第四章经营决策理论课件.ppt

1、第四章 经营决策理论 第一节第一节 经营决策及其影响因素经营决策及其影响因素第二节第二节 经营决策过程经营决策过程 第三节第三节 经营决策的评价技术经营决策的评价技术 第四节第四节 决策的理性限制及其应对决策的理性限制及其应对第一节 经营决策及其影响因素一、经营决策的本质和内容 经营决策是在经营思想经营思想指导下，在经营条件研究的基础上，制定并选择以经营目标经营目标、经营方针经营方针和经营策略经营策略为主体的经营方案的过程。经营决策的本质是确定企业的经营目标、经营方针和经营策略。1、经营目标p企业在未来时期内从事某种经营活动所欲企业在未来时期内从事某种经营活动所欲达到的水平，是对企业未来经营状

2、况的预先描达到的水平，是对企业未来经营状况的预先描述。述。（1 1）成长目标）成长目标 （2 2）利润目标）利润目标 （3 3）市场目标）市场目标 （4 4）社会责任目标）社会责任目标 （5 5）提高员工满足度的目标）提高员工满足度的目标愿景 Vision用文字描绘的企业未来图景1.从质和量的角度陈述从质和量的角度陈述p沃尔玛（沃尔玛（19901990年）：年）：到到20002000年成为年成为12501250亿美元的公司亿美元的公司p波音，波音，19501950年年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代2、从战胜竞争者的角度陈述、从战胜竞争者

3、的角度陈述p耐克耐克，6060年代：粉碎阿迪达斯年代：粉碎阿迪达斯p本田本田，7070年代：摧毁雅马哈年代：摧毁雅马哈p斯坦福大学斯坦福大学，4040年代：成为西部的哈佛年代：成为西部的哈佛3、从内部改造的角度陈述、从内部改造的角度陈述p通用电器通用电器，8080年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司2、经营方针 是根据企业的经营思想，为了达到经营目标所是根据企业的经营思想，为了达到经营目标所确定的经营活动的基本原则，是关于企业经营活动确定的

4、经营活动的基本原则，是关于企业经营活动的方向、重点范围等的原则规定。的方向、重点范围等的原则规定。p 经营方向经营方向p 经营重点经营重点麦当劳的企业使命麦当劳的企业使命p在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品美味的快餐食品”。美国迪斯尼公司业务设计模型变迁过程美国迪斯尼公司业务设计模型变迁过程业务设计内容业务设计内容19841984年年19901990年年19961996年年用户类用户类儿童儿童（1 1）儿童）儿童（2 2）成年人）

5、成年人（1 1）儿童）儿童（2 2）成年人）成年人（3 3）家庭）家庭获取价值的方式获取价值的方式（1 1）电影）电影（2 2）形象使用许可）形象使用许可（1 1）专场电影）专场电影（2 2）主题公园）主题公园（3 3）零售）零售（1 1）专场电影）专场电影（2 2）利润乘数业务）利润乘数业务战略控制重点战略控制重点版权版权版权版权（1 1）版权）版权（2 2）分销）分销（3 3）品牌）品牌业务范围业务范围（1 1）制作电影）制作电影（2 2）主题公园）主题公园（3 3）消费品许可）消费品许可（1 1）主题公园）主题公园（2 2）专场电影）专场电影（3 3）消费品零售）消费品零售 录像带录像带

6、（1 1）专场电影）专场电影（2 2）主题公园）主题公园（3 3）零售）零售（4 4）电视）电视（5 5）体育队）体育队（6 6）其他利润乘数业务）其他利润乘数业务3、经营策略p专业化策略专业化策略企业专门生产和提供某一种产品或服务，企业的经营领域和服务范围相对比较狭小。p一体化策略一体化策略企业按产品的生产销售过程将经营业务向原材料、配件的生产供应方面扩展，或者向最终产品的生产销售方面拓展。p多角化策略多角化策略摆脱单一产品经营的思路，使企业经营范围扩展到多种产品和市场策略。n横向多角化混合多角化企业的一体化战略同种类型企业原材料供应商销售商用户消费者大型制造企业水平一体化水平一体化前向一体

7、化前向一体化前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化二、经营决策的特征p1、整体性整体性p2 2、目标性、目标性p3 3、可行性、可行性p4 4、选择性、选择性p5 5、满意性满意性p6 6、过程性过程性p7 7、动态性、动态性空间空间时间时间最优决策的要求最优决策的要求（1）决策者了解所有相关信息）决策者了解所有相关信息（2）能编制出所有的可行方案）能编制出所有的可行方案（3）确知每个方案在未来的执）确知每个方案在未来的执行结果行结果（1）经营决策是一系列决策的）经营决策是一系列决策的综合综合（2）具体决策本身就是一个过）具体决策本身就是一个过程程三、经营决策的制约因素p1、经营思想的影响

8、经营思想企业在从事生产经营活动的过程中，处理各 种经营关系、解决各种经营问题的指导思想，是人们思考问题的基本出发点。p（1）生产导向 “我生产什么就向市场提供什么”p（2）销售导向 “我能生产就推销什么”p（3）市场导向 “市场或用户需要什么，我就生产什么”2、过去决策影响过去的决策对目前的制约要受到它们与在任决策者的关系的影响。3、决策者对风险的态度p风险失败的可能性p高风险高收益p风险规避者风险规避者p风险中立者风险中立者p风险偏好者风险偏好者4、环境的影响p环境的特点影响企业的经营决策p对环境的反应模式影响企业的经营决策5、企业文化的影响p企业文化一个企业及其成员的行为准则、价值观念的总

9、和。6、时间的影响p威廉R金和大卫I克里兰p时间敏感决策必须迅速而尽量准确的决策必须迅速而尽量准确的决策p知识敏感决策重质量而非时间重质量而非时间第二节 经营决策过程研究现状，明确问题研究现状，明确问题明确企业目标明确企业目标拟定经营方案拟定经营方案比较和选择经营方案比较和选择经营方案一、研究现状，判断改变的必要p决策的目的是为了实现组织内部活动及与外部环境的动态平衡。（1）组织在何时何地已经或将要发生何种不平衡？这种不平衡可能产生何种影响？（2）不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？（3）确定不平衡的性质，指出是否有必要改变或调整组织活动的方向和内容。二、明确企业目标p明确组织目标要完成的工

10、作：n（1）提出目标；n（2）明确多元目标之间的相互关系；n（3）分解目标；n（4）限定目标；p明确的目标的特征：n（1）可以计量；n（2）可以规定期限；n（3）可以确定其责任者。三、经营方案的拟定p决策方案描述了组织为实现目标拟采取的各种对策的具体措施和主要步骤。p不同方案必须相互替代，相互排斥，而不能相互包容。p方案的拟定可以广泛的发动群众，充分利用组织内外的专家。经营方案的产生过程企业任务环境特点不平衡经营目标改进设想初步方案可行方案修改和补充四、经营方案的比较和选择p评估备选方案的主要工作：n（1）方案实施的条件是否具备，成本情况；n（2）方案实施给组织带来的长、短期利益；n（3）方案

11、实施的风险及失败的可能性 p 方案的比较和选择过程中，要注意：n（1）统筹兼顾；n（2）要注意反对意见；n（3）要有决断的魄力。第三节 经营决策的评价技术p一、确定经营方向的技术 1.经营单位组合分析法（波士顿矩阵）2.政策指导矩阵p二、决策方案经济效果的评价技术 1.确定型评价方法（量本利分析法、盈亏平衡法）2.风险型决策方法（决策树法）3.非确定型评价方法一、确定经营方向的分析方法一、确定经营方向的分析方法1.经营单位组合分析法（波士顿咨询公司法）经营单位组合分析法（波士顿咨询公司法）将企业在市场上的相对竞争地位和业务增长情况作为考虑的两个重要因素，以此将企业的经营分为四种。波士顿矩阵法波

12、士顿矩阵法（经营单位组合分析法）（经营单位组合分析法）相对市场占有率相对市场占有率 高 业业 务务 增增 长长 率率 高 低 低 明星明星(Star)瘦狗瘦狗(Dog)幼童幼童(问题问题)Question Mark金牛金牛(Cow)新业务，公司为新业务，公司为发展它需要大量发展它需要大量的资金投入。的资金投入。双低业务。一般双低业务。一般这类业务只有微这类业务只有微利甚至亏损。利甚至亏损。双高业务。是高速成长双高业务。是高速成长市场中的领导者，或许市场中的领导者，或许是公司未来的现金牛业是公司未来的现金牛业务。但现阶段还须继续务。但现阶段还须继续投资。投资。成熟市场中的领成熟市场中的领导者，是

13、企业现导者，是企业现金的来源，常用金的来源，常用它来支付帐款并它来支付帐款并支撑其他业务。支撑其他业务。把公司分成不同的经营单位把公司分成不同的经营单位对不同战略事业单位计算各单位市场占有率、业务增对不同战略事业单位计算各单位市场占有率、业务增长率；长率；以资产比例来衡量单位相对规模；以资产比例来衡量单位相对规模；绘制企业的经营单位组合图；绘制企业的经营单位组合图；根据位置，确定活动方向。根据位置，确定活动方向。步骤：四种战略措施：四种战略措施：p发展：继续大量投资，以扩大战略业务单位的市场份额。适用于有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。p维持：投资维持现状，以保持业务单位现有的市场份额。

14、主要针对强大稳定的现金牛业务。p收获：实质是榨取，目的是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。主要针对处境不佳的现金牛及没有发展前途的问题和瘦狗。p放弃：出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。适用于无利可图的瘦狗和问题业务。2、政策指导矩阵：市场前景：取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素相对竞争能力：市场地位、生产能力、产品研究和开发横轴纵轴可分为强、中、弱三个维度把区域分为9大类142356789经营单位的竞争能力经营单位的竞争能力市场前景市场前景强强中中弱弱吸引力强吸引力强吸引力中等吸引力中等吸引力弱吸引力弱1、4 应该优先发展，获取资源维持自身有利地位2 应分配

15、多一些资源以提高其竞争能力5 使之随着市场的发展而发展3 根据不同的情况来区别对待这些经营单位，发展有前途的6、8 应缓慢放弃这些经营单位，收回资金投入到其他盈利更好的单位7 本身不应该发展（前途不好），可利用其为其他单位提供资金支持9 应尽快放弃这些经营单位，抽出资金 二、决策方案经济效果的评价方法二、决策方案经济效果的评价方法 根据决策方案在未来实施的经济效果的确定程度，可将评价方法分为确定型、风险型和非确定型三类。（一）确定性决策方法（一）确定性决策方法 确定型评价方法是用来评价人们对未来的认识比确定型评价方法是用来评价人们对未来的认识比较充分，能够比较准确地估计方案所涉及各个因素较充分

16、，能够比较准确地估计方案所涉及各个因素的未来情况，从而可以比较有把握地计算各方案在的未来情况，从而可以比较有把握地计算各方案在未来的经济效果，并据此作出选择的方法。未来的经济效果，并据此作出选择的方法。产量 销售量销售收入 成本F:固定成本C:总成本S:销售收入Q。亏损区盈利区1.1.盈亏平衡分析法（量、本、利分析法）盈亏平衡分析法（量、本、利分析法）P:销售价格V:单位产品成本S。E1E2E2假设产品价格和单位变动成本不随产量变化而变化 销售收入销售收入=产量产量X单价单价（SQP）生产成本生产成本=固定费用固定费用+变动费用变动费用 =固定费用固定费用+产量产量X单位变动费用单位变动费用（

17、C=F+QCV）用符号表示，当盈亏平衡时就有下式：用符号表示，当盈亏平衡时就有下式：Q0 P=F+Q0 CV 公式（公式（1）（）（P为单位产品价格）为单位产品价格）0VFQPC001VVFFSQPPCPCP保本产量保本收入pS0为为保本收入保本收入 pP-CV表示表示边际贡献（单位产品实现的销售收入边际贡献（单位产品实现的销售收入在扣除变动费用后的剩余）；在扣除变动费用后的剩余）；p 叫叫边际贡献率，表示单位销售收入可以边际贡献率，表示单位销售收入可以帮助企业吸收固定费用或实现利润的系数。帮助企业吸收固定费用或实现利润的系数。p产品单价即使低于成本，只要大于变动成本，企产品单价即使低于成本，

18、只要大于变动成本，企业生产产品还是有利可图的。业生产产品还是有利可图的。pcv1例题：p 某厂主要产品的生产目前手工劳动所占比重很大，效率很低，产量不能适应市场要求。由于这种产品在市场上颇受欢迎，企业准备进行技术改造，以扩大生产规模。原来手工生产为主时，全年固定费用5万元，单件变动费用为150元，每件产品的销售价格为175元。进行技术改造时，企业可采用两种方案：一是增购若干台半自动设备，需投资380万元，每年固定费用增加大到40万元，单件变动费用则可降至75元；另一个是采用自动化程度高的流水线生产，需投资750万元，每年固定费用增加到80万元，单件变动费用可降至30元。该企业应作出何种选择？手

19、工为主（I）半自动（II）自动线（III）单件价格（元）175175175单件变动费用（元）1507530全年固定费用（元）50 000400 000800 000边际贡献（元）25100145保本产量2 0004 0005 517 产量 销售量销售收入 成本SQAAF1C1F2C2F3C3QBBQIQIIQIIIQX C1C2pQA的计算pC1A C2A p50 000150QA 400 00075QA pQA 4667（台）pQB的计算pC1B C2B p400 00075QB 800 00030QB pQB 8889（台）p结论p2000市场需求4667时，采用方案I 手工为主p4667

20、市场需求8889时，采用方案II 半自动p8889市场需求时，采用方案III 流水线p练习：练习：已知商品的销售价格为已知商品的销售价格为10元，去年的销售额元，去年的销售额为为12万元，利润为万元，利润为2万元，固定费用为万元，固定费用为4万元。万元。p（1 1）求盈亏平衡点销量）求盈亏平衡点销量Q Q0 0 ；p（2 2）今年欲使利润翻番，应销售多少商品？）今年欲使利润翻番，应销售多少商品？n分析：分析：去年的销售量去年的销售量=12(=12(万万)/10=1.2()/10=1.2(万件万件)去年的去年的C Cv v =(12=(124 42)(2)(万万)/1.2()/1.2(万件）万件

21、）=5(=5(元元)解：解：(1)Q(1)Q0 0=40000/=40000/（10-510-5）=8000=8000 (2)Q=(40000+40000)/(10-5)=16000(2)Q=(40000+40000)/(10-5)=16000(件件)2.风险型决策方法（决策树法）风险型决策方法（决策树法）p风险型决策人们对未来有一定程度认识，但是又不能肯定的情况。p实施方案可能有几种结果，人们无法确知哪种结果会出现，但是能够根据过去的经验估算每种结果出现的概率，据此计算期望收益。决策树法决策树法p决策树法：决策树法：用树状图来描述各种方案在不同状态下的收益，计算每种方案的期望收益，据此作出决

22、策的方法。p决策树法有利于决策人员使决策问题形象化；p把各种方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，简单地绘制在一张图上；p以便计算、研究与分析；p同时还可以随时补充和修正。决策树的基本形态12决策点方案分枝自然状态点概率分枝决策树的计算步骤p（1）根据可替换方案的数目和对未来的市场状况的了解，给出决策树型图p（2）计算各方案的期望值n计算各概率分枝的期望值（用方案在各自然状态下的收益值去分别乘以各自然状态出现的概率）n将各概率分值的期望收益值相加，并将数字记在相应的自然状态点上p（3）考虑各方案所需的投资，比较不同方案的期望收益值p（4）剪去期望收益值较小的方案分枝，将保留下来的方案

23、作为被选实施的方案。例题：例题：某企业在下年度有甲、乙两种产品方案可供选择，每种方案都面临滞销、一般、热销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如下表所示，请利用决策树的方法选择并确定方案。滞销一般热销市场状态概率损益值方案甲方案乙方案0.20.30.52008060100150甲方案已方案滞销 p=0.2 20*0.2=4一般 p=0.3 60*0.3=18热销 p=0.5 100*0.5=50滞销 p=0.2 0*0.2=0一般 p=0.3 80*0.3=24热销 p=0.5 150*0.5=7512例题：某厂面临技术改造，有两个备选方案p（1）现在更新设备的同时扩大规模，需总投资60万元，

24、若销售情况好，前三年每年可获利12万元，后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，每年只能获利3万元。p（2）如果只更新设备，则需投资35万元，今后销售情况好，每年可获利6万元，销售情况不好，每年仍能获利4.5万元，如果三年后企业决定在更新设备的基础上继续扩大生产规模，则需追加投资40万元，这时如果销售情况好，今后七年每年可获利15万元，如果销路不好，每年仅能获利3万元。p（3）市场行情在前三年和后七年各种自然状态的预测概率如表4-3前三年后七年销售情况概率销售情况概率好0.7好0.85不好0.18不好0.3好0.1不好0.9p决策树的绘制p 从左到右，从前到后p决策树的计算及评估p 从右到左

25、，从后到前3P0.7更新更新P0.85P0.15P0.85P0.15P0.10P0.90P0.10P0.90P0.85P0.15P0.10P0.905678910扩产扩产不变不变4扩产扩产不变不变1P0.32P0.7P0.3更新、扩产更新、扩产决策树的计算第一步，计算5、6、7、8、9、10各状态结点的期望值结点5：销售状况好 0.8571589.25 销售状况不好 0.15733.15 总期望值 89.253.1592.4其他结点依次类推3P0.7更新更新P0.850.8571589.25P0.150.15733.15P0.850.857635.7P0.150.1574.54.7P0.100

26、.1071510.5P0.900.907318.9P0.100.10764.2P0.900.9074.5=28.35P0.850.8571589.25P0.150.15733.15P0.100.1071510.5P0.900.907318.9567891092.440.429.432.692.429.4扩产扩产不变不变4扩产扩产不变不变1P0.32P0.7P0.3更新、扩产更新、扩产决策树的计算第二步，计算决策点3、4的期望值。第一次剪枝决策点3：扩产 92.4-4052.4 不变 40.4因此剪去“不变”方案枝，决策点3的期望值52.43P0.7更新更新P0.850.8571589.25P0

27、.150.15733.15P0.850.857635.7P0.150.1574.54.7P0.100.1071510.5P0.900.907318.9P0.100.10764.2P0.900.9074.5=28.35P0.850.8571589.25P0.150.15733.15P0.100.1071510.5P0.900.907318.9567891092.440.429.432.692.429.4扩产扩产不变不变4扩产扩产不变不变1P0.32P0.7P0.3更新、扩产更新、扩产92.44052.429.44010.652.432.6决策树的计算第三步，计算状态点1、2的期望值。第二次剪枝结

28、点1的期望值：0.7(36)+52.4+0.3(34.5)+32.6=63.1（万元）结点2的期望值：0.7(312)+92.4+0.3(33)+29.4=101.4（万元）结点2的期望值：p只更新不扩产方案的期望净收益：p63.1-3528.1万元p同时更新扩产方案的期望净收益p101.4-6041.4万元p剪去“更新”方案枝p最终决策结果：目前应将更新与扩产并举。3P0.7更新更新P0.850.8571589.25P0.150.15733.15P0.850.857635.7P0.150.1574.54.7P0.100.1071510.5P0.900.907318.9P0.100.10764

29、.2P0.900.9074.5=28.35P0.850.8571589.25P0.150.15733.15P0.100.1071510.5P0.900.907318.9567891092.440.429.432.692.429.4扩产扩产不变不变4扩产扩产不变不变1P0.32P0.7P0.3更新、扩产更新、扩产52.432.663.1101.43.非确定型决策只知道为了可能出现多种状态，但是不知道它们出现的概率。这时候的决策，无“最优”的标准，但同样有可以使用的客观准则。不确定型决策原则通常有如下几个：（1）乐观主义原则；（2）悲观主义原则；（3）折衷原则；（4）最大最小后悔值原则。例题：p某

30、厂为了扩大经营，准备生产一种新产品，有三种方案可供选择p（1）扩建原来的生产线p（2）从国外引进一条高效的自动生产线p（3）按专业化协作组织“一条龙”生产p未来市场需求可能出现高需求、中需求、低需求三种，每种情况出现的可能性无法事先估计，但可以根据成本、价格、产量资料测算出每种方案在未来各种自然状态下的损益表。单位（万元）改建生产线（I）引进生产线（II）协作生产（III）需求量较高700980400需求量一般25050090需求量很低20080030（1）乐观主义准则（最大收益值原则）决策依据：不放弃任何一个有可能达到最好结果的决策方案，能够承受较大的风险。通常来说，决策者有较强的实力，即使

31、出现最坏的结果，也不会对总体产生太大的影响，决策者往往愿意采用这种准则。决策步骤：找出各种方案在各种自然状态下的最大收益值，然后进行比较，找出最好自然状态下能够带来最大收益的方案。大中取大单位（万元）改建生产线（I）引进生产线（II）协作生产（III）需求量较高700980400需求量一般25050090需求量很低20080030（2）悲观主义准则（max-min）决策依据：从决策的最坏结果考虑，取其中结果相对较好 者，也叫“小中取大或最小最大受益值原则”悲观主义决策属于保守型决策，或称谨慎型决策，其 处事的原则是“未思进，先思退”。决策步骤：计算和找出各方案在各种自然状态下的最小收益值，然后

32、进行比较，选择在最差自然状态下仍能带来最大收益的方案。小中取大最小最大收益值原则单位（万元）改建生产线（I）引进生产线（II）协作生产（III）需求量较高700980400需求量一般25050090需求量很低200800303 折衷准则 决策时既不能太乐观，也不能太悲观。采用折衷决策时，首先给出乐观系数和悲观系数（两者之和为1），计算出各方案的折衷收益期望值，然后再选取期望收益最大的方案作为决策方案。p本题假定乐观系数为0.4，悲观系数为0.6，则结果为p方案I的期望受益值7000.4+（-200）0.6=160p方案II的期望受益值9800.4（-800）0.6=-88p方案III的期望受益

33、值400 0.4（-30）0.6=142pmax 160,-88,142=160，故选择方案I 4、最小最大后悔值法管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他(或她)会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。决策步骤：采用这种方法进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下的后悔值(某自然状态下的各方案收益值与该自然状态下的最大收益值之差)，并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。大中取小后悔值表 单位（万元）改建生产线（I）引进生产线（II）协作生产（III）需求量较高2800580需求量一般07501

34、60需求量很低1707700各种决策准则下的选择结果比较：第四节 决策的理性限制及其对策p一、决策的合理性要求p二、决策者的理性限制p三、克服理性限制的思路一、决策的合理性要求p合理性是与一定的条件联系的。就组织而言，合理的决策应使得所选方案对于组织目标最为有效。这要求决策者必须具有完全的理性。p当代行政学者布隆认为，理性决策者应具备下述条件：n（1）认清决策所要解决的问题；n（2）明确解决问题所要达到的一切目标，并根据重要性进行排序；n（3）能够列出达到每一个目标的一切可能手段或方案；n（4）估计每一可行方案实施后的成本及利益；n（5）根据上述条件，选择最佳目标及其行动方案。p美国决策理论大师西蒙认为，理性决策者必须能够：n（1）在决策之前，全面寻找备选方案；n（2）考察每一可能抉择所导致的全部复杂后果；n（3）具备一套价值体系，作为从全部备选行为中选定其一的选择标准。二、决策者的理性限制p1、知识有限p2、预见能力有限p3、设计能力有限 三、理性限制的克服p1、决策权力下放 决策权力下放，即决策权力合理分配，就是把适当的决策任务交给合适的人去完成。集权会放大高层决策者的理性限制，分权会在一定程度上促进相关决策的合理性。p2、组织民主决策 组织民主决策，让较多的人来参与决策过程，可以在一定程度上克服少数决策的理性局限。民主决策的途径和方法：组织专家参与和组织下属参与