生产部绩效管理方案.pptx

1、生产部绩效管理方案 涛略管理顾问公司 李华辉1 目目 录录1.认识生产的真正本质 什么是生产管理2.什么是生产绩效体系 生产绩效体系管理流程、生产绩效管理的重点、企业绩效产生的因素、3.建立生产绩效管理体系步骤、成立管理团队、完善数据统计工作、制定绩效计划、生产部绩效常用评价指标、生产主管常用考评内容4.如何进行绩效管理 为各岗位制定知识、能力、素质标准、盘点现有绩效能力、编制能力改善方案、实施指导与改善。5.绩效持续性保持的办法 设计合理薪酬与晋升方案、设计合理晋升制度、建立有效的培训系统、选择有效的培训方法、选择员工绩效 改善有效的方法、选择正确指导的方法、成功提升员工绩效5个模型6.提升

2、生产流程的方法 全面实施标准化、标准化的种类、生产管理系统规划内容、生产部主管标准化工作示例生产力控制与改进、生产 力的管理方法、编制品质不良事项、原因及纠正方法。编制设备常发故障事项、原因及纠正方法。25/14/20231.认识生产的真正本质35/14/20231.1生产的真正本质是运用材料（Material）、机械设备（Machine）、人(Man），结合作业方法（Method），即所谓的 4M.达成品质（Quality）、成（Cost）、交期 （Delivery），即Q、C、D要求的作业活动。45/14/20231.2何谓生产管理 -广义的生产管理 工程管理。工程管理是生产管理的中心，保

3、证顾客所要的产品在既定的时间内以一定的费用生产，合理运用材料、人员及机械设备、生产方法的管理方法，是为生产计划与生产控制所做的一连串事务。品质管理。企业内如何以最经济的方法制造出满足顾客要求的产品管理体系。如：ISO 9000、TQC等。成本管理。成本管理目标是：a.降低生产费用，提高生产效率；b.维持目标成本，确保预定的利益。55/14/20231.2何谓生产管理 -广义的生产管理作业管理。这是关于作业方法的管理，是生产管理中最基本的管理方法。此管理如没有达到一定的程度，其他的各项 管理均难以获得好的效果。作业管理即为改善作业，使之标准化，训练、指导作业者，使生产品质、效率、成本维持良好的状

4、态。设备管理（含设施、工具管理）、工厂布置。这是对生产主体（人、机）的管理。物料管理、采购管理、外协管理、运输管理。这是对生产对象（材料、零件、产品）的管理。安全。就是对工厂安全（环境安全、作业安全、职业健康安全等）的管理。综合管理。就是对企业全面性的管理。65/14/20231.2何谓生产管理 -狭义的生产管理 狭义的生产管理其范围就是广义生产管理的中心工程管理，包括：生产计划。生产控制75/14/2023目目 录录1.认识生产的真正本质2.什么是生产绩效体系 生产绩效体系管理流程、生产绩效管理的重点、企业绩效产生的因素、3.建立生产绩效管理体系步骤、建立生产绩效管理体系步骤、4.4.如何进

5、行绩效管理如何进行绩效管理5.绩效持续性保持的办法绩效持续性保持的办法6.提升生产流程的方法提升生产流程的方法85/14/20232.生产绩效体系效率品质交期成本安全员工士气生 产绩效体系95/14/20232.1生产绩效体系管理流程生产战略分析、生产部绩效能力盘点绩效考核与分析绩效绩效改进绩效目标制定绩效过程数据记录与收集绩效能力改进绩效辅导、支持105/14/20232.2生产绩效管理的重点 生产绩效管理，重点在管理二字，强调过程管理，强调如何达成绩效目标，因此，注重员工绩效能力的开发与改善。在绩效管理体系中，绩效考核或绩效评价只是其中的一个过程，这个过程并不是最重要，这好比产品制造，如何

6、生产产品，员工的技术水平、用什么料，何种工艺，过程如何把控，这些才是决定产品质量的关键，而产品检验（质量水平考核）只是其中一个自然的过程。绩效考核强调考核，强调对结果的运用，故此，对于那些还没有形成绩效文化的企业，绩效考核的执行就十分艰难，有此公司还会引起员工的反抗和抵制。而绩效管理讲求主管如何支持员工达成绩效目标，对结果的运用不强调，有时还会淡化，如此一来，员工比较容易接受。115/14/20232.3企业绩效产生的因素企业文化驱动合理的流程设计绩效达成能力员工行为表现资源投入125/14/2023目目 录录1.认识生产的真正本质2.什么是生产绩效体系 3.建立生产绩效管理体系步骤 成立管理

7、团队 完善数据统计工作 制定绩效计划 生产部绩效常用评价指标、生产主管常用考评内容4.如何进行绩效管理5.绩效持续性保持的办法6.提升生产流程的方法135/14/20233.1成立管理团队组长组员组员组员成立项目小组，明确各成员分工与职责，培育各方面管理专才。145/14/20233.2完善数据统计工作统 计 类 表 单分 析 类计 划 监 控计 划 执 行计 划 类计 划 修 订 类表 单 体 系组织体系表单体系运作体系生产计划系统采集信息分析决策计划制定可行性操作性计划研究审批发放修改计划管理计划跟踪计划监控计划协调计划监控订单总结部门总结季度总结计划总结生产计划运作体系155/14/20

8、233.3制定绩效计划 设定衡量工作要项的关键业绩指标。设定关键业绩指标的权重。设定工作结果的预期目标。设定工作结果的测量方法。设定关键业绩指标的计算公式。设定关键业绩指标的计分方法。关键业绩指标统计的计分来源。设定关键业绩指标的考评周期。识别在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍。规划各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源。规划组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式165/14/20233.4绩效计划的制定流程 绩效计划的准备 绩效计划的沟通 绩效计划的审定和确认175/14/20233.5生产部绩效常用评价指标维度维度评价内容评价内容目标目标计算、评价方式计算、评价方式权重权重

9、数据提供数据提供考核人考核人财务产量客户交期准时率合格率客户满意度客诉处理及时性内容营运设备运行效率生产力成本控制工伤控制率ISO执行达标率员工发展专才培养人数核心人员离职率员工满意度185/14/20233.6生产主管常用考评内容生产组织指挥绩效测评 生产队伍建设与管理绩效测评 生产目标管理绩效测评 生产计划制定工作绩效测评 生产运作控制绩效测评 生产调度管理绩效测评 生产成本管理绩效测评 定额管理绩效测评 定员管理绩效测评 生产质量管理绩效测评 生产工艺管理绩效测评 生产设备管理绩效测评 安全生产管理绩效测评 安全文化建设绩效测评 生产异常管理绩效测评 标准制订绩效测评 生产信息管理绩效测

10、评 仓储管理绩效测评 库存管理绩效测评 劳动保护工作绩效测评195/14/2023生产计划制定工作绩效测评示例一、计划制定规范（权重50%）1.制定年度生产（工程）成本计划，把降低生产成本落实到每个工厂乃至车间、生产小组，即必须按工厂、车间、生产小组或某个工程项目的各道施工工序，制定年度生产（工程）成本计划。2.制定月份生产（工程）成本计划，按生产成本在不同月份的分布，确定企业每个月的生产成本。3.制定年度材料计划，以该年度接受的订单生产计划（工程计划）、年度成本计划为基准，妥善地制定，既要保证生产过程对材料的需要，又不能过多地采购而增加库存费用4.制定年度产量或工程量计划，根据订单或销售额计

11、划制定年度产品量、工程量计划，产量或工程量计划与材料计划密切配合，相互衔接好，分产品种类、工程类别制定具体的产量、工程量计划。5.制定设备投资计划：第一步，列出设备投资所必需的金额；第二步，列出能够得到的投资资金；第三步，对投资效果以及各种相应的经济指标进行分析。在这个基础上，制定设备投资计划表二、xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx三、订单计划制定（权重20%）1.制定每月接受订单计划，分别不同品种，确定每种品种每月所要接受的订单。2.按品种分别制定每种产品可接受的订购量，同时制定好外购计划。3.

12、在制定的接受订单计划中，应包括制定接单余额的计划205/14/2023生产运作控制绩效测评示例一、工作规范（权重30%）1.执行企业制定的企业岗位工作标准。2.执行公司下达的指令和各项生产指标，对生产的技术工作实行统一领导。3.参加制订生产技术发展的近期和长期规划。4.组织审查生产运作、组织设计和重点项目的实施方案。5.组织制订生产新技术、新设备和新工艺的开发规划，有计划地推动生产技术科研工作的开展。6.了解和掌握基层单位的生产技术管理工作状况，指导各生产单位的技术管理工作，建立生产系统的技术管理体系。7.参加生产系统的全面质量管理工作，着重检查生产组织设计和生产技术措施的执行情况，参加重大质

13、量事故的分析处理工作。8.指导和检查生产技术资料的整理和归档工作。9.制定生产系统技术人员和技术工作的培训计划并予以实施。10.建立生产部门以技术标准为主体，包括管理标准和工作标准在内的企业标准化系统二、职责规范（权重30%）1.在生产系统内认真贯彻国家的各种技术政策、法令、标准规范和企业管理制度，督促和检查生产系统各单位贯彻和执行情况。2.监督和检查生产组织设计和生产技术措施的执行情况。3.了解和掌握生产系统各单位对技师和技术工人的安排使用情况，建议和参与人员培训工作。4.建立生产技术管理体系，督促和指导生产单位加强技术管理工作。5.组织编制生产技术发展规划、生产技术攻关项目和合理化建议。6

14、.检查和督促生产技术资料的编制工作。7.对生产质量负有技术责任，审议生产质量，215/14/2023生产运作控制绩效测评示例三、控制总要求（权重20%）1.通过对生产过程的有效控制，组织企业均衡地连续生产，有效地利用人、财、物等各类资源，逐步减少原材料、在制品、产成品的库存量，建立和保持合理的库存储备，以提高企业适应市场需求变化的能力。2.按照生产作业计划的要求，组织企业的生产活动，经常检查计划的执行，掌握在制品在各个工艺阶段的投入与生产的动态，解决生产中出现的问题，保证如期完成各项生产任务。3.在生产过程中，协调生产与各项生产准备工作的关系，进行各生产环节的平衡衔接，防止在生产过程中出现阻塞

15、或脱节的现象，保证生产正常进行。4.通过计量、统计、比较，组织生产信息的传递和反馈，掌握计划与实际的偏差，并使偏差及时得到纠正。四、控制标准确定（权重20%）1.要对上期计划执行情况进行分析，对计划期内影响生产活动的各种要素和有关条件进行全面了解和检查。2.根据企业经营目标的要求，拟定生产计划和各种工作标准，作为生产活动的依据。3.标准确定以后，要按照归口分级管理原则，分别归口给有关部门，如把产品品种、产量及生产进度等标准归到生产部门，质量标准归口给质量管理部门，目标成本归口给财务部门等。4.各部门再将分管的标准，分解为更具体的小指标、定额或作业标准，再下达给有关生产单位或部门。这些标准必须切

16、合实际，具体明确。笼统含糊的标准无法控制。5.各部门要根据下达的标准，发动员工拟订措施，加以落实225/14/2023目目 录录1.认识生产的真正本质2.什么是生产绩效体系3.建立生产绩效管理体系步骤4.如何进行绩效管理 为各岗位制定知识、能力、素质标准 盘点现有绩效能力 编制能力改善方案 实施指导与改善。5.绩效持续性保持的办法 6.提升生产流程的方法235/14/20234.1为各岗位制定知识、能力、素质标准知识、能知识、能力、素质力、素质要求要求岗位一岗位一岗位二岗位二岗位三岗位三岗位四岗位四岗位五岗位五ABCD245/14/2023某上市公司品管部岗位知识、能力结构图品管部员工知识结构

17、图 执行日期执行日期:2004-04-01 版本版本:1类别编 号 岗位知识项目 监察员纸板QA纸箱QA纸箱QCIQC文员物理测试员组长科长经理岗位知识1不合格品控制程序2产品的标识和可追溯性程序3记录控制程序4抽样检验企业管理知识38 绩效管理39 生产管理基础知识40 市场营销基础知识注：“”表示应会用的；“”表示应知道的；“”表示现在需要的；“”表示未来需要的；“”表示职业发展需要的知识。带“”用笔试或操作来验证；“”用面试来验证。编制：编制日期：04-03-30核准：255/14/20234.2盘点企业现有绩效能力人员能力设备能力过程能力/或合格率指数成本水平265/14/20234.

18、2.1人员能力盘点 -员工能力姓名姓名 岗位岗位1号号机操机操作作2号号机操机操作作3号号机操机操作作华为华为产品产品格力格力产品产品一级一级设备设备维护维护二级二级设备设备维护维护三级三级设备设备维护维护改善改善方案方案编制编制Qc工具工具应用应用张三操作工技术等级5技术等级3技术等级1熟练/操作级不熟练okoknookok李四操作工技术等级2技术等级3技术等级4不熟练熟练/操作级okokoknook王五操作工技术等级2技术等级2技术等级2熟练/指导级熟练/操作级oknononono275/14/2023某上市公司2002年品管科员工能力评估表 一厂品管科员工能力评估表制表人：何生岗位人数姓

19、名任职年期岗位需要知识现懂知识熟练程度工作态度电脑文员1龚曙红半年电脑操作知识ISO9000基础知识电脑操作知识ISO9001基础知识熟练一般工作态度好纸板物理性能检测兼报关员1张娜1年半ISO9000基础知识纸板物理性能检测报关业务知识质检室内所有仪器操作ISO9001基础知识纸板物理性能检测报关业务知识质检室内所有仪器操作差熟练熟练熟练工作态度好IQC1黎琳半年ISO9000基础知识来料验证电脑操作品质分析手法质检室内所有仪器操作ISO9001基础知识来料验证电脑操作品质分析手法质检室内所有仪器操作一般熟练熟练一般熟练工作态度一般监察员1陈x巍2个月ISO9000基础知识不合格品处理程序退

20、货处理流程品质分析包装产品生产工艺ISO9001基础知识不合格品处理程序退货处理流程品质分析包装产品生产工艺一般熟练熟练一般一般工作态度好285/14/2023某上司公司事业部总经理能力评价表事业部总经理岗位知识与素质评价表姓名基本条件学历大专以上，管理专业工作经验2年总经理全面管理经验内容内容说明对本职重要程度1-10自评上司评价核心能力客户导向以客户为先、急客所急，第一时间优先处理客户事宜，以提高客户满意度。10团队精神大局为重，精诚团结，不计较个人或部门得失。10力求创新对于公司的经营管理有建设性的意见，能够打破常规采用创造性的方法进行解决。10诚信正直言行一致，讲信用，作风正派，处事公

21、正10求真务实做事实际，不乱花费，不做虚假之事，凡是以事实为依据。10成本意识事事有成本概念，凡事会从成本角度去考虑问题、选择方案，做到不浪费一分一毫。10承担责任对于工作中的过失，不推诿，勇于承担责任，能够首先反思自身的不足，进行改进，并指导员工提升。10295/14/2023某上司公司事业部总经理能力评价表事业部总经理岗位知识与素质评价表姓名基本条件学历大专以上，管理专业工作经验2年总经理全面管理经验内容内容说明对本职重要程度1-10自评上司评价通用能力 组织认知主动了解行业的发展趋势和企业的下一步战略方向，以调整部门战略发展方向，为人处事都与公司企业文化相容。8个人管理根据公司战略，定立

22、目标，自我改进和增值，使个人能力与公司发展相匹配。日常工作注重形象，不枉私，不自大，不目中无人，言行能成为下属模范。8绩效导向为员工和部门设定绩效指标，所有工作以绩效做为检验标准，做正确的事。8目标管理根据目标管理的方法，引导下属订立目标，并通过过程管理，使员工逐步完成目标。8口头沟通口头表达清晰，能说服相关同事达成共识，朝着设定目标前进8书写能力书写通顺，言之有物，能在规定时间内提交相关文件。8人际关系人际交往良好，处事圆滑，少发生冲突，同事都愿意与其合作。10305/14/2023某上司公司事业部总经理能力评价表事业部总经理岗位知识与素质评价表姓名基本条件学历大专以上，管理专业工作经验2年

23、总经理全面管理经验内容内容说明对本职重要程度1-10自评上司评价通用能力 谈判能力身处冲突的形势环境中，有能力论证自己的意见，分析对方的观点，并找到协调的方法,借助谈判技巧，在不严重伤害对手的情况下，为公司争取利益最大化，8领导力领导即引领、导向的意思，认同公司的愿景、战略、核心价值观，成为公司的追随者，并积极宣导，引领员工向公司靠拢。透过自身的影响力，令员工能积极工作，上进好学，执行力强。9团队管理成员间团结合作，相互支持，长短互补，有共同的愿景，高效运作。9员工管理关注员工行为，少有违纪事件发生，能运用管理学各环节对员工进行管理。8理解能力对新的事物、不同见解能很快领会其含义，不需要他人重

24、复解释或说明。9分析能力面对工作中出现的问题，能够摆正立场，站在一定的高度进行分析，弄清楚其中的利害关系，并找出解决问题的方法，不至于出现方向性错误。9解决问题在日常工作中，遇到问题能够考虑周全，妥善处理，很好地予以解决，而不至于制造更多问题。9计划、报告、工作总结能力工作计划可操作性强，能列出各阶段重点、控制点，计划中不能按时完成之事项极少。工作总结有针对性，对没完成之事项有完善之改善方案。9变革管理能积极推动变革，与员工沟通良好，引导及改变员工心态，解决障碍，使变革能顺利进行。8会议主持会议主题清晰，能很好控制会议时间与气氛，会议有决议，决议有执行与跟踪。8315/14/2023某上司公司

25、事业部总经理能力评价表325/14/2023某上司公司事业部总经理能力评价表事业部总经理岗位管理知识评价表姓名内容内容细分所需要程度1-10自评上司/人事应知知识、能力战略管理知识8人力资源管理招聘6培训8员工职业生涯引导8劳动法6采购管理供应商评价6ABC采购方案8公司行政管理制度10ISO管理程序文件10335/14/20234.2.2设备能力盘点 设定设定能力能力实际实际能力能力最大最大能力能力最少最少能力能力A班班B班班华为产品格力产品华为产品格力产品1号机100809040857590402号机9570805075806065345/14/2023某上司公司生产能力参数表355/14

26、/20234.2.3盘点生产合格率指数/过程能力 班次班次/员工表现员工表现华为产品华为产品（一次性合格率（一次性合格率)格力产品格力产品(一次性合格率）一次性合格率）A班97%98%B班98%97%A班张三98.5%98%李四99.%96.5%王五92%96%365/14/20234.2.4盘点成本水平 班次班次/员工表现员工表现华为产品华为产品（单位成本（单位成本 元元/个个)格力产品格力产品（单位成本（单位成本 元元/个个)A班10.5元11.2元B班10.8元11.6元375/14/2023利用历史数据进行成本建模月份产量成本单位成本累计产量累计成本累计平均单位成本11001021.0

27、200 100102.0 1.0200 21101050.9545 210207.0 0.9857 31201050.8750 330312.0 0.9455 41101000.9091 440412.0 0.9364 5100950.9500 540507.0 0.9389 61201000.8333 660607.0 0.9197 7110950.8636 770702.0 0.9117 8120980.8167 890800.0 0.8989 9100800.8000 990880.0 0.8889 101301000.7692 1120980.0 0.8750 y=a+bxy=28.4

28、64+0.863*x预测15001323.7 0.8825 16001410.1 0.8813 17001496.4 0.8802 18001582.8 0.8793 20001755.5 0.8777 22001928.2 0.8764 30002619.0 0.8730 40003482.5 0.8706 50004346.0 0.8692 60005209.5 0.8682 70006073.0 0.8676 100008663.5 0.8663 385/14/2023成本建模的好处 做为成本预测的工具，方便日后进行产销定价。方便订立目标成本。能更快地计算精确的实际成本，高效工作。395

29、/14/2023某公司生产主管生产计划制定能力与知识测评 一、行为标准（权重60%）1、是否根据上级部门的规划或部署，明确各项生产任务和改进方向?2、能否根据上级下达的生产任务，结集合各车间生产现场的实际情况，具体规定各车间、班组、岗位、个人的生产计划任务。根据生产订单的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用？3、是否能根据生产作业计划制定生产准备计划？包括原材料、外协件、外购件的采购供应，设血维修保养与工具准备，工艺技术文件及工装、计量器具的准备，劳动力调配与组织，燃料动力准备等等一系列计划，以保障生产正常进行。4、是不能对生产能力负荷进行核算

30、与平衡？包括设备与生产面积负荷核算与平衡，各工种劳动力负荷核算与平衡，目的在于使设备、生产面积、劳动力得到充分利用，使得负荷饱满，并找出薄弱环节，及早采取措施调整解决。5、是否能根据具体生产任务的具体要求和特点，深入分析生产过程中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施？405/14/2023某公司生产主管生产计划制定能力与知识测评二、基础知识（权重40%）1、上级部门的目标及重要性优先顺序。2、SMART原则和5W2H原则，PDCA循环法。3、生产管理的相关技术。4、制定工作计划的方法及工具（PERT，GANTT等）。5、目标优化顺序变更以及未预见情况的处理方法。6、时间管理方法

31、。7、协调资源和生产任务的方法 8、生产部门工作任务的风险及预防措施。9、生产主管的工作角色与职责。10、下属的工作角色与职责。11、与生产有关的公司章程与规定。12、生产任务的特点及业务流程与运作方式。13、生产部门资源状况。14、生产能力负荷核算与平衡的方法。415/14/2023某公司高管能力评价表例子425/14/20234.3制定提升员工绩效能力计划435/14/20234.4加强绩效过程控制 绩效过程控制常用方法：按时间节点进行 按任务节点进行 时间节点、任务节点并用 通常在监督过程中，时间节点和任务节点两种方法并用，不仅定期进行监督，而且对任务关键点也进行监督。实际上，过程监督管

32、理并不拘泥于一种固定的方式。可以是正式的，如会议、汇报等，可以是非正式的，如午餐时的谈话；可以是书面的，如报告、电子邮件等，也可以是口头的，如电话沟通、座谈等。最重要的是，主管必须将过程监督管理列入自己的工作日程，随时进行过程控制445/14/20234.5过程辅导管理 例子：员工：咦，这回发的绩效工资怎么少了这么多？主管：你上个月工作没做好，扣了你20分。员工：我加班加点卖力干，工作到底哪里没做好？从以上案例可以发现，员工虽工作努力了，却没有将工作做好，没有得到相应的奖励，反被处罚。重要的原因是主管在下属完成任务的过程中没有及时开展绩效辅导，没有明确员工的工作方向，没有及时对员工的绩效进行明

33、确的评价和反馈。因此在绩效考核实施过程中，发现员工出现问题就需要主管随时进行辅导。主管没有实施辅导可能有多方面的原因，比如工作忙时间紧、缺乏必要的辅导技能，甚至没有这方面意识等。但是作为主管，指导下属员工是主管日常工作中最重要的职责之一，并且指导必须是经常性的，而不是一定要等到出现问题才进行。455/14/20234.6进行绩效沟通 绩效考核面谈的意义 1.有助于正确评估员工的绩效 2.有助于员工正确认识自己的优缺点 3.有助于绩效考核的公正公平性 4.有助于绩效改进计划的制定 5.沟通是员工绩效改善的关键465/14/20234.6.1绩效沟通的具体做法 注重收集沟通的依据 收集绩效沟通的依

34、据贯穿整个管理工作，应具有全面性、具体性、代表性。绩效沟通依据收集的内容应包括三部分：员工完成得比较出色的工作。没有做好或者是存在纰漏的工作。关键事件、制度执行、令行禁止等方面的情况 主管应该在员工日常工作的过程中收集绩效沟通的依据，记录要详细，如时间、地点、具体内容、工作和生产效率等，以便于沟通时让员工回忆；475/14/20234.6.1绩效沟通的具体做法 记录还要真实、公平，反映实际情况，不能夸大，也不能缩小，更不能凭印象、估计等对员工进行记录。许多主管紧紧盯住员工工作目标的完成情况，却忽视了员工在某项工作中的亮点、创新点，忽视了工作过程的管控等，这样的主管收集到的绩效沟通依据往往比较片

35、面，不能真实反映员工的工作实际。485/14/2023目目 录录1.认识生产的真正本质2.什么是生产绩效体系3.建立生产绩效管理体系步骤、4.如何进行绩效管理5.绩效持续性保持的办法 设计合理薪酬与晋升方案 设计合理晋升制度 建立有效的培训系统 选择有效的培训方法 选择员工绩效改善有效的方法 选择正确指导的方法 成功提升员工绩效5个模型6.提升生产流程的方法495/14/2023增加福利职业辅导加薪晋升奖金人才培养建立正面强化的力量5.如何保持绩效的持续性弹性上班505/14/20235.1 设计合理薪酬制度 方案 一岗位岗位级别级别基本工基本工资资岗位工岗位工资资技术工技术工资资绩效工绩效工

36、资资岗位福岗位福利津贴利津贴其它其它合计合计生产经理A32500200015002500/+20%5009000生产计生产计划制定划制定实施及实施及能力能力帮助下帮助下属绩效属绩效提升能提升能力力内部沟内部沟通协调通协调能力能力生产环生产环境建立境建立能力能力决策信决策信息提供息提供能力能力生产工生产工艺流程艺流程制定能制定能力力生产调生产调度与管度与管控能力控能力安全生安全生产文化产文化建设能建设能力力全面品全面品质控制质控制能力能力2001001005010030030050300515/14/20235.1 设计合理薪酬制度 方案 二岗位岗位级别级别基本工基本工资资岗位工岗位工资资技术工

37、技术工资资绩效工绩效工资资岗位福岗位福利津贴利津贴其它其它合计合计生产经理A32500200015002500/+20%5009000部门绩效目标达成奖金部门绩效目标达成奖金525/14/20235.1 设计合理薪酬制度 方案 三岗位岗位级别级别基本工基本工资资岗位福岗位福利津贴利津贴其它其它合计合计生产经理A345005004500季度部门绩效目标达成奖金季度部门绩效目标达成奖金年终利润提成年终利润提成5-n%10%535/14/20235.1 设计合理薪酬制度 方案 四岗位岗位级别级别基本工基本工资资岗位福岗位福利津贴利津贴其它其它合计合计部门营运利润部门营运利润生产经理A34500500

38、4500内部内部转移转移价格价格利润提成利润提成原料成本制造费用工人工资与福利费用厂房租金设备维修与折旧费用内部结算价格部门利润103211203内部转移价格制定：(1)市场价格。(2)协商价格。(3)双重价格。(4)以成本为基础的转移定价545/14/20235.1 设计合理薪酬制度 方案 五岗位岗位级别级别基本工基本工资资岗位福岗位福利津贴利津贴其它其它合计合计内部转移价格内部转移价格营营运利润运利润生产经理A345005004500年终公司业绩利润提成年终公司业绩利润提成555/14/20235.1 设计合理薪酬制度 方案 六岗位岗位级别级别基本工基本工资资岗位福岗位福利津贴利津贴其它其

39、它合计合计内部转移价格内部转移价格营营运利润运利润生产经理A345005004500年终公司业绩利润提成年终公司业绩利润提成合伙人股权分红合伙人股权分红565/14/20235.2设计完善晋升制度工作业绩表工作业绩表现现岗位素质岗位素质工作态度工作态度人际关系处人际关系处理水平理水平管理欲望管理欲望好达标好好高职位晋升好达标好好低专业晋升好达标好低低加薪好不达标好好高培养好达标差好高加薪、改造575/14/20235.2设计完善晋升制度岗位岗位等级等级必须具备的知识、技能、素质必须具备的知识、技能、素质总监A经理B1ABCDEB2ABCDB3ABCB4AB主任C585/14/20235.3建立

40、有效的培训系统培训系培训系统统新员工新员工入职培入职培训训岗前培岗前培训训岗位在岗位在职培训职培训调岗或调岗或晋升培晋升培训训绩效不绩效不佳回炉佳回炉培训培训管理岗管理岗位培训位培训企业未企业未来能力来能力培训培训595/14/20235.4选择有效的培训方法 自学 内训 外训 elearning ojt605/14/2023某公司上市公司oJT培训方法的应用姓姓 名名 日日 期期 部部 门门生产部/纸板线培训项目培训项目纸板线-单面机目标：目标：1 了解纸板生产线的安全操作注意事项;2 清楚了解单面机操作安全事项；3 清楚了解掌握单面机机械结构及工作原理;4 清楚了解掌握单面机控制台正确操作

41、步骤;5 清楚了解掌握单面机各工艺参数测试方法正常值及各参数与纸板质量之间的关系；6 掌握单面机纸质量控制技术、包括通过对预热缸和预热辊的控制来控制纸板的弯曲等；7 掌握单面机保养注意事项及保养点。_步骤：步骤内容之高阁 执行人 开始时间 结束时间 考试日期 考试结果 1学习纸板线安全手册 2讲解单面机机械构造、工作原理、性能、动力方式等 3单面机控制台各开关、按钮、仪表、电脑显示等的作用、含义 4学习单面机设备说明书 5学习单面机作业指导书 6学习纸板弯曲与预热控制的关系及在出现纸板弯曲时如何进行调整 7现场讲解紧急开关的位置/适用情况 8现场讲解开机前准备工作/启动 9现场讲解控制台操作各

42、开关、按钮、仪表、电脑显示等的作用 10讲解单面机正常生产时正确操作步骤（包括中途停机后重新开机）11现场讲解如何判断半成品的质量（粘合、压力等）及如何调整 12现场讲解各工艺参数（温度、压力、粘度等）的测试方法、记录方法及要求 13讲解单面机的保养注意事项及保养点 14在指导下进行单面机操作、保养实习 15在指导下进行工艺参数测定、记录及纸板质量检查 16 615/14/2023某上市公司oJT培训方法的应用 广东天x集团大客户专员毛xx培训推行计划-甘特图序号流程培训计划项目6月7培训人完成状况备注第一周第四周月1234562425262728考核方法考试结果稽核1业务1.产品类型：了解顺

43、丰产品的特质，不干胶产品的各种要求。评价客户提供信息的内容，格式，范围是否能够满足公司各部门的要求。口试李华辉口试2.售前服务：了解顺丰下单负责人，质量投诉处理负责人，产品接受验货负责人的沟通方式与电话号码，客户管理的方式方法，识别客户关系的方法，客户订单趋势分析口试口试2生产计划1.标准产能：了解生产计划排单方式，顺丰产品月产能，最大产能情况，及三个月后可提供给顺丰产能情况口试口试3物料计划1.物料采购及周期；2.对供应商的供货能力的了解口试口试4前置工作（生产策划）夹冶具，稿件，拼版，菲林，晒版的基本情况和时间周期，供应商质量与交期达成情况口试口试5生产过程生产流程，设备与工艺控制点，目前

44、公司的表现水平（生产效率，每天产能，设备利用率，产能饱和度）口试口试625/14/20235.5选择员工绩效改善有效的方法 一、设立目标 1、设计工作指示表 动作+结果+要求或标准 例：用布擦台面的水蒸气（不能有水蒸气）2、设计自查表，让员工自查，自省。3、考核表的内容可随当月关注的重点而调整所占的比重。如：3月份质量30%，效率50%，服务态度20%。5月份质量50%，效率20%，服务态度30%。635/14/20235.5选择员工绩效改善有效的方法 二、量化工作指标 品质评价法最佳表现良好表现一般表现较差表现最差表现AAAAABBBBB-CCC-D 645/14/20235.5选择员工绩效

45、改善有效的方法 三、工作设计要以结果做导向，（做此工作是否对结果有利？）工序是否与结果有关系？改进AABBC DDEE655/14/20235.5选择员工绩效改善有效的方法 四、分析能做好工作的关键行为，变成公司做事成功的作业行为成功者岗位行为张三会计ABCDE李四 HR专员H JK L 王五 采购员P O W Q 665/14/20235.5选择员工绩效改善有效的方法 五、将员工分类，改善不良者优20%中60%差20%提升 改善675/14/20235.5选择员工绩效改善有效的方法 六、让员工知道每天的工作表现，及时反馈 姓名5S质量效率纪律性张三好好好好李鹏一般一般一般一般林立差差好好68

46、5/14/20235.6选择正确指导的方法员工属优，你应该做导师。员工属中，你应该做教练。员工低于中等，你应该做督导。695/14/20235.6选择正确指导的方法 -导师角色 导师角色 向榜样学习 针对下属个人的职业发展，提供新知识，拓展他的视野 （教练是确认问题，解决问题，导师则教导员工找出问题的特点，做出自己的判断，并找出解决问题的方法）705/14/2023导师角色 指导员工的三个过程 一、讲解工作、观察员工的工作，向他提问：1，你觉得这项工作做得怎样？2，你认为如何做才能更好？3，请谈谈你的想法？4，你计划下一步该做什么？715/14/2023导师角色指导员工的三个过程二、做示范，参

47、与或领导他完成一项任务：当你不具备此工作的专业技能时，应找出其他能辅导他的人去协助。三、让他独立工作：自问：1.他的能力能独自承担吗？能让你放心吗？2.此工作对员工技能有什么要 3.允许偏差多大？（设立最低工作标准）4.什么时间最宜？（放手的代价你能承受吗？）在监督下让其独立工作。725/14/2023导师角色 没时间做导师怎样办？将工作计划分六分，将1/6的工作交给其他人完成（省出15%的时间）。抽出5%指导具体工作，并定期检查。10%作为导师指导活动。735/14/20235.6选择正确指导的方法 -教练角色 向员工明确是什么优秀行为，其次是你需要的，最后是说出对员工的要求 要清楚区分，对

48、员工客观要求，与员工实际能力之差距。即以员工开始，以你结束（培育与跟踪结果）。745/14/2023教练角色 了解员工性格和能力四种方法 观察：掌握员工与其工作的第一手资料，融入他们中间，了解他们，因材施教。面对面阶段，交谈了解：1、他的专长。2、最不喜欢什么。3、近几个月工作何事最满意，为何？4、什么工作最困惑。5、工作中哪方面能力不足。6、你希望工作中哪些方面可以改善？整理阶段将谈话内容与观察所得整理制定你的培训策略 工作接触755/14/2023激发与鼓励（针对具体行为和技能）融合到团队中，与之建立信任参与他们的工作、活动，与他们一起讨论。走近员工，管理员工（士为知己者死）。明确工作结果

49、评判原则并验证员工对具体工作的理解力为了让员工真正采纳你的意见，要承认并许可员工，给他们具体的提醒或警告时，同时也要表扬和鼓励。激发与鼓励员工，为员工注入信心和能量 765/14/20235.6选择正确指导的方法 -督导角色督导的四个过程获得员工工作（优劣）信息，并提供支持员工工作的信息。统一工作标准，了解员工能力 1.你完全理解这工作要求吗？2.这些工作你可以胜任吗？3.完成这项工作你需要什么支持。修正工作偏差。指导775/14/2023管理工具应用工作改善操作表部门：岗位：目前工作内容文件处理会议计划协调处理问题改善合计每天所花时间/H151051318使用设备 所需物资（主要项目）与他人

50、业务关系重要 2一般 3无关 1工作重要性必要 1重要 3一般 1可考虑不要 1不必要 工作改善思考点 能否删除 1能否简化 3能否合并 能否统一 能否改良 1能否创新 为何如此 改善效益人力-12%-5%-30%-25%-18%-20%物资 质量+20%+10%+25%+30%+18%+25%优先改善顺序1 2 3 4 具体改善说明 制表日期：制表人：主管：785/14/2023成功提升员工绩效10个模型具体内容：一、清晰1、交流清晰2、工作指令清晰3、反馈清晰二、支持1、建立支持规范制度2、区分支持范畴和等级3、定期检查支持力度三、建立信心1、找出员工缺乏信心的因素2、帮助员工建立信心3、