精选版颠覆式创新课件.ppt

1、移动互联网时代的颠覆式创新李善友教授 l 老李飞刀EMBA 北京课程内容第一部分：创新者的窘境 大公司是如何失败的第二部分：“破坏性创新”小公司如何战胜大公司第三部分：“互联网思维”移动互联网时代的颠覆式创新第四部分：“颠覆式创新”应用大赛我讲的一切都是错的第一部分：创新者的窘境大公司是如何失败的？李善友老李飞刀中欧国际工商学院历史总是惊人的相似IBM时间大型计算机大型计算机IBMl“白雪公主和七个小矮人”IBM，60%市场占有率，90%+利润。7个小矮人中最大的不到10%。l大型计算机时代：RCA、通用电气、AT&T投入巨大资源，1970年当年，RCA花费了2.5亿美元，后来公司被卖掉。l“

2、任何公司向IBM已占据的领先地位直接发起挑战都是无望获得成功。”（定位）IBM数字设备公司，通用数据公司，Prime公司，王安时间大型计算机大型计算机中型计算机中型计算机DCEl真正的赢家并且最终成为世界第二大计算机公司的是DEC，它发明了小型计算机。l“现在的数字设备公司犹如一架高速行驶的列车，与它竞争无异于螳臂当车。当时大多数竞争对面深陷计算机行业衰退的泥沼无力自拔的时候，这家市值76亿美元的计算机生产商仍在加速前进。”（1986年，麦肯锡追求卓越）东芝，夏普，Zenith惠普，DELL，联想时间大型计算机大型计算机中型计算机中型计算机台式电脑台式电脑便携电脑便携电脑IBM数字设备公司，通

3、用数据公司，Prime公司，王安Apple，CommodoreTandy，IBM东芝，夏普，ZenithCompaq，HP，DELL时间大型计算机大型计算机中型计算机中型计算机台式电脑台式电脑便携电脑便携电脑IBM数字设备公司，通用数据公司，Prime公司，王安Apple，CommodoreTandy，IBM手持设备手持设备Apple，Samsung发现：企业盛衰的两大“宿命性”问题1.在某种竞争环境下，领先企业总能保持长胜 不衰，无人可敌；2.在另外一种竞争环境下，领先企业总是输给 新兴的企业，虎落平阳。理论框架就算我们把每件事情都做对了仍有可能错失城池面对新技术和新市场，往往导致失败的恰好

4、是完美无瑕的管理结论：企业盛衰的两大宿命问题1.在什么样的竞争环境下，领先企业总是保持长胜不衰？回答：在_竞争环境中，领先企业无人能敌。2.在什么样的竞争环境下，领先企业总是输给新兴企业？回答：在_竞争环境中，领先企业总是落败。结论：企业盛衰的两大宿命问题1.在什么样的竞争环境下，领先企业总是保持长胜不衰？回答：在连续性技术竞争环境中，领先企业无人能敌。2.在什么样的竞争环境下，领先企业总是输给新兴企业？回答：在破坏性创新竞争环境中，领先企业总是落败。（注：以上指的是大数定律，概率统计。）什么叫连续性技术创新？把成熟产品销售给主流客户。什么叫破坏性技术创新？把稍逊一筹的产品引入到新兴市场。主流

5、市场（高端用户）新兴市场（低端用户，新用户）Q3小公司的福地Q4破坏性创新大公司的主场Q1连续性技术Q2新产品/新技术（更方便，更便宜）成熟产品/成熟技术（更好，更强）破坏性创新象限图大公司的连续性技术是“相扑战略”小公司的破坏性创新是“柔道战略”连续性技术有什么特征？持续改善原有的产品性能技术进步一定会超过市场需求性能连续性技术市场需要的性能连续性技术带来的性能进步时间破坏性创新有什么特征？降低原有的性能指标，进入新的性能改善曲线通常更方便，更简单，更便宜产品性能破坏性创新高端市场需要的性能连续性技术创新1带来的性能进步时间连续性技术创新2带来的性能进步破坏性创新Think differen

6、t低端市场需要的性能破坏性创新持续式创新传统性能维度不同性能维度非主流用户时间时间概念澄清渐进性技术（Incremental）突破性技术（Radical）颠覆性创新破坏性创新（Disruptive）连续性技术（Sutaining）破坏性技术不是技术革新属性8英寸硬盘（微型计算机市场）5.25英寸硬盘(台式计算机市场)容量（MB）6010体积（立方英寸）566150重量（磅）216存取时间（毫秒）30160每兆字节成本50美元200美元单位成本3000美元2000美元核心案例研究硬盘行业，1976-1995硬盘新技术生产次数（1976-1995）1115延续性技术破坏性创新严重声明 连续性技术进

7、步是非常非常重要的！我们绝大部分时间（96%）都是在进行连续性创新，本课堂绝无贬低技术进步重要性的意义。而且破坏性创新是对延续性技术的超越而非排斥或放弃。但是我们在几乎所有的商学院主流课程以及企业长期实践中所学到的，都是关于连续性创新管理的能力和经验。今天这个课程，可以视为是对传统创新管理的一种补充和“反动”。成熟企业面对不同创新的成功率1115延续性技术破坏性创新100%0%硬盘市场颠覆记-110 000100010010硬盘容量 （MB）197519751985199014英寸硬盘技术（数据控制公司）8英寸硬盘技术（舒加特、Micropolis，Priam，昆腾）（连续型技术）（连续型技术

8、）大型计算机市场需求小型计算机市场需求（破坏性创新）22%40%15%25%结果。8英寸硬盘以每年40%的速度提高其产品性能，到了80年代中期，已经能够满足低端大型计算机的容量要求。随着8英寸硬盘产品逐步侵入大型计算机市场，14英寸硬盘的知名制造商开始陨落。在这些成熟企业中，有2/3从来没有推出过8英寸硬盘产品，1/3落后两年之后才推出自己的8英寸硬盘产品。最终，14英寸硬盘制造商全部被淘汰出硬盘驱动器行业。Q2小型计算机市场（数字设备公司）破坏性创新象限图Q2Q4Q3Q1数据控制公司，55-62%Q214英寸硬盘（300-400MB容量）Q2大型计算机市场（IBM）Q28英寸硬盘（10-40

9、MB容量）舒加特等新公司硬盘市场颠覆记-210 000100010010硬盘容量 （MB）197519751985199014英寸硬盘技术（数据控制公司）8英寸硬盘技术（舒加特、Micropolis，Priam，昆腾）大型计算机市场需求小型计算机市场需求（破坏性创新）台式计算机市场需求5.25英寸硬盘技术（希捷、数据控制、Micropolis等）22%15%50%25%25%40%结果 率先生产5.25英寸硬盘的企业也是新兴企业，成熟企业进入的时间平均落后两年。到了1985年，只有一半的8英寸硬盘生产商推出了5.25英寸的产品，而剩下的另一半则从未进入这一市场。1980至1990年，新型5.2

10、5英寸硬盘的容量以每年50%的速度增长，经过快速增长，5.25英寸硬盘的容量增长轨线终于与大型计算机和微型计算机市场所要求的容量增长轨线发生了交汇，四家主要的8英寸硬盘驱动器只有一家进入5.25英寸市场。诡异之处。8英寸硬盘制造商英雄般地颠覆了14英寸硬盘制造商，然而，没过多久，他们自己却被5.25英寸硬盘制造商彻底颠覆！“为新产品找到新的应用领域和新的市场似乎是这些企业在刚刚进入市场时所普遍具备，但在时过境迁之后又明显丧失了的一种能力。”是管理水平问题？是经济周期问题？还是命运问题？硬盘市场颠覆记-310 000100010010硬盘容量 （MB）197519751985199014英寸硬盘

11、技术（数据控制公司）8英寸硬盘技术（舒加特、Micropolis，Priam，昆腾）大型计算机市场需求小型计算机市场需求台式计算机市场需求5.25英寸硬盘技术（希捷、数据控制、Micropolis等）22%15%50%25%25%40%3.5英寸硬盘技术（康诺、新昆腾）便携式计算机结果 1988年，5.25英寸硬盘制造商，只有35%推出了3.5英寸硬盘，但他们的主要客户仍然是台式计算机。“长江后浪推前浪，后浪总把前浪拍死在沙滩上！”WHY？硬盘市场颠覆记-410 000100010010硬盘容量 （MB）197519751985199014英寸硬盘技术（数据控制公司）8英寸硬盘技术（舒加特、M

12、icropolis，Priam，昆腾）大型计算机市场需求小型计算机市场需求台式计算机市场需求5.25英寸硬盘技术（希捷、数据控制、Micropolis等）22%15%50%25%25%40%3.5英寸硬盘技术（康诺、新昆腾）便携式计算机1.8英寸便携式心脏监护装置，iPod破坏性创新和连续性技术之间是一场“非对称战争”连续性技术定位于中心，成熟产品，主流客户 破坏性创新先占领边缘，非主流产品，边缘客户小公司的福地Q4破坏性创新Q2新兴市场（低端用户，新用户）破坏性创新象限图Q2Q3大公司的主场Q1连续性技术Q2成熟产品/成熟技术（更好，更强）Q2主流市场(高端用户)Q2新产品/新技术（更方便，

13、更便宜）连续性技术的核心精神BETTER破坏性创新的核心净胜DIFFERENT，不跟巨头正面竞争 产品性能破坏型创新模型高端市场需要的性能连续性技术创新时间连续性技术创新“微创新”破坏性创新“逆思考”低端市场需要的性能延续性技术是基于技术的成功破坏性创新是给予市场的成功，把稍逊一筹的技术引入到新市场中去。连续性技术眼睛向上破坏性创新眼睛向下，服务成熟企业不愿意服务的低端客户，干成熟企业不愿意干的脏活。延续性技术着眼于现在破坏性创新着眼于未来，陪现在还不是客户的客户一起成长为新兴客户。KK：非主流才是未来非主流技术/产品：颠覆性的技术往往来自于非主流，它们都有一些共同点：首先，最开始的时候，它们

14、都是质量很差的，差到你可以完全忽视，所以他们更像是小玩意儿，他们奉献也很高。大家都不知道是不是会成功，利率润很低，市场很小。这些质量低、高风险、低利润率、小市场、非证实等等特征就是未来的关键所在，未来肯定会有一些事物改变我们的生活，像我们的前20年一样。也许现在有一些技术看起来根本就不现实，质量也很差，大家都不用，也没有什么钱可赚。但是，这就是未来所在。边缘市场/客户：颠覆性的竞争都来自于边缘，而不是中心。边缘地区，不是一个太好的市场，低利润、不可靠、市场很小、风险又高，所以，没有去竞争。一些初创的公司因为钱少只能去边缘市场，进不到中心市场。可是，这些边缘势力会越来越扩大，最终颠覆整个行业。所

15、以，如果你想去和巨头竞争，不要迎头而上，而是找到一个新的角度，去边缘市场，因为那里你才有优势。很多颠覆性创新恰恰来自于边缘市场。分组讨论一：死于颠覆式创新的大公司及它们被颠覆的原因为什么在连续性技术竞争环境中，赢的总是成熟企业？定位理论：在一个行业成功建立“第一名”定位的企业，具有巨大的认知优势“任何公司向IBM业已占据的领先地位直接发起挑战都无望获得成功。”良好管理的结果为什么在破坏性创新环境中，领先企业总是败于新兴企业？“成熟企业在延续性创新中所表现出的强势和在破坏性创新中所变现出的弱势，以及新兴企业与之正好完全相反的表现，并不是有成熟企业和新兴企业之间技术或组织能力的差异所导致的，真正的

16、原因是它们处在行业不同的价值网中。”“所谓价值网，就是企业的生存环境，企业在其间建立属于自己的成本结构和运营流程，并且和供应商及合作伙伴进行合作，服务与某一类客户并从中盈利。”价值网两大基本特征：特定性能属性特定成本结构特定性能属性大型计算机14英寸硬盘驱动器读写磁头笔记本电脑2.5英寸硬盘驱动器铁氧体磁头容量速度可靠性轻、薄耐用便于使用容量速度可靠性耐用低能耗体积小column1特定成本结构台式计算机5.25英寸硬盘小型计算机 8英寸硬盘大型计算机基本毛利率额（%）台式个人计算机价值网34%30%41%40%56%60%14英寸硬盘小型计算机价值网大型计算机价值网“随着企业在某个特定的网络内

17、逐渐累积了经验，它们可能会形成符合该价值网独特要求的能力、组织结构和文化，同事也就形成了该价值网的遮蔽盲区。”“合理性遮蔽法则”更努力地工作、更聪明地管理、更积极地投资、更认真地听取客户的建议，这些都是应对延续性技术的解决之道。但这些良好的管理范式在应对破坏性技术时却完全失效，而且很多时候良好的管理恰恰是导致企业失败的原因所在。合理性遮蔽五大法则1.主流客户遮蔽盲区2.收入增长遮蔽盲区3.运营增长遮蔽盲区4.核心能力遮蔽盲区5.技术优势遮蔽盲区1、主流客户遮蔽盲区聚焦主营业务关注旗舰产品优质客户至上客户完全满意消费需求调查。CMO型CEO磁盘驱动器行业最大的教训是什么？14英寸硬盘商之死 领先

18、的14英寸硬盘驱动器制造商为什么不能及时推出8英寸硬盘吗？因为他们受制于它们的客户-大型计算机制造商，当时他们并不需要8英寸硬盘，他们明确表示，他们需要的是单位容量存储成本更低且容量更大的硬盘驱动器。而大型计算器制造商，没有一家成功推出小型计算机 为什么IBM没有推出小型计算机？因为它的客户是大型机构的集中核算和数据处理部门，它们不需要小型计算机。新产品的利润更低，而且最初的市场规模非常小。8英寸硬盘商之死 为什么8英寸硬盘的领先生产商（Praim、昆腾、舒加特）会错过5.25英寸硬盘的机会？因为它们的核心客户（如数字设备公司、Prime公司、王安公司等微信计算机厂商），没有一家成功地推出了台

19、式计算机！为什么IBM没有推出小型计算机？因为它的客户，企业的工程部门，不需要个人计算机。它们需要超高速的小型机。客户是我们最重要的资产，但是也是我们最大的盲区！诡异的价值网之谜-与客户同生共死14英寸硬盘制造商8英寸硬盘制造商5.25英寸硬盘制造商3.5英寸硬盘制造商1.8英寸硬盘制造商大型计算机IBM微型计算机DEC台式计算机ApplePC计算机Sony手持设备iphone价值网时间顾客完全满意。有时候是个大陷阱。惊悚故事：米缸里的老鼠资产也是包袱解决之道：独立机构进军不同价值网“两种成本结构和两种盈利模式似乎很难在一个公司内做到和平共处，所以最好在一个完全不同的价值网内成立独立的机构”一

20、个成熟机构似乎无法在保持它在主流市场的竞争力的同时全方位地开发破坏性技术。这让一些胸怀宏图大志的管理者深感不快。而且，实际上，大多管理者都会尝试数字设备公司曾经选择过的道路，在开发破坏性技术的同时，力图保持他们在主流市场的竞争力。有充分的证据证明，这条道路上基本上是一条死胡同。它们在其中一个市场上的市场地位将被削弱，除非企业成立两个彼此独立的机构（从属于相应的价值网）来吸引不同的目标客户。IBM转型个人电脑 其他大型计算机厂商都没有能够进入到个人电脑行业，IBM成功的秘诀是什么呢？IBM在远离纽约总部的佛罗里达州成立了一家独立的机构，它有权向任何供应商采购组件，可以通过独立的渠道销售产品，并建

21、立一个与个人电脑市场对技术和竞争力的需求相符的成本结构 阿里？百度？360？克雷斯吉转型折扣零售 为了更好地发展折扣零售，克雷斯吉公司决定完全退出量贩店业务。1959年，公司雇佣了一名新CEO，他唯一的使命就是把公司从量贩店业务转变为折扣零售龙头企业。为此他简历了一个全新的管理团队，到1961年，从运营副总裁、区域总监或区域业务经理的所有职位都是有新任命的人员来担任。苏宁？国美？惠普转型喷墨打印机当喷墨打印技术刚出现时，惠普已经是激光喷射打印技术的领先企业。惠普当时既没有把所有希望都寄托在其中一项技术上，也没有试图从当前打印机部门（爱达华州）的内部来推广具有破坏性技术，而是在华盛顿州成立了一个

22、完全独立的部门来负责喷墨打印机的开发。然后惠普公司让两项业务形成互相竞争的管理，两个部门都按照各自的方式运营。最后喷墨业务击垮激光业务。腾讯微信？新浪微博2014年春节期间全国短信发送量同比下降42%“不管市场如何竞合，大公司都要长青，必须自我攻击，敢于从中心走到边缘，自我攻击是大公司持续保持活力的重要手段”-金山网络CEO傅盛欲练神功，必先自宫；即便自宫，未必成功。失败案例诺基亚，从功能及到智能机微软，从软件到互联网雅虎，从门户到互联网新浪，从门户到微博苏宁，从线下店到易购华为，从运营商到手机。其他成功案例阿里之巴巴、淘宝、支付宝腾讯之微信百度之奇艺、去哪儿搜狐之畅游金山之MBO，包产到户多

23、玩与YY芬尼克兹之裂变式创业“例外”的成功方式强力转型者：-苹果从iMac到iPod，再到iPhone-IBM之由硬到软壮大主业者：-联想收购IBM PC，成为全球PC冠军；收购摩托罗拉，成为全球智能手机第三名。-三星电子产业链全力支持三星手机业务。2、收入增长遮蔽盲区 收入增长 利润增长 估值提高 顾家增长 股东利益 员工激励。CFO型CEO企业是关于收入和利润的游戏企业是关于收入和利润增长的游戏企业是关于收入和利润增长速度的游戏企业是关于超出预期的增长速度的游戏“在所有公开上市的企业当中，只有10%的企业能够维持良好的增长势头。”“在增长的压力驱动下，理性的管理者很少能找到充分的理由进入规

24、模小、需求不明确，而且利润率更低的低端市场。在优秀企业，凝聚人力物力的总是那些计划提高产品性能、冲击高端市场，并且能给企业带来更高利润率的提案。”“合理的”财务决策600000050000004000000300000020000001000000025%40%60%22%25%40%5.25英寸硬盘市场8英寸硬盘市场14英寸硬盘市场3.5英寸硬盘市场5.25英寸硬盘市场8英寸和14英寸硬盘市场1981年，8英寸硬盘制造商对市场的看法，当时5.25英寸硬盘台式计算机价值网刚刚出现1986年5.25英寸硬盘制造商对于市场的看法，当时3.5硬盘便携式计算机价值网刚刚出现市场规模（千美元）“合理的”

25、财务决策600000050000004000000300000020000001000000025%40%60%22%25%40%5.25英寸硬盘市场8英寸硬盘市场14英寸硬盘市场3.5英寸硬盘市场5.25英寸硬盘市场8英寸和14英寸硬盘市场1981年，8英寸硬盘制造商对市场的看法，当时5.25英寸硬盘台式计算机价值网刚刚出现1986年5.25英寸硬盘制造商对于市场的看法，当时3.5硬盘便携式计算机价值网刚刚出现“回不去的破坏性市场”市场规模（千美元）跟随策略？“很多大企业应对破坏性技术陷阱的应对方式是等到新兴市场发展到一定规模时再进入，有时这种策略的确行之有效，IBM公司选择在1981年进入

26、台式电脑市场便是其中一个成功案例。”“但这是一个颇具迷惑性的逻辑，而且最终可能引火烧身，因为创造了新市场的企业同能也能够培养出了与这些市场要求密切吻合的能力，而且这些能力是后来进入市场的企业难以成功复制的。”“狗日的”腾讯的“先抄后超”策略：-搜索、电商、安全、视频。百度：-电商、输入法、浏览器。阿里：-PC上的IM-旺旺、移动IM-来往跟随策略的失败案例大量证据表明：1、在延续性技术变革上，选择跟随策略的企业也能继续保持其领先地位和竞争优势；2、但在破坏性技术变革中，率先进入新兴市场的企业将赢得巨大的回报，并建立起明显的先发优势。引领破坏性创新有巨大优势引领破坏性创新有巨大优势破坏性技术的引

27、领者破坏性技术的跟随者进入比例1/32/3成功率37%6%创造价值620亿美元33亿美元“不管这家其企业是创业型还是多样化企业，成功率都不会受到太大的影响。重要的似乎不是企业的组织形式，而是是否能率先推出具有市场破坏性的产品。”“台风来了，猪都能飞起来。”窘境：大企业无法进入小市场小市场不能解决大企业的增长需求比如，一年收入4000万的企业。只要增加800万的收入就能够实现20%的增长。但一个年收入40亿美元的企业，必须增加8亿美元的收入才能获得20%的增长。“当企业不断发展壮大是，它们也基本丧失了进入小型新兴市场的能力。”电动汽车：为什么是Tesla而不是通用？大型汽车公司在2013年前五个

28、月共销售32,700辆电动汽车，市场份额不足2%。对于他们而言，这类产品根本就是无足轻重。因此即便Model S积压了好几个月的订单，而其他汽车却忙着去库存，又有什么关系呢？这些大公司正关注他们的核心业务-以石油为燃料的汽车，在他们眼里，电动汽车是一个无关紧要的“利基业务”。解决之道：小机构抢滩小机遇“我们需要一个能为5万美元订单而欢呼雀跃的机构。”成功案例强生（P137）思科宝洁百度之爱奇艺腾讯之微信3、运营计划遮蔽盲区消费者调查、“倾听消费者的意见”基于数据的分析和决策“目标、计划、执行、评估、调整”流程五年计划、十年计划计划所有MBA教育的内容MBA/COO型CEO破坏性市场的不可预测性

29、预测实际2.5英寸硬盘14英寸硬盘5.25英寸硬盘 3.5英寸硬盘1.8英寸硬盘300250200150100500销售量指数连续性技术创新破坏性技术创新主要区别：确定性与否延续性市场：-相对稳定的环境-足够多的已知数据-可以对未来新型准确的预测和分析破坏性市场：-市场是“不可知”的-专家的预测总是错误的-企业最初的商业计划通常都是错误的-失败是不可避免的延续性创新管理思维-PredictionB-彼岸-此岸-A目标已知：需求&解决方案计划已知：调研，思考执行，优化Get backon plan现状已知新创企业和破坏性创新的实际状况BD-彼岸-此岸-AC阿里巴巴：花掉2000万美元时什么都没有

30、做出来。直到2003年SARS，大家足不出户，火了电子商务，城市推出淘宝。360：融资5600万美元，花掉4000万美元去做奇虎，啥都没有做出来。为了对付雅虎助手，杀流氓软件，一不小心成功了。颠覆式创新：“出乎意料的成功”连续性技术：“出乎意料的失败”窘境：大公司接受不了失败中层经理决策论尽管高层管理人员可能认为是他们最终做出了资源分配决策，但实际上许多至关重要的资源分配决策早在高层管理人员作出之前便已经做出：中层管理人员已经对他们将支持那些项目、将那些项目提案提交给高层管理人员，以及他们将放弃那些项目提案做出了决策。主流市场新兴市场连续性技术Q1（职业化管理）Q2破坏性创新Q3Q4（创业式管

31、理）提问：两种管理方式对应两种错误类型：类型1错误：怕判断错误；类型2错误：怕失去机会Q1和Q4的不同管理方式解决之道：不可知营销哲学家杜威说过，对确定性的迷恋来自于我们内心的贪婪和懒惰。其实我们问题和解决方案，本质上都是未知的。-不知道（或者只是自以为知道）问题是什么？-不知道（或者只是自以为知道）解决方案是什么？所以，在确定性环境下的决策和管理方法在不确定性的环境下完全失效！在不确定性和未知的大环境下创新者的窘境：-不可知：首先嘉定预测是错误的-失败：失败是必经之路-学习：制定学习计划，而不是实施计划。精益创业：-假设：价值假设和增长假设-行动：MVP（最小化可行产品）-认知：经证实的认知

32、破坏性创新管理思维-CreAction1、减少浪费2、接受失败3、足够跑道B1B2B3L1L2-彼岸-此岸-“无知不是生存的障碍，傲慢才是。”4、核心能力遮蔽盲区核心能力核心竞争力组织能力机构能力管理能力流程制度价值观思维、观念咨询公司型的CEO“机构本身也具备独立于人员和资源的能力。”机构能力（RPV）资源R流程P价值观V流程=提高效率=排斥变化“如果某个流程定义了完成某项特定任务的能力，那就等于同时定义了无法完成其他任务的能力”核心能力=核心僵化麦肯锡公司建立了强有力的流程和价值观，因此无论其他员工被分配到哪个项目团队都能工作得井然有序。每年都有上千名MBA毕业生新加入这家公司，每年也有同

33、等数量的员工离职。但是麦肯锡公司仍然能够年复一年地高质量完成工作，这是因为它的核心能力根植于流程和价值观中，而不是仅仅依赖它的资源。但麦肯锡公司的这些能力同样构成了它的缺陷。麦肯锡严格的分析和数据驱动型流程有助于它在成熟、相对稳定的市场为其客户创造价值，但在日新月异的科技市场面对飞速成长的公司时，就不那么容易建立起强大的客户基础了。价值观=决策标准=不做什么的标准 由不同价值网的成本结构和盈利模式决定，通常反映在可接受的毛利率和有兴趣的市场规模当企业不断发展壮大时，它们也基本丧失了进入小型新兴市场的能力。巨大的规模反倒实实在在成了创新管理的绊脚石。“大公司是创新的坟墓。”-最伟大的创新经济学家

34、熊彼特成熟企业面对不同创新的成功率100%11150%延续性技术破坏性创新为什么？资源：领先的硬盘驱动器企业所拥有的资源（人员、资金和技术）能够保证它们在延续性技术和破坏性技术上双管齐下，但是这些企业的流程和价值观却决定了它们无法成功地进行破坏性技术创新。流程：由于延续性技术出现次数多，领先的企业培养了开展此类活动的能力和流程；但由于破坏性创新的产生总是间歇性的，以至于没有哪家企业能专门为其制定出一套程序化的流程。价值观：由于破坏性产品往往性能较差，单价较低，相应的毛利率也比较低，初始规模都比较小，宠儿与领先企业的价值观背道而驰。有关“管理”的悖论“就算我们把每件事情都做对了，仍有可能错失城池

35、。面对新技术和新市场，往往导致失败的恰好是完美无瑕的管理。”“因为推动它们发展成为行业龙头企业的管理方法，同事也严重阻碍了它们发展破坏性技术，而这些破坏性技术最终吞噬了它们的市场。”核心警告：商学院教的是针对延续性创新的管理，还是针对破坏性创新的管理？如何创造新的能力？丰田流程 PK 通用资源从20世纪70-80年代，丰田公司通过研发、生产和供应链等流程上的创新（并没有大举投资诸如先进的制造技术或信息处理技术等资源），颠覆了全球汽车行业。与此同时，通用汽车公司则投入了近600亿美元来改善资源-使用电脑自动化设备来降低生产成本，提高产品质量。尽管通用汽车公司使用了如此先进的技术资源，但由于仍然沿

36、用了陈旧的流程，公司的绩效并没有得到明显的改观。机构的流程和价值观才是企业最基本的能力。资源易得，而流程和价值观难以改变。如何创造新能力方法1：转型 试图改变当前机构的流程和价值观方法2：收购 收购另一家流程和价值观与新任务极为匹配的公司方法3：分拆 成立一个独立机构，在这个机构内针对新问题开发出一套新的流程和价值观。1）转型不幸的是，那些尝试在成熟机构部门内部开发新能力的企业鲜有胜绩。由于流程的本质都是针对具体的任务，因此我们不可能用同一个流程来开展了两种截然不同的工作适宜于向鲜有成熟市场推出新产品的市场研究和计划流程根本无法引导企业进入不确定的新兴市场。对于企业尝试凭直觉，进入新兴市场时建

37、立的那些流程，一旦被应用到成熟的现有的业务领域则与自杀无异。如果企业需要同时开展这两类业务，那就需要建立两套完全不同的流程。而在同一个机构内应用两套从本质上完全不同且相互对立的流程，几乎是不可能完成的任务核心能力=核心僵化转型失败者：阿里：管理百度：搜索腾讯：社交新浪：媒体 联想：贸工技盛大：运营苏宁：线下转型成功者：苹果 IBM2）收购收购资源：如果公司的资源是收购的主要目的，那么将被收购公司的人员、技术、产品和客户群完全并入母公司的流程中，并以此来补充母公司的现有能力。收购流程和价值观：如果被收购公司的流程和价值观是其获得成功的真 正驱动力，那么收购方的管理者千万不要试图将其合并到母公司中

38、，合并会使许多被收购公司的流程和价值观化为乌有。要保持它的独立性，由母公司向它的流程和价值观提供资源。收购案例成功收购：腾讯收购foxmail 百度收购奇艺网、去哪儿和91助手 搜狐收购焦点网和17173 联想收购IBM、摩托罗拉失败收购：优酷收购土豆网盛大收购酷6网3）分拆创造新能力的第三种机制-在分拆机构中培育新能力，是当下管理者们在不断寻找针对互联网的应对之策时比较常用的一种方式。分支机构需要享有多大程度的独立性呢？最基本的要求是，分支机构的项目不能被迫佢和主流机构的项目争夺资源。分支机构在形式上实现了独立其实并不总要，真正重要的是它是否独立于常规资源分配流程还没有发现哪一家企业能够在没

39、有首席执行官参与的情况下，成功应对颠覆其主流价值观的变革。只有CEO能保证新机构顺利得到所需要的资源，并不受干扰地创建适合应对新挑战的流程和价值观。如果CEO仅仅把成立分支机构视为一种摆脱破坏性创新威胁的工具，那么几乎可以肯定的是，等待他们的将是失败的命运。分拆YY：见死不救芬尼：裂变创业联想：郭为和元庆金山：管理层MBO5、技术领先陷阱核心技术优势技术研究院、实验室研发投入科技创新CTO型的CEO公理：技术改善步伐一定会超过市场需要步伐。延续性技术：技术进步一定会超过市场需求市场需要的性能连续性技术带来的性能进步性能时间技术过剩的两大后果1.“货品化”当不止一种产品能够完全满足市场对每种属性

40、或性能方面的需求时，产品就演变成了特定市场部门中的一种货品，无论技术多么领先，难以掩盖利润的日渐微薄。2.“产品生命周期”性能过度供给是推动产品生命周期由一个阶段向另一个阶段过渡的一项重要因素。一旦某项特定性能超过了消费者所要求的性能水平，它便不再构成吸引力，消费者用来选择产品的标准也转移到市场需求尚未得到满足的属性上。谁说只要技术好就能征服世界？管道化和。被管道化性能时间PC制造商MS+Intel互联网货品化航空业 -几乎所有的航空公司都是亏损的汽车业 -是美国投资回报率最低的行业之一运营商设备业 -大部分从业者都是亏损的运营商 -空心化管道化边缘化淘宝网 -工具化。两种应对策略实验室思维：

41、成熟企业通常把技术性挑战看作主要挑战，总是试图（在实验室里）改善破坏性技术，使其满足成熟市场主流客户的需求。换句话说，它们用开发延续性技术的思维来发展破坏性技术。市场思维：新兴企业把市场营销挑战看作主要挑战，努力为这项新技术寻找或创造一个看重或能接受这些属性的新市场。破坏性技术在主流市场几乎没有价值的属性通常成为它们在新兴市场最大的卖点。性能果度供给是破坏性创新的天赐良机！“当产品性能过剩时，领先的企业就很危险。市场的颠覆者将推出精简功能的产品，先从低端市场开始进攻。这个时候，领先的企业为了保证利润率，将很难跟进。”破坏性创新模型高端市场需要的性能连续性技术创新1带来的性能进步产品性能时间破坏

42、性创新Thinkdifferent连续性技术创新2带来的性能进步低端市场需要的性能破坏性产品的两大特征产品上：从不方便到方便，从复杂到简单商业模式上：从贵到便宜，从收费到免费“要么方便，要么便宜。”“要么方便，要么便宜。”时间小型计算机时代台式电脑时代便携电脑时代手持设备时代大型计算机时代IBM数字设备公司，通用数据公司，Prime公司，王安Apple，Commodore，Tandy，IBM东芝，夏普，ZenithCompaq，HP，DellApple，Samsung破坏性产品案例360免费杀毒 PK 金山杀毒软件小米电视 PK 传统电视阿里金融 PK 传统金融微信支付 PK 支付宝京东 PK

43、 苏宁手游 PK 页游和端游。再次友情提醒：凡属性能过度之处，就是创业手下之时。第二部分：破坏性创新小公司如何打败大公司李善友教授老李飞刀中欧国际工商学院世界十大战略故事第二名：小船如何胜大船？创新者需要战胜的，是自己心中的“从众”心理：只有跟大家一样，才有安全感。活在自己的脚下，不要活在别人的嘴里。跟随者如何战胜领先者？“你必须发现领导者强大的本质，然后以与其本质相对立的身份出现在顾客面前。换言之，不要试图变得更好，但要试图变得不同。”（22条商规：对立性定律）Think Different“致疯狂的人。他们特立独行。他们桀骜不驯。他们惹是生非。他们格格不入。他们用与众不同的眼光看待事物。他

44、们不喜欢墨守成规。他们也不愿安于现状。你可以认同他们，反对他们，颂扬或是诋毁他们。但惟独不能漠视他们。因为他们改变了寻常事物。他们推动人类向前迈进。或许他们是别人眼中的疯子，但他们却是我们眼中的天才。因为只有那些疯狂到以为自己能够改变世界的人。才能真正改变世界。”BetterVSAMD与INTEL近5年股价变化对比DifferentVS故事：苹果ipad,p453ARM与INTEL近5年股价变化对比PC客户端市场之争PC客户端市场，老大QQ，IM，80%+市场份额Better策略：MSN，berrer IMDifferent策略：360:360安全卫士95%，4亿用户，360浏览器26%，3.

45、3亿用户YY：工会语音通讯工具，娱乐，教育PC客户端市场之争PC搜索市场，老大百度，70%+市场份额Better策略：Google，soso，中搜，雅虎收索，必应搜索Different策略：360:360安全卫士95%，360浏览器26%，网址导航#1，搜索18%搜狗：输入法47.1%，搜狗浏览器#3，搜狗搜索#3移动IM市场之争移动IM领域，老大微信Better策略：小米的米聊，网易的易信，阿里的来往Different策略：陌陌-主打陌生人交友破坏性创新的上上策就是“反其道而行之”破坏性创新象限图新兴市场低端用户，新用户Q2小公司的福地Q4破坏性创新大公司的主场Q1连续性技术Q3成熟产品/成

46、熟技术（更好，更强）新产品/新技术（更方便，更便宜）主流市场高端用户现实环境中小公司的选择选择战场选择战场进入率进入率成功率成功率收入规模收入规模第一象限（成熟市场，竞争风险）67%6%$33亿第四象限（新兴市场，市场风险）33%37%$620亿第一象限的“兴奋剂”“人无我有，人有我优！”“不休最好，但求更好！”“高大全！”“没有做不到，只有想不到。”“Thing Big.”“大梦想！”“亮剑”精神“我能！”“我们努力地忙碌，其实只是为了躲避思考。”-去哪儿CEO庄辰超破坏性创新象限图Q2小公司的福地Q4破坏性创新大公司的主场Q1连续性技术Q3成熟产品/成熟技术（更好，更强）主流市场高端用户破坏性市场破坏性产品破坏性创新的抓手 产品反向定位的两种思路：1.用户体验：从复杂到简单，从不方便到方便2.商业模式：从贵到便宜，从收费到免费市场反向定位的两种思路1.低端市场破坏性营销：屌丝逆袭2.新市场破坏性营销：跨界打劫破坏性市场颠覆策略颠覆式创新不同性能维度传统性能维度非主流用户时间时间持续式创新低端颠覆：屌丝逆袭新市场颠覆：跨界打劫