 0003030）90 000 90 000 直接人工工资直接人工工资 （3 0003 0002121）63 00063 000 变动性制造费用变动性制造费用 （3 0003 0001212）36 00036 000189 000189 000差别利润差别利润 21 00

26、0 21 000差量分析表差量分析表 单位：元单位：元第二节第二节 生产决策分析生产决策分析 上述计算结果表明，接受此项订货可使该公司增加利润21 000元，应该接受该追加订货。可见，企业在满足正常渠道的销售后，如还有剩余生产能力未被充分利用又不能转移，对出价低于单位产品成本但高于单位变动成本又无其他特殊要求的订单，就可以接受。2023-5-1325第二节第二节 生产决策分析生产决策分析（二）超越生产能力允许范围的特殊订货（二）超越生产能力允许范围的特殊订货 有的特殊订货不仅出价低，而且接受该项订货超有的特殊订货不仅出价低，而且接受该项订货超越企业的生产能力，还需追加专属成本，甚至还越企业的生

27、产能力，还需追加专属成本，甚至还有可能要压缩正常订货合同。有可能要压缩正常订货合同。2023-5-1326第二节第二节 生产决策分析生产决策分析 某公司专门生产甲产品，年设计生产能力为某公司专门生产甲产品，年设计生产能力为7 5007 500件，件，销售单价为销售单价为300300元，正常产销量元，正常产销量6 0006 000件，有关成本资料如下：件，有关成本资料如下：直接材料直接材料 120 120元元 直接人工直接人工 75 75元元 变动制造费用变动制造费用 15 15元元 固定制造费用固定制造费用 30 30元元 单位制造成本单位制造成本 240 240元元 现有某客户要求订购甲产品

28、现有某客户要求订购甲产品1 5001 500件，客户只愿出价件，客户只愿出价225225元。元。2023-5-1327【例例56】第二节第二节 生产决策分析生产决策分析 要求：要求：（1 1）是否接受该项订货的决策。）是否接受该项订货的决策。（2 2）特殊订货的甲产品款式上有些特殊要求，需租用一台专）特殊订货的甲产品款式上有些特殊要求，需租用一台专用设备，租金总额为用设备，租金总额为750750元。问是否接受该项订货。元。问是否接受该项订货。（3 3）在（）在（2 2）的基础上，客户要订货）的基础上，客户要订货1 7001 700件，企业若接受订件，企业若接受订货，将减少正常销量货，将减少正常

29、销量200200件，问应否接受该项订货。件，问应否接受该项订货。（4 4）在（）在（2 2）的基础上，客户要订货）的基础上，客户要订货1 7001 700件，企业若接受订件，企业若接受订货，将减少正常销量货，将减少正常销量200200件，若不接受追加订货，剩余生产能件，若不接受追加订货，剩余生产能力可以转移，对外出租可获得租金收入力可以转移，对外出租可获得租金收入7 0007 000元，问应否接受元，问应否接受该项订货。该项订货。2023-5-1328第二节第二节 生产决策分析生产决策分析 解：解：（1 1）特殊订货的）特殊订货的=（225-210225-210）1500=225001500=

30、22500（元）（元）接受特殊订货有利。接受特殊订货有利。（2 2）特殊订货增加收益）特殊订货增加收益=22500-750=21750=22500-750=21750（元）（元）接受特殊订货有利。接受特殊订货有利。（3 3）特殊订货增加收益）特殊订货增加收益=（225-210225-210）1700-750-1700-750-（300-210300-210）200=6750200=6750（元）（元）接受特殊订货有利。接受特殊订货有利。（4 4）特殊订货增加收益）特殊订货增加收益=（225-210225-210）1700-750-1700-750-（300-210300-210）200-700

31、0=-250200-7000=-250（元）（元）接受特殊订货不利。接受特殊订货不利。（三）其他特殊订货（三）其他特殊订货 2023-5-1329【例例57】BACK第二节第二节 生产决策分析生产决策分析 四、自制或外购零部件决策四、自制或外购零部件决策自制或外购零部件决策既可用差别成本分析法，也可用无差别点分析法。自制或外购零部件决策既可用差别成本分析法，也可用无差别点分析法。某公司每年需要甲零件某公司每年需要甲零件4 0004 000个，如从市场购买，每个进货价个，如从市场购买，每个进货价包括运杂费为包括运杂费为3030元；若该公司目前有剩余生产能力可以生产这种零件，预元；若该公司目前有剩

32、余生产能力可以生产这种零件，预计每个零件的成本数据如下：计每个零件的成本数据如下：直接材料直接材料 15 15元元 直接人工直接人工 6 6元元 变动制造费用变动制造费用 4 4元元 固定制造费用固定制造费用 7 7元元 单位零件成本单位零件成本 32 32元元 1 1、若该公司的车间生产设备如果不自制甲零件，可出租给外厂使用，、若该公司的车间生产设备如果不自制甲零件，可出租给外厂使用，每月可收取租金每月可收取租金1 8001 800元。元。2 2、若该公司的车间自制甲零件时，每年需增加专属成本、若该公司的车间自制甲零件时，每年需增加专属成本15 00015 000元。元。要求：为该公司作出自

33、制还是外购的决策分析。要求：为该公司作出自制还是外购的决策分析。2023-5-1330【例例58】第二节第二节 生产决策分析生产决策分析（一）差别成本分析法（一）差别成本分析法该公司如果自制甲零件，则失去外购方案可获得的潜在利益（全年租金收该公司如果自制甲零件，则失去外购方案可获得的潜在利益（全年租金收入），应作为自制方案的机会成本。入），应作为自制方案的机会成本。1 1、自制成本、自制成本 （15+6+415+6+4）4 000+1 8004 000+1 80012=121 60012=121 600（元）（元）外购成本外购成本=30 =30 4 000=120 000 4 000=120

34、000（元）（元）差量损失差量损失 1 600 1 600（元）（元）外购方案要比自制方案节约成本外购方案要比自制方案节约成本1 6001 600元，采用外购有利。元，采用外购有利。2 2、自制成本、自制成本=15 000+25=15 000+254 000=115 0004 000=115 000（元（元)外购成本外购成本=30=304 000 =120 000(4 000 =120 000(元元)差量收益差量收益 5 000 5 000（元）（元）考虑了专属固定成本，自制方案的预期成本比外购方案低考虑了专属固定成本，自制方案的预期成本比外购方案低5 0005 000元，采用元，采用自制方案

35、较优。自制方案较优。2023-5-1331第二节第二节 生产决策分析生产决策分析（二）无差别点分析法（二）无差别点分析法 无差别点分析法，先求出外购和自制成本相同时的零件数，无差别点分析法，先求出外购和自制成本相同时的零件数，即成本无差别点，再根据不同的零件需要量，合理地安排自即成本无差别点，再根据不同的零件需要量，合理地安排自制或外购。制或外购。仍以仍以 例例5-85-8为例，设自制成本与外购成本相同的零件数为为例，设自制成本与外购成本相同的零件数为x x，1 125x+180025x+180012=30 x12=30 x 5x=216 000 5x=216 000 x=4 320 x=4

36、320当零件数大于当零件数大于4 3204 320件时，外购成本大于自制成本，应自制该零件；件时，外购成本大于自制成本，应自制该零件；当零件数小于当零件数小于4 3204 320件时，外购成本小于自制成本，应外购该零件。件时，外购成本小于自制成本，应外购该零件。本例中零件数为本例中零件数为4 0004 000件，外购成本小于自制成本，应外购该零件。件，外购成本小于自制成本，应外购该零件。2023-5-1332BACK第二节第二节 生产决策分析生产决策分析 五、半成品联产品继续加工的决策五、半成品联产品继续加工的决策（一）半成品进一步加工的决策（一）半成品进一步加工的决策 某些企业的半成品可以立

37、即出售，也可以进一步加工成产某些企业的半成品可以立即出售，也可以进一步加工成产成品再出售。对于这类加工决策问题，可采用差量分析法成品再出售。对于这类加工决策问题，可采用差量分析法来进行比较分析。但决策分析时应注意：来进行比较分析。但决策分析时应注意：1 1半成品进一步加工前所发生的成本，不论是变动成本半成品进一步加工前所发生的成本，不论是变动成本或固定成本，在决策分析中均属于无关成本，决策中不必或固定成本，在决策分析中均属于无关成本，决策中不必考虑。考虑。2 2半成品在加工后所增加的收入是否超过在进一步加工半成品在加工后所增加的收入是否超过在进一步加工过程中所追加的成本。如果前者大于后者，则进

38、一步加工过程中所追加的成本。如果前者大于后者，则进一步加工的方案较优；反之，若前者小于后者，则以出售半成品为的方案较优；反之，若前者小于后者，则以出售半成品为宜。宜。2023-5-1333第二节第二节 生产决策分析生产决策分析 某公司每年生产甲产品10 000件，单位变动成本12元，单位固定成本为4元，销售单价为24元，如果把甲产品进一步加工为乙产品，销售单价可以提高到36元，但须追加单位变动成本8元，专属固定成本10 000元，问该公司甲产品是否应进一步加工为乙产品？2023-5-1334【例例59】第二节第二节 生产决策分析生产决策分析进一步加工方案进一步加工方案出售半成品方案出售半成品方

39、案差差 量量差量收入：差量收入：进一步加工为乙产品进一步加工为乙产品363610 000=360 00010 000=360 000出售甲半成品出售甲半成品242410 000=240 00010 000=240 000120 000120 000差量成本：差量成本：进一步加工为乙产品进一步加工为乙产品 追加变动成本追加变动成本8 810 000=80 00010 000=80 000 追加固定成本追加固定成本 10 000 10 000 小计小计 90 000 90 000出售甲半成品出售甲半成品0 090 00090 000差量损益差量损益30 00030 0002023-5-1335 差

40、量分析表差量分析表 单位：元单位：元第二节第二节 生产决策分析生产决策分析 以上计算结果表明，进一步加工为乙产品比直接出售甲产品可多获利30 000元，企业应选择进一步加工的方案。计算分析时注意：甲产品进一步加工前所发生的变动成本和固定成本都是无关成本，决策中不必考虑。2023-5-1336第二节第二节 生产决策分析生产决策分析（二）联产品是否继续生产的决策（二）联产品是否继续生产的决策 联产品是指在同一生产过程中可同时生产出若干种主要产联产品是指在同一生产过程中可同时生产出若干种主要产品的产品，有些企业的联产品可在分离后立即出售，也可品的产品，有些企业的联产品可在分离后立即出售，也可在分离后

41、继续加工再出售。这种联产品分离后是否继续加在分离后继续加工再出售。这种联产品分离后是否继续加工的决策也可采用差量分析法进行分析。但决策分析时应工的决策也可采用差量分析法进行分析。但决策分析时应注意：分离前的注意：分离前的“联合成本联合成本”属于属于“无关成本无关成本”，不必考，不必考虑。至于分离后继续加工的追加变动成本和专属固定成本，虑。至于分离后继续加工的追加变动成本和专属固定成本，称为可分成本，在决策中属于相关成本。如果继续加工后称为可分成本，在决策中属于相关成本。如果继续加工后所增加的收入超过可分成本，则继续加工方案较优，反之所增加的收入超过可分成本，则继续加工方案较优，反之以分离后立即

42、出售较为有利。以分离后立即出售较为有利。2023-5-1337【例例510】BACK第三节第三节 定价决策定价决策 本节内容本节内容:一、一般产品定价决策分析方法一、一般产品定价决策分析方法 二、薄利多销的定价策略二、薄利多销的定价策略2023-5-1338第三节第三节 定价决策定价决策 一、一般产品定价决策分析方法一、一般产品定价决策分析方法（一）完全成本定价法（一）完全成本定价法 完全成本定价法是在按完全成本法计算的产品成完全成本定价法是在按完全成本法计算的产品成本的基础上，加上一定的目标利润作为产品的销本的基础上，加上一定的目标利润作为产品的销售价格的方法。其计算公式为：售价格的方法。其

43、计算公式为：单位销售价格单位销售价格=单位产品完全成本单位产品完全成本+单位目标利润单位目标利润额额=单位产品完全成本（单位产品完全成本（1+1+成本利润率）成本利润率）2023-5-1339【例例511】第三节第三节 定价决策定价决策（二）变动成本加成定价法（二）变动成本加成定价法 变动成本加成定价法是以产品的变动成本为基础，变动成本加成定价法是以产品的变动成本为基础，加上一定数额的边际贡献作为制订产品的销售价加上一定数额的边际贡献作为制订产品的销售价格的方法。其计算公式为：格的方法。其计算公式为：单位销售价格单位销售价格=单位变动成本单位变动成本+预计单位边际贡献预计单位边际贡献=单位变动

44、成本单位变动成本/预计变动成本率预计变动成本率=单位变动成本单位变动成本/（1-1-预计边际贡献率）预计边际贡献率）2023-5-1340【例例512】BACK第三节第三节 定价决策定价决策 二、薄利多销的定价策略二、薄利多销的定价策略（一）薄利多销的概念：（一）薄利多销的概念：薄利多销是指为了扩大产品的销量而采取主动降低价格的促销手段。薄利多销是指为了扩大产品的销量而采取主动降低价格的促销手段。薄利多销的实质是降价、多销、增利。薄利多销的实质是降价、多销、增利。（二）薄利多销的决策程序：（二）薄利多销的决策程序：在现价的基础上，设定若干个不同幅度的降价方案。在现价的基础上，设定若干个不同幅度

45、的降价方案。测定各降价方案可能达到的销售量测定各降价方案可能达到的销售量 根据各降价方案期望销量，依次计算其增量收入、增量成本和增量利根据各降价方案期望销量，依次计算其增量收入、增量成本和增量利润。润。以增量利润最接近于零而又不小于零的价格为新定价。当增量利润为以增量利润最接近于零而又不小于零的价格为新定价。当增量利润为最小正值时，企业利润最大。最小正值时，企业利润最大。2023-5-1341【例例513】第三节第三节 定价决策定价决策（三）薄利多销可行性分析方法（三）薄利多销可行性分析方法 企业实现薄利多销，必须考虑现有生产能力，并确保企业企业实现薄利多销，必须考虑现有生产能力，并确保企业原

46、有的盈利能力，在此基础上对各调价方案进行可行性分原有的盈利能力，在此基础上对各调价方案进行可行性分析。析。1.1.保利量分析法保利量分析法 保利量分析法是指利用调价后预计销量与保利点销量之间保利量分析法是指利用调价后预计销量与保利点销量之间的关系进行调价决策的分析方法。的关系进行调价决策的分析方法。保利点销量是指为确保某种产品原有盈利能力在调价后至保利点销量是指为确保某种产品原有盈利能力在调价后至少应达到的销量指标。少应达到的销量指标。调价方案可行性判断标准：最大生产能力调价方案可行性判断标准：最大生产能力预计销量预计销量 保保利点销量利点销量2023-5-1342【例例514】第三节第三节

47、定价决策定价决策 2.2.利润增量法利润增量法 如果调价在成本水平不变、生产能力许可的前提如果调价在成本水平不变、生产能力许可的前提下，可通过计算调价后的利润增量来判断方案的下，可通过计算调价后的利润增量来判断方案的可行性，利润增量计算公式如下：可行性，利润增量计算公式如下：利润增量利润增量=价格调低后销量变动带来的边际贡献增价格调低后销量变动带来的边际贡献增加额加额-按调价前销量计算的价格降低带来的销售按调价前销量计算的价格降低带来的销售收入减少额收入减少额=（调价后价格（调价后价格-单位变动成本）销量增加额单位变动成本）销量增加额-价差调价前销量价差调价前销量2023-5-1343【例例515】BACK本章思考题本章思考题 1.1.短期经营决策的常用方法有哪些？短期经营决策的常用方法有哪些？2.2.与短期经营决策相关的成本概念有哪些？与短期经营决策相关的成本概念有哪些？3.3.亏损产品是否都应该停产？亏损产品是否都应该停产？4.4.如何进行产品的定价决策？如何进行产品的定价决策？2023-5-1344