（企业管理）企业再造.doc

1、【企业管理】企业再造也称为组织重建、流程改革。所谓企业再造，动身点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔型结构，改为专业分工、权力下放的小组操作，化简为繁，提升企业的效率与简化企业的层级架构，以达顾客中意。 依据美国治理学者詹姆斯钞票辟（James Champy）在其企业再造（Reengineering the Corporation）一书中指出，由于现今经营环境递变，企业必须进行从內到外、从上到下的全面组织改造，內涵为结构性、行为性与科技性。 企业再造的目标，在于重新设计企业作业流程，以增加绩效。企业再造的做法包括：由第一线执行者作决策，整合有关性的分工功能，以专案经理

2、为沟通要紧桥梁，同时提供多种流程方式，降低对内部操纵、检验与和谐活动的需求，便利工作团队与专案经理全心协力完成特定组织目标。 价值治理（Value Management） 在企业中广泛地被引入治理行为，定义为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到职员的日常工作上，一样的工作性质或咨询题，只要与公司的价值信念一致，职员即不必层层请示，直截了当执行工作或解决咨询题。 美国治理学者肯布兰佳（Ken Blanchard）在价值治理（Managing by values）一书中，认为唯有公司的大多数股票、职员和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到此共好（Gung

3、Ho）的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛同意的核心信念（Core Beliefs），同时在內部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范，始能获得真实的与全面的顾客中意。 价值治理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业职员守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念，以增加组织成员的生活品质滿意度，最终做好顾客服务，连续组织的竞争力和获得可长可久的事业成功。 学习型组织（Learning Organization） 学习型组织（Learning Organization），美国学者彼得圣吉（Peter M.

4、Senge）在第五项修炼（The Fifth Discipline）一书中提出此治理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、持续自我组织再造，以坚持竞争力。 学习型组织应包括五项要素： 一、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景能够凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大伙儿努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。 二、团队学习（Team Learning）：团队聪慧应大于个人聪慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体摸索和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。 三、改变心智模式（Improve

5、Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如顽固己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。 四、自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种制造性的张力，正是自我超越的来源。 五、系统摸索（System Thinking）：应透过资讯搜集，把握事件的全貌，以幸免见树不见林，培养综观全局的摸索能力，看清晰咨询题的本质，有助于清晰了解因果关系。 学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。 知识治理（KM, Knowle

6、dge Management） 知识治理（KM, Knowledge Management）是网路新经济时代的新兴治理思潮与方法，治理学者彼得?杜拉克早在一九六五年即预言：知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。受到一九九年代的资讯化蓬勃进展，知识治理的观念结合网际网路建构入口网站、资料库以及应用电脑软体系统等工具，成为企业累积知识财宝，制造更多竞争力的新世利器。 所谓知识治理的定义为，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、制造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，持续的回馈到知识系统內，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织聪慧的

7、循环，在企业组织中成为治理与应用的聪慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。 一样来讲，知识治理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为： 一、制造企业新竞争价值。 二、增加企业利润。 三、降低企业成本。 四、提升企业效率。 五、建立企业新文化。 远景（Vision） 远景（Vision），或译做愿景、远见，在90年代盛行一时。所谓远景，由组织內部的成员所制订，藉由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大伙儿情愿全力以赴的未來方向。所谓远景治理，确实是结合个人价值观与组织目的，透过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。 远景形成后，组织负责

8、人应对內部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发內部士气，并应落实为组织目标和行动方案，具体推动。 一样而言，企业远景大都具有前瞻性的打算或开创性的目标，作为企业进展的指引方针。在西方的治理论著中，许多杰出的企业大多具有一个特点，确实是强调企业远景的重要性，因为唯有借重远景，才能有效的培养与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，鼓舞职员竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客中意度的目标。 企业的远景不只专属于企业负责人所有，企业內部每位成员都应参与构思制订远景与沟通共识，透过制订远景的过程，可使得远景更有价值，企业更有竞争力。 人力资源治理（HRM, Human Resource Management）

9、 人力资源治理（HRM, Human Resource Management）的定义为，组织中人力资源的治理，意指一个组织对人力资源的猎取、爱护、鼓舞与运用与进展的全部治理过程与活动。 所谓人力资源的意义为，一个社会所拥有的智力劳动和体力劳动能力的人们之总称，包括数量与质量两种。人力资源的观念，起源自60年代，企业界之前名称为人事治理，要紧的差別，在于人力资源视职员为组织的资产，因此需要为职员进展各种人力资源规划与招募考选、薪资福利、教育训练、职涯进展等服务功能，而非传统局限于人事行政的业务。 一样而言，良好的人力资源治理，有助于为企业达到以下的目标： 一、协助组织达成进展目标与远景。 二、有

10、效地运用人员的能力与技术专才。 三、促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。 四、滿足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感。 五、发起且落实组织变革。 六、提升组织成员的工作生活品质。 七、协助企业负责人做出正确决策。 人力资源治理（HRM, Human Resource Management）的定义为，组织中人力资源的治理，意指一个组织对人力资源的猎取、爱护、鼓舞与运用与进展的全部治理过程与活动。 所谓人力资源的意义为，一个社会所拥有的智力劳动和体力劳动能力的人们之总称，包括数量与质量两种。人力资源的观念，起源自60年代，企业界之前名称为人事治理，要紧的差別，在于人力资源视职员为组织的资

11、产，因此需要为职员进展各种人力资源规划与招募考选、薪资福利、教育训练、职涯进展等服务功能，而非传统局限于人事行政的业务。 一样而言，良好的人力资源治理，有助于为企业达到以下的目标： 一、协助组织达成进展目标与远景。 二、有效地运用人员的能力与技术专才。 三、促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。 四、滿足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感。 五、发起且落实组织变革。 六、提升组织成员的工作生活品质。 七、协助企业负责人做出正确决策。 全球运筹治理（Global Logistics Management） 在全球经贸体系下，企业为在国际化市场生存进展，必须建构全球运筹治理（Global

12、Logistics Management）系统，其定义为，在全球化的环境下，企业如何把组织后勤支援活动做最佳的、适当的治理与配置。 全球运筹治理的运筹范畴为全世界，企业应将组织的财务、制造、配送、行销、治理等各方面的活动，进行全球化的整合，结合资金流、资讯流、商流与物流等环結，消极面上达到降低营运成本，主动面上能促进提升企业价值力。 企业导入全球运筹治理的目标，在于企业产品与服务的提供、下单、运输与销售等涉及跨国经贸的活动，都能在企业营运总部迅速与方便的运作。 外包（Outsourcing） 所谓外包（Outsourcing），在讲究专业分工的二十世纪末，企业为坚持组织竞争核心能力，且因组织人

13、力不足的逆境，可将组织的非核心业务委外给外部的专业公司，以降低营运成本，提升品质，集中人力资源，提升顾客中意度。 企业有效的运用外包策略，不仅可幸免组织无限膨脹，更能达到精简、用心专业的目标。例如，在企业行政业务中，盛行运用人力派遣外包策略，将內部的季节性、突发性的人力需求，托付人力派遣公司聘雇约聘人员、临时人员、行政助理、专技人才，再派到公司上班，藉此节约人力成本，以及庞大的劳健保费用。 另外，例如公司的清洁工作、事务性工作或编辑业务、收帐业务等，亦可委外包办。在企业经营的趋势中，外包策略愈来愈受到企业负责人的青睞，外包的好处，在于公司业务可增加灵活性、弹性与代替性。 企业资源规划（Ente

14、rprise Resource Planning） 在快速变动的网路新时代，随着资讯化的脚步日益普及，有效和妥善的运用ERP企业资源规划（Enterprise Resource Planning）系统，有助于企业顺利电子化，并导入电子商务，制造企业新价值。 何谓ERP？这是一种企业全方位资讯系统的核心结构，基于电子商务时代趋向整合与共利的原则，企业和上游的原物料供应商以及下游的经销商、零售商等商业伙伴，相互之间的商业关系，诸如订货、进货、销货、存货、生产制造、交期排程、下单、询价、报价、比价、付款、采购等，以往企业必须透过许多的制式表格，用传真或快递等传送给顾客，再等待顾客回应，造成时刻与流程

15、的白费，现在运用ERP，这些资讯能够运用网际网路有效即时的分享资讯。在互动的过程中，企业不只是共享资讯或商情而已，而是能夠事前协议建立线上互动介面，共同执行含盖企业內外资源整合的自动治理模式。 顾客关系治理（CRM, Customer Relationship Management） 顾客关系治理（CRM, Customer Relationship Management）是企业电子化工作中，专门重要的一环，其宗旨是企业以滿足顾客中意为目标，始能在市场上坚持竞争力。 CRM的定义，确实是导入资讯系统，以规范企业与顾客来往的一切互动行为与资讯，为有效治理企业的顾客关系，应针对所有的顾客进行分层化

16、区隔与差异化服务，并建立资讯架构，企业等级的CRM软体，通常包括行销治理、销售治理、顾客治理等三大功能。 CRM能够有效的解决企业面对顾客的复杂烦琐事务，为企业提供迅速反应顾客需求、弹性回应市场变化、缩短顾客服务时刻与流程、增加顾客服务中意度等效益。 CRM的三大功能为：行销治理的功能，在分析市场价格变化、推测市场趋势以及妥善规划市场活动治理。销售治理的功能，在整合企业的行销资源，统合一切的行销资讯。顾客治理的功能，在提升顾客中意度，抓住核心顾客的需求，开发潜在顾客市场，同时提供线上平台查询介面与透过线上记录，随时回应顾客的咨询题和埋怨，且即时检讨服务流程和进度。 电子商务（Electroni

17、c Commerce） 在网路新经济时代，电子商务（Electronic Commerce）成为企业新兴的营运模式，透过网际网路的网网相连，企业建构电子平台，进行交易与服务。 所谓电子商务的定义，由通讯的角度讲明，在利用电话线、网际网路等方式，传递资讯、产品、服务或付款服务；由企业流程的角度来看，确实是线上商业交易与工作流程自动化的电脑技术的应用。一样而言，电子商务的內容包括：资讯流、资金流、商流与物流。 俗称企业化的企业电子化，应包括五大块核心项目：电子商务（Electronic Commerce）、企业资源规划（ERP, Enterprise Resource Planning）、顾客关系

18、治理（CRM, Customer Relationship Management）、供应链治理（SCM, Supply Chain Management）、知识治理（KM, Knowledge Management）。藉由网际网路无远弗界的特性，企业运用此五项资讯化工具，即能达到电子化、全面自动化的流程。 企业导入电子商务，目的在于符合顾客需求，降低营运成本，增加商机，制造企业新价值链的极大化。 标竿治理（Benchmarking） 标竿治理（Benchmarking），这是一种治理上的有效工具，以衡量组织有关于其他组织的绩效。差不多上，标竿治理认为大多数的企业流程都有相通之处，因此，能够藉著

19、查找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有最佳表現（Best Practice）或足为榜样（Exemplary Practices），或出类拔萃（Business Excellence）的顶尖公司，认真地研究其因此能有如此绩效的缘故，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的打算，执行该打算并检测其执行结果，以使组织能夠更客观地评估其绩效，更能出现缺失，更能了解其他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。 标竿治理通常包括标准标竿治理（Standards Benchmarking）、流程标竿治理（Process Benchmarking）、结果标竿治理（Re

20、sults Benchmarking），值得注意的是，标竿治理往往会以同行、同业、竞争者作为比较的对象，但忽略了真正該见贤思齐的对象，以致于不能发挥标竿治理的真正成效。 企业流程再造（BPR） 企业流程再造（BPR, Business Process Re-engineering），是指由组织过程重新动身，从全然摸索每一个活动的价值奉献，然后运用现代的资讯科技，将人力及工作过程完全改变及重新架构组织內各间关系。在治理学上，企业流程再造是将在80年代显现的各种 Reconstruction、Restructuring等思路和方法，与资讯技术结合起来，并在Michael Hammer 和 Jame

21、s Champy于1993年出版的经典性的著作Reengineering the Corporation中，予以系统性地整合于进展。该书强调，企业流程再造应包括四个要素：全然（Fundamental）、完全（Radical）、明显（Dramatic）和流程（Process）。 企业流程再造的原则为：整合工作流程、由职员下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充和谐、提供单点接触、集权分权并存。 其特色为： 一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善治理流程。 二、舍弃陈旧的治理做法和程序。 三、评估治理流程的所有要素关于核心任务而言是否重要。用心于流程

22、和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。 高绩效组织（High Performance Organization） 高绩效组织（High Performance Organization），即对比于传统组织的组织，通过治理学者的归纳，有关于传统组织而言，高绩效组织通常更具有下列的倾向：技术创新与冒险，重视学习，设计工作去要求许多技能，组织跨部门团队，以援助者与训练者的角色来代替治理者的角色，能够为职员的表现提供回馈，只有极少的治理阶层，让每一位成员都接近客户，能够提升应变力与平稳力，能夠支付与表现相称的酬劳，将企业有关的资

23、讯与全体职员共享，规划资讯系统以支持团队工作，做到社会面与技术面的平稳。 高绩效团队通常是由工作团队、改善团队和整合团队组合建立起来的。高绩效组织中的成员会接管传统治理者与监督者的工作与职责，因此，通常也要同意技术技能、行政技能、人际技能、决策和咨询题解决技能的训练。此外，高绩效组织还须重新设计工作、薪酬系统、资讯系统，并使每个人的绩效目标与组织的使命策略结合在一起。 财务资讯共享治理（Open-Book Management） 财务资讯共享治理（Open-Book Management），源自于John P. Stack在春田再制公司（Springfield Remanufacturing）

24、 的体会，强调公司的成员都能专门容易地取得并分享公司的财务资讯。要紧理念是，如果公司每一位成员都能夠了解财务报表数字所代表的意义，将更能改善治理者与部属之间的关系，职员将更能明白得公司的获利与否，和加减薪的关系。另外，职员将因为了解公司的成本支出状况，更为节约。财务资料的知悉，将会使公司成员在从事生产或提供服务时，做出更适当的行动，更用心从事生产或服务，以便产生更好的资产负债表。 公司成员将因更了解比賽全局而在比賽中更求上进、更忠诚、更加努力、更有成长。为此，在治理技术上，财务资讯共享治理强调实施企业与财务教育，训练职员阅读财务报表的数字的能力。此外，运用三种会议，使职员得知公司的财务现况，这

25、三种会议分別是：前期会报、要紧会报、后期汇报。 经营结果取向治理（RBM） 经营结果取向治理（RBM, Results-Based Management）有关于强调功能的治理、过程取向的治理和重视投入的治理，经营结果取向治理，更用心于从制度的角度治理经营的结果与产出的品质，同时极为明显地将经营治理的分析焦点和运筹焦点，放在经营的结果和治理的绩效上。在治理技术方面，经营结果取向治理专门强调绩效的衡量，以按绩效付给薪酬、按绩效实施治理、按绩效分配预算为原则，运用资讯治理和打算学习，以及灵活地设计各种营收、毛利率、销售成本、资产、负债等财务结果指标来衡量与操纵，以提供监督、评估，与报告经营结果。 经

26、营结果取向治理的咨询题在于，组织要花费大量的时刻去制作各种指标，然而传统的绩效衡量指标却可能无法测算出治理绩效的所有层面，然而，并非所有的绩效都能够量化，指标之间可能是互相冲突的。要实施经营结果取向治理，就须先具备绩效治理的各种成功要件。 大量客制化 （ Mass Customization ） 大量客制化 （ Mass Customization ）有关于工业革命后科学治理提出大量生产的概念，在资讯时代企业能够做到大量客制化的要求。以往大量生产标准化的产品，客制化只能少量生产，现在拜电脑网路连线之赐，消费者经由网际网路下订单，订购自己所需规格的产品，不论是汽车、电脑、牛仔裤等都能够经由网路传

27、送到公司，自己的工厂甚至远在海外的外包协力厂也能够同步获得订单讯息，即刻展开小量多样的弹性生产。 戴尔（Dell）电脑是最能夠把握此一创新行销模式的代表企业之一。要紧成功关键是承诺顾客大量订做，当时其他企业差不多上透过经销商通路销售产品，戴尔却透过网路与直截了当销售（DM），电脑不需通过中间通路，直截了当卖给顾客，顾客只要从网路下单，几天后就能够收到产品。 大量客制化在于如何满足第一线消费者需求，因此顾客关系治理是否建置周全，牵系销售的成败。为了解决这方面咨询题，企业必须将供应商和顾客之间转化为虚拟整合关系，生产做到迅速回应顾客的需求。 一对一的行销（ One on One Marketing

28、 ） 为顾客提供一对一的行销（ One on One Marketing ），以及量身定做的服务，是企业建立顾客忠诚度最重要的过程，也是顾客关系治理最极致的目标。一对一行销重点并非市场占有率，而是顾客占有率。市场占有率是以产品为核心，期望将同一种产品，卖给市场上更多的顾客。强调顾客占有率的一对一行销，则是要把更多的产品或服务，设法卖给同一个顾客。 一对一行销的特色： 一、能够得知传播者更详细的资料。 二、能够针对所瞄准的对象做行销。 三、针对每个人都必须单独做一次重复或不同的动作。 四、每个人是单独被传播，具有隐私性。 五、每个人被传播的內容能够因人而异。 一对一行销的方法或做法专门早就有，但

29、在资讯科技及网路普及的今天更容易落实，因此受到高度的重视。 Don Peppers与Martha Rogers提出的一对一行销观念中，包含了几项重点：顾客占有率、顾客保有与开发、重复购买法则、与消费者对话。因为唯有把握每位顾客的详细资料，才能了解顾客的需求，与其互动且维系良好关系。 一对一网路行销必须重视下述几个关键点： 一、追踪分析顾客的适应与偏好，并与顾客逐步建立长期关系。 二、针对不同的网路族群设计不同风格与诉求的网站（但彼此仍可互相连结）。 三、提供个人化的服务。 四、顾客资讯的取得与应用。 五、有效治理顾客资源，这是网路上进行一对一行销是否成功的关键。 网路行销最重要的两件事是与消费

30、者坚持互动的亲热感，和收集消费者的资料以进行生活形状的分析，这些关系与资料能够最少的成本获得最高的行销效益，网上一对一行销之于大众行销的绝对优势正在那个地点。 加盟连销权 （ Franchising ） 加盟连销权 （ Franchising ），由公司或制造厂商给与经销商或他人在一地区销售或分销其产品的特权，以分享收益作为该特许权的酬劳。在特许权或加盟权的和约中，明订授权人和加盟人的权益义务，授权人必须对加盟人提供经营咨询、协助促销、资金融通及其他各种优待措施。而加盟人则需按一定百分比支付授权人作为权益金。 加盟连销权也经常以特许连锁（Franchise Chain）的形式显现，特许连锁是指

31、授与特许权者（可能是经销商、批发商或服务公司）与同意特许 权者之间所订定的特许契约，约定后者在支付一定代价（权益金等）后，得以使用前者所进展出来的特定商品或服务，甚至是其营运方式、商标、专利权或商誉等。此种特许连锁显现在直营连锁（Regular Chain）的不易快速进展，但自愿连锁（Voluntary Chain）的约束力又不强，因此便舍两者之短，取两者之长，不仅有指挥操纵的统一性，同时又可结合人力、财力急速扩张。 从经营治理或是行销的角度而言，加盟连销权的观念是扩大生意规模途径之一。不论什么类型的生意、产品或服务，你都能够采取特许经营权的策略。特许代理权的策略要成功，第一你必须有一项相当受

32、市场确信的生意，最好是在该行业中具有领先地位及成功的生意模式。授予特许权者所建立业务的标准是否完善，包括生意的日常运作，营业场所的外观，供应商名称及合约等，以及能否定期更新特许代理权运作手册，以适应经营环境的变化，是重要的评估标准。最后，不能够为了赚取权益金盲目的扩充，选择合适的人选并给予适当的理念及技术训练是事业成功的关键。 风险治理 （ Risk Management ） 风险治理 （ Risk Management ）的定义为，当企业面临市场开放、法规解禁、产品创新，均使变化波动程度提升，连带增加经营的风险性。良好的风险治理有助于降低决策错误之几率、幸免缺失之可能、相对提升企业本身之附加

33、价值。 风险的种类包括： 一、市场风险： 市价波动关于企业营运或投资可能产生亏损之风险，如利率、汇率、股价等变动对有关部位损益的阻碍。 二、信用风险：交易对手无力偿付货款、或恶意倒闭致求偿无门的风险。 三、流淌性风险：阻碍企业资金调度能力之风险，如负债治理、资产变现性、紧急流淌应变能力。 四、作业风险：作业制度不良与操作疏失对企业造成之风险，如流程设计不良或矛盾、作业执行发生疏漏、內部操纵未落实。 五、法律风险：契约之完备与有效与否对企业可能产生之风险，如承作业务之适法性、外文契约及外国法令之认知。 六、会计风险：会计处理与税务对企业盈亏可能产生之风险，如帐务处理之妥适性、合法性、税务咨询及处

34、理是否完备。 七、资讯风险：资讯系统之安控、运作、备援失当导致企业之风险，如系统障碍、当机、资料消灭，安全防护或电脑病毒预防与处理等。 八、策略风险：于竞争环境中，企业选择市场利基或核心产品失当的风险。 风险治理原则： 一、强调事前治理。 二、数量化佐证以衡量风险程度。 三、预设最坏的情境。 四、模拟评估。 五、弹性化调整。 关于风险治理政策，应明文订定营业策略或方针、业务打算、內控与稽核制度，建立风险部位限额呈报董事会核定，评估执行绩效并适时检讨修正。 直效行销（ Direct Marketing ） 直效行销（ Direct Marketing ）意即制造商或零售商，不透过店铺等零售据点，

35、直截了当将产品出售给消费者，使通路阶层降至零阶或一阶，减少中间费用，为消费者取得较低价格，也为自己制造较大利润。 直效行销的方式包括了邮购、电话购物、名目购物、网路购物、以及访咨询购物或一样所称的直销组织购物，现在所盛行的顾客关系治理（CRM）事实上也根源于此。直效行销的共通关键，在于确实把握、分析、运用顾客治理资料库，包括顾客的购买履历于个人资料，有效区隔市场，并推测顾客的需求，与再购的频率，并依此制定有效的促销打算。 在实际运作上，直效行销最大的咨询题是接触与配送，直效行销者必须突破顾客摸不到产品，无法产生实体触感的障碍，并在最短时刻內，以最低的成本，将物资配送到客户手中，满足客户的需求。

36、全世界最成功的直效行销者，确实是亚马逊网路书店，但其配送成本，使其连续处于亏损状态，这是直效行销者不得不考量的咨询题。 核心才能 （ Core Competence） 核心才能 （ Core Competence）的意义为，企业优于不人，且为不人无法取代的能力，这是企业的重要无形资产。从市场角度看，企业真正想要做，想要全力投入的事业领域，而且在某些情形下表现专门好的能力。这种能力也具备市场价值，能够制造绩效与利润的能力。 例如，一家零件供应商当同业的交期差不多上订货后三天交货，而这家工厂能够在翌日交货，这确实是这家工厂的核心才能。 一样而言，短交期，低成本，快速回应系统，高度的顾客中意，极低的

37、不良率，快速的研发上市时刻，持续自我创新的能力，高度共识的企业文化，灵活的财务投资治理等差不多上企业的核心才能。 核心才能是企业的竞争利器，缺乏核心才能的公司终将被市场所剔除，有些公司早期拥有专门好的核心才能，但当市场显现更新、更好、更廉价的产品时，旧的核心才能就不能再称为核心才能。核心才能代表公司整体的创新能力，也反应公司对环境的适应力及公司的竞争力，核心能力的治理成为现代经营者的重要课题。 团队建立（Team Building） 团队建立（Team Building）的定义为，建立一个高绩效团队，有以下七个特质： 一、目标（Purpose）： 明白得规划的方法，共同订定目标，对目标有共识，

38、过程也许有不一样的声音，最后能够朝向共同的目标前进。 二、灌能（Empowerment）： 每一人都充分活力，情愿为目标全力以赴，觉得工作专门有意义，能够学习成长，能够持续进步。 三、关系与沟通（Relationships and Communication）： 好的团队来自好的关系，彼此信任，充分沟通和谐，虽有不同看法但会互相尊重，得到共识。 四、弹性（Flexibility）： 团队领导人关于照管团队任务的达成与人员情感的凝聚，保有高度的弹性，能在不同的情境做出适当的领导行为。 五、最佳绩效（Optimal Performance）： 善用团队的各种资源，能在有限的资源之下，制造出最佳的绩

39、效，即团队能做出当时的最佳决策。 六、确信与观赏（Recognition and Appreciation）： 成员能够真诚的赞扬。使对方了解您的感受或他对小组的关心。这是关心团队成长向前的动力。 七、士气（Morale）： 个人以身为团队的一份子为荣，个人受到鼓舞并拥有自信自尊；组员以自己的工作为荣，并有成就感与满足感；有强烈的向心力和团队精神。 通常团队建立的过程中会经历形成期、风暴期、规范期、表现期。每个时期要通过不同的考查，例如，处理观望、化解冲突、进展技能、包容差异等课题，才能形成真正的团队。 灌能（Empowerment ） 灌能（Empowerment ）的意义为，人在执行现有工

40、作时，如觉精力倍增，便有灌能感受。灌能确实是指导不人能够独立完成任务，而慢慢不必依靠你。灌能确实是要你悠闲的做事，也要你为结果负责。灌能确实是做事时有意义感、选择感、能力感、进步感。 当你每日清晨，专门想回到办公室上班，而且心理总是充满兴奋与期待，想着在公司里，有一群同事们每天不停的忙碌，在为我们的以后规划奋斗，想尽方法让各种妄图实现，这确实是灌能的感受与展现。 有了灌能的职员才能有愉悦的顾客，才能替公司制造较高的营收，且促使成本降低。灌能一直是二十世紀末治理者努力追求的理想之一，如何做到灌能，可从以下着手： 一、让同仁清晰地了解任务、目的、目标和角色。 二、连续进展团队成职员作上所需的知识与

41、技能。 三、学习有效的人际和团队关系，及领导技巧。 四、让同仁能夠真正分享决策权和参与权。 五、领导者带领团队的哲学和做法是要激发人的活力。 六、全体人员尊重不同看法、能力和文化背景上的差异。 七、领导者给与每位成员适当的表现的机会。 八、当团队有成就时，鼓舞并感谢个人和小组的成就。 九、保持持续创新的精神及把握连续改善的机会。 竞争力优势（Competitive Edge） 竞争力优势（Competitive Edge）是美国哈佛大学教授麦可尔.波特（Michael Porter）在竞争策略（Competitive Strategy）一书提出的产业竞争分析模式，企业为争取产业內的优势地位，采

42、取的主动攻击或被动防备行为，即竞争策略。 阻碍企业竞争的五种力量为：一、目前的竞争对手。二、潜在的竞争对手。三、替代性的产品。四、顾客的议价力量。五、供应商的议价力量。 企业为争取竞争力优势，应制定竞争策略的目标，使企业的集合价值全部发挥，深入分析一切的竞争对手。波特认为，企业可采纳三种不同的竞争策略：一、差异化策略（Differentiation），包括产品品质、产品创新、产品特性、配销通路等差异化，建立公司专门性。二、成本领导策略（Cost Leadership），包括引进自动化以降低成本，产品设计低成本，与体会曲线低成本等。三、集中策略（Focus），包括市场区隔、研发集中、产品线集中等

43、，以集中公司有限的资源于某一产品的较小市场领域內，建立市场生存优势。 供应链治理（SCM, Supply Chain Management） 在二十世纪末，企业盛行电子化，供应链治理（SCM, Supply Chain Management）确实是一项企业电子化的利器。何谓供应链治理？这是一项运用网际网路的整体解决方案，目的在把产品从供应商即时且有效率的运送給厂商与消费者，将物流配送、库存治理、订单处理等资讯流，进行整合，透过网路传输，其功能在于降低库存、保持产品有效期、降低物流成本，以及提升服务顾客品质。 具体的讲，企业必须迅速整合生产、采购、物流、仓储与顾客服务五大环节，始能面对猛烈竞争的

44、经营环境，这确实是SCM对企业的好处，一样而言，SCM应用在电子商务上，有以下五种功能：一、缩短供应链程的时刻。二、节约库存成本。三、物流通路訊息透亮化。四、物流通路流程简化。五、整合物流、资讯流与资金流，达到效率极大化。 六个标准差（Six Sigma） 六个标准差（Six Sigma），意即实际上排除企业在每一项产品、制程、以及互动方面的误差，以接近其品质目标标准之品质顶尖水准程度，并减少不良品质成本（Cost of Poor Quality）、缩短交期（Cycle Time Reduction）、增进顾客中意度的治理过程和企业衡量。 摩托罗拉公司在80年代后期到90年代中期，第一推动六个

45、标准差行动。差不多上，六个标准差采取预防导向的咨询题解决法、强调主动性的行为、基于资料而做决定、采取长程的规划、将人力视为资产而非成本，同时强调团队的授权与标竿学习。实施六个标准差的公司，能夠一致地将产程的误差率操纵在百万分之三点四以下，成为接近完美品质的标准。 六个标准差的实施，第一步为成立小組，再由小組负责以六个标准差品质水准为目标的打算。每一小组须遵循M-A-I-C的四个步骤：M即评量（Measure），A即分析（Analyse），I即改善（Improve），C即操纵（Control）。此外，为了推动六个标准差，还需要设计战士层级（Warrior Class），使职员同意六个标准差所要求

46、的统计训练，通常这些层级以空手道的技能高低来命名，以奇特公司为例，包括：黑带高手（Master Black Belts）、黑带（Black Belts）、绿带（Green Belts）等。 平稳计分卡（Balanced Scoreboard） 平稳计分卡（Balanced Scoreboard），源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的以后组织绩效衡量方法研究打算，该打算的目的，在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的策略能夠转变为行动。 该研究的结论平稳计分卡

47、：驱动绩效的量度发表在92年哈佛企管评论一月与二月号，差不多上，平稳计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评判组织的绩效。此四项指标分不是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业內部流程（Internal Business Processes）、学习与成长 （Learning and Growth）。 藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，同时兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，同时透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联