电器营销组织现状分析课件.pptx

1、-1-目录目录页码页码A.A.Management summaryManagement summary?B.B.长虹电器营销组织现状分析长虹电器营销组织现状分析?B1.长虹电器的市场领先优势正日益缩小?B2.市场环境的变化对长虹营销组织提出新的要求B3.长虹目前的营销组织还存在很大的改进潜力C.C.长虹电器未来营销组织的总体框架长虹电器未来营销组织的总体框架?C1.营销组织设计的总体原则?C2.“五大平台”将组成长虹电器营销组织的总体框架D.D.总部及区域营销组织的部门设置和职能总部及区域营销组织的部门设置和职能?D1.区域组织的部门设置和职能?D2.总部的部门设置和职能D3.大区的结构和职能

2、D4.总部的结构和职能D5.？销售总公司E.E.实施建议实施建议?F.F.下一步行动计划下一步行动计划-2-A.Management summary-3-B.长虹电器营销组织现状分析长虹电器营销组织现状分析-4-B1.长虹电器的市场领先优势正日益缩小长虹电器的市场领先优势正日益缩小-5-四川长虹的彩电目前仍然处于市场领先地位，同时，空调近年来销量迅速上升四川长虹的彩电目前仍然处于市场领先地位，同时，空调近年来销量迅速上升四川长虹各产品四川长虹各产品的市场状况的市场状况处于市场领导位置1999销售年度销售707万台市场占有率(？)高知名度处于市场进攻者的位置2000年冷冻年度销量超过60万台，进

3、入市场前5强处于市场追随的位置VCD以消化库存为主DVD处于少量生产的状态低知名者处于市场追随着者的位置市场份额(？)尚未形成产品知名度彩电彩电空调空调视听产品视听产品电池电池19982000年连续以100%的增幅增长知名度正逐步上升-6-但是，长虹彩电的领先地位正受到的挑战但是，长虹彩电的领先地位正受到的挑战 销量增长停滞不前，与竞争对手的差距销量增长停滞不前，与竞争对手的差距正在缩小正在缩小四川长虹近年彩电销量增长趋势四川长虹近年彩电销量增长趋势(9599)四川长虹近年彩电相对市场份额的变化四川长虹近年彩电相对市场份额的变化(9699)7106875624893129596979899年份

4、年份？1.21.62.82.61.421.92.596979899长虹长虹/康佳康佳长虹长虹/TCL-7-同时，长虹彩电的总体价格水平不断降低，股份公司的总体赢利能力也相应下降同时，长虹彩电的总体价格水平不断降低，股份公司的总体赢利能力也相应下降长虹近年彩电平均销售价格的变化长虹近年彩电平均销售价格的变化长虹近年彩电销售利润率的变化长虹近年彩电销售利润率的变化265025802680280028502820315031201960195018301840179016401630164098098010001100116011621260128099.499.699.899.199.122000

5、.22000.42000.620.0%27.2%26.1%26.7%26.8%9596979899毛利率毛利率年份年份29”平均冲帐价25”平均冲帐价21”平均冲帐价资料来源：罗兰贝格内部访谈-8-B2.市场环境的变化对长虹营销组织提出新的要求市场环境的变化对长虹营销组织提出新的要求-9-农村彩电市场的迅速发展和城镇市场竞争难度的加大，使彩电行业的主要国内品牌农村彩电市场的迅速发展和城镇市场竞争难度的加大，使彩电行业的主要国内品牌将营销组织延伸到地、县级城市将营销组织延伸到地、县级城市彩电市场结构的发展趋势彩电市场结构的发展趋势彩电行业主要品牌的营销组织层次结构彩电行业主要品牌的营销组织层次结

6、构营销总部农村市场地位越来越重要，2000年农村市场容量达到1182万台，占市场总容量的46%农村市场的增长速度远大于城镇市场的增长速度，从95年到2000年，农村百户拥有率每个递增20%，而城镇每个仅递增4.6%城市镇的彩电购买主要以替换为主，而农村还存在巨大的新购群体大区营销组织省级营销组织地级营销组织县级营销组织彩电市场竞争态势的特点彩电市场竞争态势的特点城镇市场容量增长缓慢，竞争激烈，营销费用高，国内品牌销量和利润同步增长的难度越来越大，而农村市场还存在一定的空间外资品牌的高价位，目前还很难适应农村市场，因而很难在农村市场上对国内品牌构成威胁国内各主要品牌都强调对市场进行“精耕细作”，

7、细化网络，直接控制零售终端，增强对市场的控制力资料来源：？，罗兰贝格内部访谈-10-但是，过多的管理层次往往会影响对市场的反应效率但是，过多的管理层次往往会影响对市场的反应效率信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，以及部分信息的失真每一个层次都具有传递和加工信息的功能，都能够中止整个决策流程决策的路线过长，判断和决策所需要的时间较长决策重心过高，所作出来的决策可能不符合区域市场的实际情况容易造成上层和下级相互不信任的局面管理层次过多的问题管理层次过多的问题准确度准确度：准确地反映整体市场/区域市场的实际动态，并作出正确的反应速度速度：对市场出现的机会或竞争对手的行动能够快速作出反应程度程度：

8、直接面对客户的销售人员应该能够具有充分的权限满足客户的合理要求，而不是客户经常越级去寻求更高层次人员的支持灵活度灵活度：能够灵活处理来自客户的要求和应付市场出现的紧急事件市场反应效率的要求市场反应效率的要求-11-提升市场反应需要对营销组织各个层次进行清晰的职能定位并将权力重心下移提升市场反应需要对营销组织各个层次进行清晰的职能定位并将权力重心下移各层次缺乏清晰定位的营销组织各层次缺乏清晰定位的营销组织各层次清晰定位的营销组织各层次清晰定位的营销组织营销总部营销总部大区大区省级省级地级地级客户客户业务支持和决策业务监控业务管理(区域决策中心)业务执行各层次具有清晰的核心职能，权力部分下移，各层

9、次具有清晰的核心职能，权力部分下移，市场反应效率高市场反应效率高营销总部营销总部大区大区省级营销组织省级营销组织地级营销组织地级营销组织客户客户业务决策，业务监控，业务管理，业务执行业务监控，业务管理，业务执行业务管理，业务执行业务执行各层次职能划分不清晰，权力重心高，各层次职能划分不清晰，权力重心高，市场反应效率低市场反应效率低-12-各主要家电企业不断地完善营销功能和调整组织结构以适应市场的变化各主要家电企业不断地完善营销功能和调整组织结构以适应市场的变化主要家电企业营销总部的功能主要家电企业营销总部的功能主要家电企业营销组织调整的动向主要家电企业营销组织调整的动向TCL：由“求量经营”转

10、为“求利经营”，强调控制和灵活并重，由“矩阵式”转向为“直线式”Konka：营销网络细化到产，权力下放，品牌和网络建设为重点，建立多产品销售的平台海尔海尔：“矩阵管理，重心下移”，矩阵式结构，策划按产品分开，业务整合，行政和物流整合西门子家电西门子家电：品牌和产品推广分开，增强市场研究和培训的功能科龙科龙：“多品牌营销”，为在产品下以品牌来划分营销组织TCLKonka海尔海尔西门子西门子科龙科龙销售销售销售行政销售行政用户服务用户服务信息研究信息研究品牌推广品牌推广*产品策划产品策划*物流物流储运储运销售财务销售财务人力资源人力资源经营经营*产品管理产品管理*独立的部门具有该项职能，但无独立部

11、门*：长虹目前没有独立部门？-13-市场的发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、研发的协同性要求越来越高市场的发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、研发的协同性要求越来越高(1)规模扩张规模扩张(1995年以胶年以胶)生产规模不断扩大市场需求大于市场供应，产销两旺进口品牌占有重要地位中小厂家多而散产品升级产品升级行业平均利润率迅速下降竞争激烈，两极分化，部分厂家被淘汰对产品品质和技术方面的投入不断提升进口品牌份额进一步下降产业升级产业升级“信息家电时代”高清晰度，数字技术等新技术的开发和使用技术开发能力成为核心竞争力产业结构优化，存在产业重组的可能大屏幕彩电成为城镇主销产品彩电行业的发展彩

12、电行业的发展特点特点核心核心成功成功要素要素生产能力质量质量技术价格品牌技术质量价格服务协同性要求越来越高协同性要求越来越高资料来源：国家信息产业部，罗兰贝格内部分析-14-市场的发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、研发的协同性要求越来越高市场的发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、研发的协同性要求越来越高(2)消费者购买不同品牌空调的原因消费者购买不同品牌空调的原因空调市场吸引消费者的核心要素空调市场吸引消费者的核心要素服务：服务质量优良，服务网络覆盖面广质量：稳定的质量，故障率小品牌：良好的企业和品牌形象，口碑好价格：从低到高的产品价格组合技术：可以受到实际效果的新技术，产品更新速度

13、快外观外观技术技术质量质量服务服务海尔海尔科龙科龙华宝华宝春兰春兰美的美的格力格力松下松下三菱三菱夏普夏普资料来源：1999EMR市场调查，罗兰贝格内部分析7.5%8.5%8.6%7.7%9.7%9.0%11.3%7.1%14%32.1%13.7%14.3%16.1%14.5%14.8%5.7%14%7%36.6%31.2%34.3%46.9%43.6%34.1%32.1%44.3%37.2%23.7%43.6%42.7%29.4%32.3%42.2%50.9%47.1%41.9%-15-市场的发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、研发的协同性要求越来越高市场的发展对营销系统内各个方面以及营

14、销与生产、研发的协同性要求越来越高(3)民用电池行业的核心竞争要素民用电池行业的核心竞争要素P&G的地区营销组织运作体系的地区营销组织运作体系案案例例渠道控制和管理营销组织运作体系品牌宣传卖场建设和管理价格质量存货管理存货管理经营规划经营规划零售覆盖零售覆盖售点管理售点管理促销设计促销设计促销执行促销执行运输运输仓储仓储铺货铺货*外观外观技术技术75%75%25%25%100%25%25%25%75%75%75%100%100%100%资料来源：GP访谈，P&G，罗兰贝格内部分析*：指经销商对零售商进行铺货责任方责任方责任承担责任承担内容内容比例比例-16-B3.长虹目前的营销组织还存在很大的

15、改进潜力长虹目前的营销组织还存在很大的改进潜力-17-长虹的营销队伍拥有很强的战斗力并取得过辉煌的成绩，但市场环境的转变需要营销长虹的营销队伍拥有很强的战斗力并取得过辉煌的成绩，但市场环境的转变需要营销组织进一步完善以求得更大成功组织进一步完善以求得更大成功长虹以前的营销组织长虹以前的营销组织市场预见能力决策快速执行能力领导人的个人判断能力销售经验和销售技巧企业形象宣传策划长虹将来的营销组织长虹将来的营销组织核心成功要素市场分析和预测能力贴近终端的快速反应能力营销管理体系产品营销能力品牌沟通能力总体市场快速上升“卖方市场”价格是影响市场的关键市场环境特点平稳的总体市场“买方市场”品牌营销成为获

16、取市场份额的关键性因素区域市场差异化更加明显-18-长虹目前的营销职能在纵向分布和横向分配两个方面都存在有有待改善的问题长虹目前的营销职能在纵向分布和横向分配两个方面都存在有有待改善的问题 总部直接参与区域的具体销售 每个层次不清楚自己的权力和责任 一线人员同进面临多个直接领导 内部协调耗费大量的时间和精力 总体协调能力不强 分公司和管理处缺乏足够的权限对市场快速反应 核心重心高，决策流程长，决策速度慢 品牌推广能力弱 缺乏系统的产品策划 新品开发缺乏对市场的针对性 产销衔接矛盾重重 总部的管理台能过于繁重 缺乏针对地区特点的决 策和操作策略，“全国 一刀切”的现象时有 发生 销售人员对非彩电

17、类产品重视程度不够 缺乏针对各个产品特性的营销策划和策略分公司众多，分公司众多，总部管理幅总部管理幅度过大度过大缺乏分产品缺乏分产品的营销能力的营销能力各个层次各个层次缺乏清晰缺乏清晰的职能定位的职能定位专业化的专业化的分工过细分工过细营销功能营销功能尚未完善尚未完善职能分配职能分配“头重头重脚轻脚轻”纵配向职能分配向职能分横-19-长虹目前的各个管理层次缺乏清晰的核心职能定位长虹目前的各个管理层次缺乏清晰的核心职能定位内部调查结果统计内部调查结果统计描描 述述管理的各个层次不清楚自己的职能和权力到底是什么，最终所有问题都要退回总部解决总部同时面对层面不同的大量问题，包括策略性问题，战术性问题

18、，甚至某一个客户的具体问题，精力有限，而且远离实际市场，无法作出准确的判断和决策分公司同时面对多个直接领导、管理处、大区、总部各部门、每个层次都可以插手具体业务，同时又进行内部管理，多重领导造成一片混乱长虹目前已经将部分权力下放到大区总监手中，并提出层层分解，但对于权力如何分解到管理处，分公司没有明确的规范，造成目前各个片区存在管理上较大的差异58%55%41%32%管理管理层次多层次多权力配置权力配置不合理不合理责权不明责权不明多重领导多重领导66个分公司-20-各管理层次职能定位的模糊在公司内，外部都有诸多反应各管理层次职能定位的模糊在公司内，外部都有诸多反应“我懒得跟他们分公司经理谈，不

19、如直接找总部”某商业单位总经理“TCL定位比较清楚，战略层，战术层，层层分明，各司其职，效率也高”某商场业务经理“我自己也不清楚，管理处到底有哪些权力”某管理处处长“长虹管理结构变来变去的，前任的许诺一旦离职，什么都不作数，找谁谁都不答”某商场副总经理”管理处在业务指导上没给我什么帮助，大区经理根本见不着，总部的人办事又百般刁难”某分公司经理评评 价价Back-up-21-营销组织结构频繁调整是造成目前各管理层次缺乏清晰定位的重要原因营销组织结构频繁调整是造成目前各管理层次缺乏清晰定位的重要原因19961997199819992000 8大管理处 处长拥有很大权力可以直接向总经理汇报 管理处同

20、时管理若干省 8大管理处解散，成立8大管委会 开始成立分公司 成立“三驾马车”体系：财务、业务、库房相对分开，加强监控和管理 成立大户组，大户成立大户组，大户由总部直接管理由总部直接管理 形成大户组，管委形成大户组，管委会，库房三套体系会，库房三套体系 成立成立31个管委会，个管委会，每个管委会负责一每个管委会负责一个省个省 解散解散8大管委会大管委会 2000初，成立18个管理处 2000年6月，成立33个管理处 总部建立8大中心-区域营销组织的调整区域营销组织的调整-22-TCL建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位核心营销职能核心营销职能

21、部门部门职能定位职能定位总部总部负责总部预算内资源的决策和使用负责向各分公司、经营部，提供销售支持服务负责品牌推广，产销衔接，产品策划服务中心服务中心大区大区监控中心监控中心分公司分公司区域决策中心区域决策中心经营部经营部执行中心执行中心控制财务风险，市场秩序负责对下属各单位进行业务检查负责对本区域的预算内的营销工作进行决策负责对分公司和各经营部的内部管理，并进行业务指导负责体区域的营销策划直接向总经理负责负责营销战术的执行，负责区域业务的具体操作负责承担销量指标，负责承担利润和压力-23-由于职能配置的不合理，使决策权过多集中在远离一线的高层，造成决策的流程过由于职能配置的不合理，使决策权过

22、多集中在远离一线的高层，造成决策的流程过长，一线反应迟钝，且决策的准确性下降长，一线反应迟钝，且决策的准确性下降内部调查结果统计内部调查结果统计影响影响分公司经理权力极为有限，大小决策都 要层层上报批准，信息反馈慢，无法快速反应，错失市场良机分公司经理权力的实施受到销售支持部门的很大制约，使放下去的权无法运用总部的管理职能停贸留在消防员角色，没有对产生问题的深层次原因作出分析，政策制定与？脱节，随意性太大，严重影响销售工作访谈人员共访谈人员共66人人74%33%决策权配置不合理决策权配置不合理影响一线的灵活反应影响一线的灵活反应总部的决策不考虑总部的决策不考虑实际情况缺乏准确性实际情况缺乏准确

23、性资料来源：长虹内部问卷调查，罗兰贝格分析-24-?市场反应能力无法充分满足一线队伍和商家的期望市场反应能力无法充分满足一线队伍和商家的期望“竞争对手搞德轰轰烈烈，我要招个临时搬运工也得打报告请示，怎么可能快速反应？竞争对手搞德轰轰烈烈，我要招个临时搬运工也得打报告请示，怎么可能快速反应？”某公司经理某公司经理“TCL的反应在一，二天之内，康佳在三，四天之内，长虹至少十天以上的反应在一，二天之内，康佳在三，四天之内，长虹至少十天以上”某商场家电部经理某商场家电部经理“长虹就象一个大恐龙，对手在尾巴上砍一刀，等反应到大脑，转过身来，对手早就无影无踪了长虹就象一个大恐龙，对手在尾巴上砍一刀，等反应

24、到大脑，转过身来，对手早就无影无踪了 某管理处处长某管理处处长“有些价格根本每必要降，我出库出得好好的，一调价，反而把别的货堵死了有些价格根本每必要降，我出库出得好好的，一调价，反而把别的货堵死了 某分公司经理某分公司经理”销售政策的调整没有连续性，这其中造成的遗留问题是我开展业务的主要障碍销售政策的调整没有连续性，这其中造成的遗留问题是我开展业务的主要障碍”某管理处处长某管理处处长评评 价价-25-TCL的经营部拥有充分的权力来确保对区域市场进行快速反应的经营部拥有充分的权力来确保对区域市场进行快速反应评价评价对市场变化反应迅速灵活运用销售政策，与客户配合好一线人员职责分明，积极性高降低总部

25、管理幅度TCL经营部拥有的权力经营部拥有的权力业务 价格制定权 销售政策制定权 市场推广计划的预算和使用权 商家信用额度制定权 办事处之间的货源分配权财务 各项费用使用权，招待费用实报实销人事 招聘、解聘权业务开展主要依赖经营部经理，总部对市场的控制能力被削弱如果监控系统不完善，不能及时发现问题，会有很大的风险初期的投入成本较高，以健全职能配？-26-目前的长虹营销管理系统中销售功能突出，但在营销策划功能的改进方面尚有很大的目前的长虹营销管理系统中销售功能突出，但在营销策划功能的改进方面尚有很大的潜力潜力新产品开发设计跟不上市场的需求，外观差，？同多，且上市过程缺乏节奏把握，难以引起消费者的注

26、意整体产品价格与功能配置不尽合理，缺乏差异性梯度区域市场产品的主辅销结构缺乏针对性缺乏对长虹品牌定位的准确把握，缺乏消费品牌形象的整体策划及相应资源广告运作来实行广告代理制，广告商缺乏对企业的 整体了解，导致在策划中缺乏整体性和连贯性没有形成整体的信息收集、研究、共享反馈的制度，随意性大、职责不明确缺乏专业人员和专职的信息分析部门，无法提供分析报告，使公司高层领导面圣大量基础数据难以及时做出决策，？无法及时反馈，准确指导一线的工作新产品推广每每与广告宣传业务员直销员培训和售后服务所需的技术资料的到位脱节，造产品策划产品策划品牌策划品牌策划信息研究信息研究产品管理产品管理成多重负面影响成多重负面

27、影响缺乏有效的控制机制，使产销衔接存在很多问题缺乏有效的控制机制，使产销衔接存在很多问题营销策划有待完善营销策划有待完善品牌投入缺乏科学的效果监测和分析-27-长虹营销系统的一线人员认为营销策划和信息研究还存在许多问题需要改进长虹营销系统的一线人员认为营销策划和信息研究还存在许多问题需要改进信息研究存在的问题信息研究存在的问题营销策划存在的问题营销策划存在的问题Back-up(内部调查结果统计：内部调查结果统计：66个分公司和管理处个分公司和管理处)41151487广告与产品广告与产品上市不同步上市不同步(内部调查结果统计：内部调查结果统计：66个分公司和管理处个分公司和管理处)广告缺乏广告缺

28、乏地方针对性地方针对性营销策划营销策划不及时不及时产品卖点产品卖点不明不明无品牌无品牌策划策划57392523没有规范没有规范的信息系统的信息系统信息分散信息分散共享程度差共享程度差无信息无信息分析分析信息信息无反馈无反馈-28-投入不足、职能分散是导致目前营销策划和信息研究力量薄弱的重要原因投入不足、职能分散是导致目前营销策划和信息研究力量薄弱的重要原因投入不足 营销策划中心为宣传广告中心的策划专业人员力量薄弱，而且前？一下较难吸引？专业人才 资源投入有限策划职能分散 市场推进处、营销策划中心宣传广告中心计划职能横向分解过细、相互间？于协调，难以形成总体策划思路、决策流程过长 纵向在？、管理

29、处、分公司缺乏专业策划人员配置，无法弥补总部功能的缺陷营销策划营销策划信息研究信息研究投入不足 人员投入不足、信息处仅5人，缺乏信息分析研究的功能，销售部？均设置专业信息人员信息收集能力弱 硬件配置弱，信息传递主要靠传真，许多分公司无电脑配置，ERP全面上线还有一段时间也造成了信息传播障碍缺乏统一的信息管理平台 信息分散在不同部门 缺乏良性的信息共享机制 缺乏严格的信息保密机制 信息研究分析和利用的总体思路缺乏营销策划功能不完整，缺乏总体控制能力营销策划功能不完整，缺乏总体控制能力缺乏信息系统，难为决策提供支持缺乏信息系统，难为决策提供支持-29-长虹在产销衔接和新产品开发方面还存在很大的改善

30、潜力长虹在产销衔接和新产品开发方面还存在很大的改善潜力产销衔接产销衔接新品开发新品开发销售系统得不到想卖的产品，而销售计划销售系统得不到想卖的产品，而销售计划的不准确又造成不易生产？的不准确又造成不易生产？新品开发没有对销售形成有力的支撑新品开发没有对销售形成有力的支撑生产计划的提出部门为事业部、营销策划中心处调整，公司评审，实质上仍然是以生产为导向的管理模式目前的职能定位下，各部门无法对库存资金占用、生产计划合理性、利润的负责营销系统内部没有专门的产品策划功能以提出有前瞻性的新品计划和老产品改进计划新品开发管理主要集中在事业部导致无法形成完全以市场为导向的新品开发机构新品上市策划职能分散造成

31、了？节奏把握不准确，？不突出的问题没有形成信息系统的产销衔接提供决策支持营销策划功能的不？使营销部门无法提出生产计划销售部的组织结构和定位，没有形成对？下定单、存在资金占用负责的管理模式信息系统的缺乏导致营销部与事业部多次信息收集而部分信息？，造成新品开发决策缺乏支持目前组织结构下营销系统内部缺乏专门部门负责新品开发管理职能职能定位定位不合理不合理缺乏缺乏科学科学支持支持机制机制-30-产品开发应该强调针对目标消费群和目标竞争对手产品开发应该强调针对目标消费群和目标竞争对手 针对目标竞争对手总结卖点总结卖点 按不同附加功能所需费用确定产品价格 确定主销产品确定价格确定价格 同广告公司确定要传达

32、的信息及具体沟通方式推出新品推出新品 优化区域产品供应组合调整调整 分析市场需求信息市场分析市场分析 从现有产品中选出符合基本需要的产品规格 确定基本价格确定基本确定基本产品产品1）面板/材料 外观细节 按键形式 包装细节调整细节调整附加功能 价格123-博世西门子公司产品开发流程博世西门子公司产品开发流程-Back-up博世西门子博世西门子中国中国西门子德国西门子德国基本产品目录基本产品目录-31-？职能重叠市场推进处、营销策划中心、宣传广告中心部分职能重叠考核不合理对成品仓储中心？费成本的考核 必然导致供货速度受影响职能空间信用控制的滞后导致信息管理空白描述描述职能定位过细导致各中心职能分

33、散，横向职能难以整合组织结构中部分划分错失造成空白点缺乏的科学的考核体系原因原因职能现状调查职能现状调查55%53%41%职能重叠职能重叠考核不合理考核不合理职能空白职能空白N=66-32-目前长虹职能分配不合理导致对分公司的多头管理目前长虹职能分配不合理导致对分公司的多头管理各中心的职能各中心的职能分公司的感受分公司的感受”谁都可以管我，谁都可以不管我“50%的时间在对付外部，50%的时间在对付内部”营销策划中心营销策划中心营销政策的制定与调整促销策划新品上市？审核宣传广告中心宣传广告中心广告促销费用分配产品促光销费用投资审核经济？中心经济？中心融资方案制定财务管理中心财务管理中心定单处理结

34、算“3包”费用报销审核？计算成品仓储中心成品仓储中心供货方案仓运输管理分？管理产品服务中心产品服务中心售后服务管理零配件管理“3包”费用报销审核人力资源中心人力资源中心人员管理工资管理固定资产投资审核定额费用分配？交通费报销-33-长虹目前的各个管理层次缺乏清晰的核心职能定位长虹目前的各个管理层次缺乏清晰的核心职能定位内部调查结果统计内部调查结果统计描描 述述长虹目前缺少针对不同产品的专业策划没能明确的资源划分以支持不同产品，造成目前以？为主体的销售方式，而其余产品难以迅速成长没有形成多产品的总体营销策略与思路空调已进入前5强，但还没有专业的营销策略和策划支持，空调销售已感到明显的压力分产品策

35、划分产品策划66个分公司446区域可以不分区域可以不分资料来源：长虹内部问卷调查，罗兰贝格分析-34-Consequences(4)？专门的销售领导人组织、营销、主？官调 销售专门的销售队伍进行销售决策以减短决策以减短层次少而清晰的决策？。一？空调销售人员可以随时为销售决策人？沟通快速的市场？能力和控制交易的资源交易的资源？给空调的专门？源确保了空调销售的迅速扩张政策到位政策到位？资料来源：罗兰贝格分析-35-TCL？作为销售一线队伍拥有不同产品的专门策划队伍作为销售一线队伍拥有不同产品的专门策划队伍评说评说对不同产品有针对性的政策，与策略并确保顺利准确执行统一指导下的营销策划充分考虑到地区的

36、差异性灵活迅速的市场反应能力专门的信息收集确保信息系统的完善Back-upTCL的？策划功能配置的？策划功能配置经营部经理经营部经理市场策划？空调彩电其余部门促销方案促销计划？品牌推广执行软性方案广告/促销信息的收集和分析卖场管理促销政策的执行信息收集和分析-36-C.长虹长虹电器电器未来未来营销营销组织组织的的总总体体框框架架-37-C1.营销营销组织组织设计设计的总的总体体原则原则-38-营销组织设计需要系统地考虑影响营销系统竞争力的各项因素，最终目的是提高总体营销组织设计需要系统地考虑影响营销系统竞争力的各项因素，最终目的是提高总体营销竞争能力营销竞争能力提升总体提升总体营销竞争能力营销

37、竞争能力彩电市场进入“微利时代”，对营销系统形成巨大的费用压力空调市场尚未形成稳定的竞争格局，长虹空调将面临和前三位品牌直接竞争的状况长虹的DVD和电池目前的市场表现还无法形成新的利润来源缺乏针对不同产品的营销策略和思路缺乏针对不同地区市场特点的差异化操作思路管理的各个层次缺乏清晰的职能划分“集权型”组织架构，决策重心过高品牌推广、产品策划、产品管理等营销功能还有待加强专业化分工过细，增加内部协调的难度协同作战能力不强缺乏规范化的营销管理流程体系决策流程过长，决策的速度、准确度还有待提高部分流程跨越部门众多，沟通和协调难度大，严重影响效率的提升外部市场外部市场营销战略营销战略营销组织营销组织管

38、理流程管理流程竞争对手的市场反应更加灵活竞争对手都在不同程度地调整营销战略？求？新的竞争优势-39-同时，四川长虹营销系统中高层人员对营销组织设计也提出了明确的要求同时，四川长虹营销系统中高层人员对营销组织设计也提出了明确的要求强化营销功能营销组织设计的要求营销组织设计的要求内部市场机制合理的集分权体系有效控制体系营销系统不仅应具有销售功能，还应强化营销功能，培养经营意识强化和规范品牌管理、产品管理、市场策划等重点营销功能形成有效的内部市场机制，营销部门对销售计划负责，并？制造部门按照营销系统的订单进行生产，研发部门按照营销系统的要求进行产品开发客户服务宗旨：营销以市场为中心，制造以销售为中心

39、，采购以生产为中心在营销组织的各个层次合理地配冒权力、义务和责任版权管理、重心下移、总部部分权力下放到大区，大区再组织层层分解对于权力下放以后的实施效果，必须建立有效的监控体系同时建立相应的防范机制来配合权力重心的下移对于品牌广告、产品促销和财务管理方面建立有效的控制体系-40-长虹的营销组织设计还应该满足外部市场环境对营销组织的要求长虹的营销组织设计还应该满足外部市场环境对营销组织的要求民用电池行业的核心竞争要素民用电池行业的核心竞争要素P&G的地区营销组织运作体系的地区营销组织运作体系案案例例渠道控制和管理营销组织运作体系品牌宣传卖场建设和管理价格质量存货管理存货管理经营规划经营规划零售覆

40、盖零售覆盖售点管理售点管理促销设计促销设计促销执行促销执行运输运输仓储仓储铺货铺货*外观外观技术技术75%75%25%25%100%25%25%25%75%75%75%100%100%100%资料来源：GP访谈，P&G，罗兰贝格内部分析*：指经销商对零售商进行铺货责任方责任方责任承担责任承担内容内容比例比例-41-营销组织设计还应考虑职能型事业部和产品型事业部两种不同环境下的营销组织差营销组织设计还应考虑职能型事业部和产品型事业部两种不同环境下的营销组织差异异职能型事业部下的营销组织职能型事业部下的营销组织产品型事业部下的营销组织产品型事业部下的营销组织股份公司采购系统制造系统营销系统股份公司

41、彩电事业部空调事业部电池事业部视听事业部营销营销营销营销特点整合的业务队伍整合的策划体系整合的销售行政体系整合的销售管理体系独立的业务队伍独立的策划体系独立的销售管理体系独立或整合的销售行政体系-42-成功的企业的组织架构千差万别，但核心功能却是一致的：以企业长期利润最大化为成功的企业的组织架构千差万别，但核心功能却是一致的：以企业长期利润最大化为目的而建立的市场营销功能目的而建立的市场营销功能市场营销市场营销公公共共关关系系企企业业文文化化生生产产计计划划务务财财人人力力资资源源售后服务售后服务市场信息市场信息客户开发客户开发广告策划及广告策划及品牌定位品牌定位产品开发产品开发渠道管理渠道管

42、理销售管理销售管理-43-长虹营销组织设计的基本思路：以市场为导向，建立具有强大营销功能的规范化、专长虹营销组织设计的基本思路：以市场为导向，建立具有强大营销功能的规范化、专业化营销组织体系业化营销组织体系分层管理分层管理对营销总部、大区、管理处、分公司的核心职能 进行明确的定位执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配分权管理分权管理强化管理处和分公司的营销职能管理处成为真正的区域决策中心强化营销功能强化营销功能建立独立的市场部门强化品牌推广、产品策划、产品管理、市场信息研究等营销功能发挥协同效益发挥协同效益合理地专业化分工，突出销售、市场、经营、服务四大功能建立目标统一而不是互相冲突

43、的考核体系产品营销专业化产品营销专业化强化针对彩电、空调、视听产品、电池等不同产品的营销计划根据区域市场实际业务的需要，实施业务人员专业化区域组织差异化区域组织差异化重改变“平均主义”，重点地区，重点投入分公司层面在职能和权力实施真正的A、B、C差异化管理-44-同时，营销组织改革必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破同时，营销组织改革必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破管理文化传统的突破：管理文化传统的突破：要实现营销能力和协同效益的发挥，必须突破长虹目前过分强调条线管理而缺乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神营销人员意识的突破营销人员意识的突破要实现销量和利

44、润的“双赢”，必须突破长虹目前许多销售人员的销售意识，强化营销意识，加强经营意识管理能务的突破管理能务的突破新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高-45-C2.“五大平台五大平台”将组成长虹电器营销组织的总体框架将组成长虹电器营销组织的总体框架-46-国内目前的家电企业所采用的营销组织体系主要有国内目前的家电企业所采用的营销组织体系主要有“有线型有线型”和和“矩阵型矩阵型”两种形式两种形式“直线型直线型”营销组织营销组织强调条线管理职权层层分解，下级往往对一个直接上级负责强调有清晰的管理层次总部拥有绝对的权威和权力“矩阵型矩

45、阵型”营销组织营销组织描述强调团队型合理职能体系和管理体系相对分离、交叉构筑地区平台强调各部分有清晰的管理范围总部强调支持和服务总部来把握集权和分权的尺度区域组织的灵活性取决于总部的管理思路和风格“服从命令型”的管理文化控制能力较强特点区域组织拥有很大的灵活性区域组织的自我协调能力很强对人员协调沟通的能力要求很高易于失控Konka长虹特点TCL海尔-47-TCL按照产品的类别分成三大产业群体按照产品的类别分成三大产业群体案案例例TCL集团集团电器集团电器集团信息产业集团信息产业集团TCL股份公司股份公司电话机电工配件销售部销售部销售部电器销售总公司电器销售总公司电脑手机手机电池销售部销售部销售

46、部软件销售部彩电销售中心空调销售中心AV销售中心白电销售中心品牌推广中心信息研究部市场综合部？财务部销售部市场推广部销售部市场推广部销售部市场推广部销售部市场推广部-48-TCL电器销售总公司的矩阵型营销组织体系电器销售总公司的矩阵型营销组织体系案案例例*：TCL的大区不负责任何具体业务，只负责协调和监控总经理彩电销售中心空调销售中心白色家电销售中心财务部储运部市场综合部品牌推广中心信息研究分公司彩电部空调部白电部财务部仓储组计划市场策划售后行政经营部彩电项目比理空调项目比理白电项目经理财务部仓储计划市场策划售后行政分公司彩电部空调部白电部财务部仓储计划市场策划售后行政经营部彩电项目比理空调项

47、目比理白电项目经理财务部仓储计划市场策划售后行政大区*-49-优点优点TCL的营销组织有效地解决了区域组织灵活性的问题，但也存在费用、风险、人员的营销组织有效地解决了区域组织灵活性的问题，但也存在费用、风险、人员等方面的问题等方面的问题案案例例分析分析TCL营销组织的特点营销组织的特点三级法人体系：总部为一级法人，分公司为二级法人，经营部为三级法人，均在当地注册，不同层次之间的建立完全的买卖关系以一线为导向：经营部作为利润中心，承担实现销量、负担费用、创造利润的责任，拥有很大的自主权，分公司虽然为二级法人，但不进行销售业务，承担管理、策划等职能，拥有绝对的权力，是区域权力中心，以模拟利润中心的

48、方式进行考核。大区基本没有业务和管理职能，主要责任是防范风险和协调，总部的核心职能是支持和服务一线交叉管理：每一岗位既接交上层对应职能部门的指导，又要服从经理的领导，分公司经理拥有除财务之处的所有人员的人事任免权“经营型”体系：区域组织不仅承担营销职能，同时还承担经营的责任，销量和利润并重，建立综合型考核体系(如对分公司经理，考核人均回款率、回款总量、任务完成率、完全周转、销售费用、毛利等6大指标)缺点缺点区域组织拥有极大的灵活性，对市场可以进行快速的反应很强的市场经营功能清晰的责、权、利划分有利于发挥协同作战能力营销费用高，人员太多对人员的沟通，协调等素质要求很高，？会出现“多头领导”的局面

49、难于控制，风险较大-50-海尔推行海尔推行“矩阵管理、重心下移矩阵管理、重心下移”的营销组织体系，在总体框架和区域组织上都实行的营销组织体系，在总体框架和区域组织上都实行矩阵式结构矩阵式结构(1)海尔营销组织总体框架海尔营销组织总体框架海尔集团海尔集团产品事业部物流本部商统本部资金流本部海外市场推进部企划部广告部顾客服务部财务部工程部人力资源部工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司华北事业部东北事业部西北事业部华东事业部华南事业部中南事业部西南事业部山东事业部-51-海尔推行海尔推行“矩阵管理、重心下移矩阵管理、重心下移“的营销组织体系，在总体框架和区域组织上

50、都实行的营销组织体系，在总体框架和区域组织上都实行矩阵结构矩阵结构(2)海尔营销组织区域组织结构海尔营销组织区域组织结构华东事业部华东事业部综合部资金流本部江苏工贸江西工贸江苏工贸安徽工贸浙江工贸区域A区域B营销代表营销代表营销代表营销代表？产品经理空调产品经理电视产品经理其他类经理直销员直销员直销员直销员综合部储运策划市场营销人力资源工程其他区域业务产品业务信息员信息员信息员信息员*：虚线代表业务指导-52-优点优点海尔的营销组织有利于贴近市场终端，但同时也带来管理难度上升、组织臃肿等问海尔的营销组织有利于贴近市场终端，但同时也带来管理难度上升、组织臃肿等问题题案案例例分析分析海尔营销组织的